项目计划与控制案例

项目计划与控制 习题集

项目计划与控制习题集

第1章 项目计划与控制概述

一、判断题

1. 项目管理的目标就是按时完成任务。（ ）

2. 每一个项目阶段的结束必须以某种可交付成果为标志。（ ） 3. 里程碑即是指一个可交付成果。（ ）

4. 可交付成果必须是可以测量的、可以验证的事实或结果，它可以是有形的，也可以是无形的。（ ）

5. 公民个人可以是项目当事人。（ ） 6. 项目启动就是开始执行项目。（ ） 7. 项目计划是项目经理制定出来的。（ ） 8. 项目控制就是不能改变项目计划。（ ）

9. 跟踪项目进展、进行阶段性评审、报告项目的执行结果是项目实施阶段的重要内容。（ ） 10. 项目管理中计划工作过程、执行工作过程、控制工作过程是截然分开的。（ ） 二、单选题 1．项目是( )。

A．一个实施相应工作范围的计划

B．一组以协作方式管理、获得一个期望结果的主意 C．创立独特的产品或服务所承担的临时任务

D．必须在规定的时间、费用和资源等约束条件下完成的一次性任务

2. 你刚被指派到公司的另一个部门中管理一个大的项目，试图了解该项目是关

《项目计划与控制管理》习题3

一、单项选择题

1．你的经理给了你一份工作范围，要求你马上开始工作，并报给她一份进度计划。你首先应该（ ）。

A、开始对完成该工作范围所需的任务进行估算

B、确定项目干系人并确认工作范围中包括了他们的要求 C、建立一份活动列表，然后给任务分配资源

D、确定一个团队，并获得职能经理对他们参与项目的批准 2. 成本管理计划是哪个成本管理过程领域的输出？（ ）

A、资源计划编制 B、成本估算

C、成本预算 D、成本控制

3. 以下说法错误的是（ ）。

A、虚活动并非实际上的计划活动，无工作内容 B、虚活动的持续时间在进行进度网络分析时赋予0值 C、PDM中没有虚活动

D、虚活动运用于AON中，因为其只有FS的依赖关系 4. 下列哪个风险事件最可能妨碍项目进度目标的实现？（ ）

A、在获得所需批准时的延误

B、购买材料的成本大幅增加

C、产生增加付款要求的合同争议 D、计划的项目执行后审核会议的拖期。

5. 你的项目发生了对每个分配到项目的开发者的

名词解释：

1、项目计划与控制是项目管理过程的两个最重要的环节。项目计划是项目组织根据项目目标的规定，对项目实施工作进行的各项活动作出周密安排的过程。项目控制是根据项目计划，对项目的运行状况进行连续的跟踪观测，并将观测结果与计划目标加以比较，如有偏差，及时分析偏差原因并加以纠正的过程。

2、项目计划制订过程一般应遵循的原则：目的性、系统性、经济性、动态性、相关性、职能性。

3、项目基线：特指项目的规范、应用标准、进度指标、成本指标以及人员和其他资源使用指标等。基线不可能是固定不变的，它将随着项目的进展而变化。

4、项目计划按计划制定的过程，可分为概念性计划、详细计划、流动计划三种形式。 概念性计划通常称为自上而下的计划，任务是确定初步的工作分解结构，汇总出最高层的项目计划。概念性计划的制订规定了项目的战略导向和战略重点。

详细计划：通常称为自下而上的计划，任务是制定详细的工作分解结构图，制定详细项目计划，详细计划的制定提供了项目的详细范围。

滚动计划：意味着用滚动的方法对可预见的将来逐步制定详细计划，随着项目的推进，分阶段地重估自上而下计划制订过程中所定的进度和预算。

5、项目计划的种类：工作计划、人员组织计划（表达形式主要有框图式、职责分

名词解释：

1、项目计划与控制是项目管理过程的两个最重要的环节。项目计划是项目组织根据项目目标的规定，对项目实施工作进行的各项活动作出周密安排的过程。项目控制是根据项目计划，对项目的运行状况进行连续的跟踪观测，并将观测结果与计划目标加以比较，如有偏差，及时分析偏差原因并加以纠正的过程。

2、项目计划制订过程一般应遵循的原则：目的性、系统性、经济性、动态性、相关性、职能性。

3、项目基线：特指项目的规范、应用标准、进度指标、成本指标以及人员和其他资源使用指标等。基线不可能是固定不变的，它将随着项目的进展而变化。

4、项目计划按计划制定的过程，可分为概念性计划、详细计划、流动计划三种形式。 概念性计划通常称为自上而下的计划，任务是确定初步的工作分解结构，汇总出最高层的项目计划。概念性计划的制订规定了项目的战略导向和战略重点。

详细计划：通常称为自下而上的计划，任务是制定详细的工作分解结构图，制定详细项目计划，详细计划的制定提供了项目的详细范围。

滚动计划：意味着用滚动的方法对可预见的将来逐步制定详细计划，随着项目的推进，分阶段地重估自上而下计划制订过程中所定的进度和预算。

5、项目计划的种类：工作计划、人员组织计划（表达形式主要有框图式、职责分

项目计划书

项 目 计 划 书 案例模板

项目计划书

目录 1。项目目标描述

7。项目计划进度表

责任人： 2。组织管理结构 责任人： 3。里程碑计划 责任人： 4。工作分解结构图 责任人: 5. 项目责任分配表 责任人： 6。项目计划 责任人：

责任人： 8。人力资源计划表 责任人： 9。费用分解表 责任人： 10。成本分析 责任人： 11。风险分析 责任人： 12。项目状况分析与进展报告 责任人：

项目计划书

项目目标描述负责人： 1。 交付成果

2。 工期要求

3。 预算投资

项目计划书

组织管理结构图-1责任人： 本项目采用强矩阵式管理模式

总经理人力资源部 财务处 供应处 销售处 行政处 工会 保卫处

项 目 经 理

职员

职员

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职员

项目办公室

项目计划书

组织管理结构责任人:

本项目采用项目式管理模式

总经理

项目协调

项目经理 职员

项目经理 职员

项目经理 职员

职员

职员

职员

职员

职员

职员

项目计划书

项目管理办公室

项目管理办公室

项目计划书

项目重大里程碑

五月 里程碑事件

六月

七月

八月

九月

十月

项目计划书

项目的工作关系表

存货内部控制、盘点计划存在缺陷的案例

案例分析目的：

通过阅读、讨论案例资料，熟悉如何识别存货内部控制、盘点计划是否存在缺陷，掌握存货内部控制、盘点计划对存货监盘及其审计报告的影响。

案例资料：

华兴公司主业是生产和销售手机，其生产的手机全部发往各地经销处和境外销售分公司，华兴公司本部年末仓库不保留产品，各地经销处除自行销售外，还将一部分寄销在各商场。各月初，经销处将上月的收、发、存的数量汇总后报华兴公司财务部门和销售部门，财务部门作相应会计处理。华兴公司生产的手机约有30%出口，出口的手机先发往境外销售分公司，再分销到世界各地。

2010年12月31日，华兴公司的存货账面余额为62000万元，资产总额为140000万元。11月，注册会计师李浩通过华兴公司内部控制的测试注意到，除下列情况表明存货相关内部控制可能存在缺陷外，其他内部控制均健全、有效。

1、 华兴公司以前年度未对存货实施盘点，但有完整的存货会计记录和仓库记录 2、 华兴公司发出手机时未全部按顺序记录。

3、 华兴公司生产手机所需的零星D材料委托XYZ公司代管，但华兴公司未对D材料的

变动进行会计记录。

4、 华兴公司每年12月25日后发出的存货在仓库的明细账上记录，但未在财务部

1 重庆协信城市建设发展有限公司

天骄年华项目控制计划书

（A区）

内部资料 请勿外传 项目控制计划书

(讨 论 稿)

重庆市协信城市发展有限公司

二零零一年二月

第 1 页 共 27页

2 重庆协信城市建设发展有限公司

天骄年华项目控制计划书

“天骄年华”项目控制计划书

目 录

一、 项目章程 1、 最高层目标 2、 目标控制计划 3、 项目授权 二、 项目概况 三、 项目实施计划 1、 前期工作进度计划 2、 项目建设进度计划 3、 资金使用计划 4、 材料供应计划 四、 成本分解控制计划 1、 前期费用 2、 工程费用 3、 财务及管理费用 4、 其它费用 5、 测算 五、 销售计划 1、 营销策划 2、 销售计划 3、 推广计划 六、 构与控制协调 1、 组织架构 2、 控制与协调 七、实施工作流程 八、物管移交计划

九、例外情况处理原则及流程 十、考核、奖励与惩罚

第 2 页 共 27页

3 重庆协信城市建设发展有限公司

天骄年华

控制计划品质部

2009/4/22

目录

0. 本课重点内容 Ⅰ.控制计划定义 Ⅱ.过程分析和控制方法 Ⅲ.制作控制表格说明 Ⅳ.控制计划检查表

Ⅴ.LCD控制计划栏目

本课的学习重点1、控制计划来源

2、控制计划是动态的指导计划3、制定控制的方法 4、控制计划制定与FMEA关系 5、特殊和重要特性 6、控制计划包括的范围

1.0 控制计划定义—— 产品控制计划： Control plan 可缩写成：CP,是先期产品质量策划的一个 输出，为满足顾客要求，对材料,过程进行有效管控的策划计划。 可以从以下几个方面了解控制计划： ——其目的是有助于供方按顾客的要求制造出优质产品。 ——其途经是通过一种结构化的方法为总系统设计、选择和实施增值性的控制方法。 ——对最大限度减少产品/过程的变差的系统作简要的书面描述。 ——控制计划不能代替作业指导书。 ——适用于制造过程和技术的广泛领域。 ——是整个质量策划过程的一个重要阶段。 ——描述了过程的每个阶段(包括进货、加工、出厂)所需的控制措施，保证过程输 出受控。 ——过程的目标是持续更新和改进，控制计划反映了这一策略。 ——控制计划在整个产品寿命周期中维护和使用，它是动态文件。 ——某单个控制计划适用于相同过程、相同

浅谈施工项目管理与项目成本控制

1.施工项目管理的内容和特点

施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。

施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，施工项目管理是具有系统管理的特点的。加强施工项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。对施工项目生产要素进行

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施工项目管理与项目成本控制

施工项目管理是现化企业制度的重要组成部分，建筑施工企业建立现代企业制度必须进行施工项目管理，只有搞好施工项目管理才能够完善现代企业制度，使之管理科学。通过加强项目管理，实现项目合同目标，进行项目成本控制，提高工程投资效益，才能达到最终提高企业综合经济效益的目的，求得全方位的社会效益，从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间。

一、 施工项目管理的内容和特点

施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化