部门管理建议

篇一：公司相关部门工作改进建议

公司相关部门工作改进方案建议

一、盛田销售部：

1、 仪容仪表不符合岗位要求，必须按照员工手册严格执行；

2、 办公环境如办公桌、接待洽谈桌不整洁，乱堆乱放现象

比较严重，必须按照员工手册严格执行；

3、 人员配备不齐，应在6-8月及时储备新鲜血液（销售、汽

车类应届毕业生优先），加强团队精神文明建设，盛田站必须成立不少于8人的销售团队；

4、 销售部应采用晨夕会制度管理（早晨激励员工，明确每

人当天工作计划，夕会解决困难，经验分享）；

5、 每月至少组织2次集中性培训，如产品知识、销售技巧、

职业素养等；

6、 严格执行业务管控表格化制度（工作日报表），综合部定

期抽查；

7、 销售部负责人应从思想上重视起来，严格要求自己，凡

事都应起到模范带头作用，在部门内积极树立典型，形成“比、学、赶、帮、超”的工作氛围；

8、 综合部应积极帮助协调，及时监督指导。

二、总公司综合部：

1、 组建公司内部教练（培训师）队伍

2、 加强对各部门规范化管理的指导监督力度，尤其是销售

部和维修部；

3、 建议定期组织一次公司中高层的工作会议（可定义为月

度经理例会，参加者为总经理、各部门负责人），会议内容包括：a、上月各部门工作总结汇报；b、上月工作表彰（个人或团队）；

原来的经营营销部分成如今的经营部和采购部， 虽然工作各有分工， 但是分工还是不分家，工作还是有着紧密的联系， 紧密的分工合作， 共同在公司更加发挥不同的工作职能， 共同努力提升赛重各项业务指标。

对新建的经营部门， 作为经营部的一员有义务、 有责任、 有目标、 有理想地去做好部门的工作， 做好自己工作范围的事情， 同时对做好部门工作有几点建议和一些个人看法， 不知妥否?请领导思考定夺!

首先， 经营部的工作应该做好职责的分工， 明确工作内容及责任范围。 工作做得不好， 不是任务重、 不是员工不努力、 更不是领导没有用好人。 往往是工作分工没有明确， 工作责任没有落实到实处所造成。 有些事情落在无人去做的区域， 可以说哪个人都可以去做， 然而也可以说不是哪个人的事， 事情不多的时候哪个员工都可以捡起来做， 但是一旦事情多起来了就没有人愿意去管了， 最可怕的就是， 你处于好心去做， 做好了大家相关无事， 如果一旦出现什么问题或是麻烦， 所有的问题就得你来去处理了， 一说到是谁的事时， 都会说前面是谁谁做的， 后面难道你还得逃脱吗?费力不讨好事谁愿意一而再、 再而三的去担当呢?时间一久对于责任不明确的工作事情， 大家就会熟视无睹， 对工作来说就很难开展

部门制度建设

部门制度建设的五个部分 一、部门职责 二、岗位配置 三、岗位说明书 四、部门流程 五、管理制度

以下为办公室建议模式——具体内容要根据实际情况调整

部门制度建设

一、部门职责

部门制度建设

二、岗位配置

三、岗位说明书

部门制度建设

与上级的沟通方式：接受总经理的口头及书面指导，与公司所有高层保持沟通。 与上级的沟通方式 同级沟通： 同级沟通：与各部门负责人、对外企业管理人员保持沟通协调。 给予下级的指导：对本部门员工进行业务指导，与其他部门员工保持业务联系。 给予下级的指导 岗位资格要求： 岗位资格要求 教育背景：硕士以上学历(或同等学力) ,企业管理等相关专业。 经验：5 年以上的工作经历，3 年以上的大中型企业相关岗位管理工作经验。 岗位技能要求： 岗位技能要求 专业知识：熟悉国家建筑行业、物贸行业有关政策法规以及相关业务知识。 能力与技能：较强的组织协调能力、文字表述能力和公关社交能力。

岗位名称 直属上级 工资级别 职能板块

行政秘书 办公室主任

岗位编号 所属部门 直接管理人数 办公室

总经理室日常事 务办理

工作内容 1. 出席由总经理或办公室招集的各种会议，记录和整理会议纪要。 2.草拟公司各类通知、报告、总结以及总经理所需的讲话稿 3.编

日常管理体系图 管理项目例子

以TQM改善企业体质 认识PDCA管理循环 单位的任务与职务订定 管理项目

重要管理项目一览表 重要管理项目 管理基准与目标

明确管理方法与检讨相关标准 何谓相关标准

二，如何订相关标准？

相关标准内容可含点检标准

管理方法与相关标准的检讨计划 检讨相关表格 异常分析

1-2解决问题的思考重点二、异常分析概念

三、异常分析的思考步骤 四、异常分析应注意事项异常分析对策表 异常处置

再发防止的具体作法 异常问题一览表

实绩报告与自主进行日常管理 实绩月报表 权限订定 权限一览表

日常管理体系图

检讨现状 确定任务与职务 确定权限 展开管理项目 修改，制定标准 选定重要管理项目 设定管理基准 应急措施 再发目标计划 防止 应急措施 A P 方法计划 教育训练 查检过程 C D 以结果来诊断 实施 明确相关标准 订定管理方法 教育训练 日常点检 正常 真因 异常分析 依标准实施 与比基较准 正常 不正常 实 绩 收集数据

部门管理之道

课程纲要

1. 2. 3. 4. 部门负责人的职责 与上司相处的七大原则 如何与其它部门负责人共事 如何带领下属取得更大业绩

第1页

一、部门负责人的职责

第2页

1. 部门负责人的位置和角色

经营 决策者 组织执行者 执行实操者

正副总经理、 总监、总助、 高级经理

部门负责人 基础管理者、 工段长、班 组长

第3页

2. 部门负责人的五项原则

① ② ③ ④ ⑤ 自己的职权是组织的信任和任命 在职场上的一言一行都要代表组织 坚决服从上级的决定或决策 在职权范围内做事(不要越位) 树立全局观念，具有化繁为简的能力

第4页

信任是一种巨大的力量

1. 是对你人格的认同；

2. 是对你能力的认同；

3. 是对你思想的认同；

4. 是对你未来的认同。

第5页

庖丁解牛的启示

现实工作中人们往往把事情复杂化。想到庖丁解 牛，表面上看，牛无疑也是很复杂的，但是，庖丁 解牛，为什么能一刀下去，刀刀到位，轻松简单， 原因是什么？是因为掌握了它的结构与机理。牛与 牛当然各不相同，但不管中国牛和美国牛，其结构 和机理是一致的；每个部门负责人的工作也各有各 的面貌，其基本原理也是近似的。庖丁因为熟悉了 牛的结构与机理，自然懂得何处下刀。工作也一样， 如果我们能透解了、领悟了工作的道理，摸

日常管理体系图 管理项目例子

以TQM改善企业体质 认识PDCA管理循环 单位的任务与职务订定 管理项目

重要管理项目一览表 重要管理项目 管理基准与目标

明确管理方法与检讨相关标准 何谓相关标准

二，如何订相关标准？

相关标准内容可含点检标准

管理方法与相关标准的检讨计划 检讨相关表格 异常分析

1-2解决问题的思考重点二、异常分析概念

三、异常分析的思考步骤 四、异常分析应注意事项异常分析对策表 异常处置

再发防止的具体作法 异常问题一览表

实绩报告与自主进行日常管理 实绩月报表 权限订定 权限一览表

日常管理体系图

检讨现状 确定任务与职务 确定权限 展开管理项目 修改，制定标准 选定重要管理项目 设定管理基准 应急措施 再发目标计划 防止 应急措施 A P 方法计划 教育训练 查检过程 C D 以结果来诊断 实施 明确相关标准 订定管理方法 教育训练 日常点检 正常 真因 异常分析 依标准实施 与比基较准 正常 不正常 实 绩 收集数据

测试部门的管理规范

测试部门管理规范编写人

邮箱曾一岚elanzeng@

测试部门的管理规范

目

一

1

2

3

4

5录测试流程规范.....................................................................................................3需求分析阶段.....................................................................................................................3用例设计阶段.....................................................................................................................4测试实施阶段....................................................................................................................

组织部门自身建设存在问题及对策建议

一、突出问题 1、人员结构趋于合理，但有待于进一步优化。一是专业知识结构比较单一。据调查统计，我部23名干部法律类毕业的16人，约占69.5％；管理类毕业的3人，占13％；文史哲类毕业的2人，约占8.7％。由此可见，我部干部理科毕业的人员少，系统学习过并懂得经济管理知识的不多，而学过法律、文史哲等文科专业知识的干部

占绝大多数。二是性别结构搭配失衡。2005年以前我部只有1名女干部，现有女性组工干部4人，男女性别比依然高达4.75:1，性别搭配的比例依然不太合理，对女性组工干部在开展组织工作中的优势重视和发挥得不够。

2、队伍素质明显提升，但有待于进一步提高。一是理论素养有欠缺。有的干部对理论学习根本没有深入研学的兴趣，对马克思主义、毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想进行系统性、经常性学习不够。平时搞政治理论学习也只是读读报纸、看看文件，对新时期党的路线、方针、政策学习理论理解得不透，因而理论功底不牢，理论水平不高，思路不开阔，运用理论指导组织工作实践的能力比较弱。二是知识面偏窄。有的干部到组织部门工作的时间不长，只熟悉与自己岗位相关的组工

公共部门战略管理

大连理工大学21世纪发展研究中心 ? 主要内容 ? 导论：公共部门战略管理的兴起 ? 公共部门战略管理的基本概念 ? 公共部门战略管理系统分析 ? 公共部门战略管理的过程 ? 公共部门战略规划 ? 公共部门战略实施 ? 公共部门战略评价 ? 公共部门战略变革 ? 公共部门战略思维 ? 公共部门战略管理的未来 ? 导论：公共部门战略管理的兴起 1.1 私营部门战略管理发展的回顾

公共部门战略管理的兴起与私人部门（企业）战略管理的示范性影响密不可分。二次大战后，军事战略概念被逐步引入工商业管理领域，最终发展成为一种新的管理科学分支学科。 战略（strategy）：对战争全局的筹划和指导。古希腊语理解为指挥军队；我国古代军事名著《孙子兵法》：“兵者，诡道也”；德国的克劳塞韦茨在《战争论》：“战略是为了达到战争目的而对战争的应用”；“战争必须为整个军事行动规定一个适合战争的目标” ? 由于经济、社会、科技的发展，战略概念逐渐扩大到其他领域，其含义也扩展到对带有全局性的问题所做得长远谋划。战略概念和战略思维最早受到企业的重视，二战后得到广泛的应用。

企业战略管理兴起企业战略研究是

部门预算管理办法

为了使本单位的预算编制在走向科学化、规范化、法制化。 一、预算编制原则

（1）必须以党和国家的方针政策以及各项法律法规为依据。 （2）必须以本地区国民经济和社会发展计划为基础。 （3）必须以收支平衡、略有结余为准则。

（4）必须遵循完整性原则。单位的预算必须包括单位的全部财务收支，不得遗漏。

（5）必须遵循真实性原则。单位的预算收支项目的数字必须依据充分确定的资料，按批准部门认可的计算依据和计算方法计算得来，不允许估算。

（6）统一性原则。预算编制必须按照统一的预算科目和规定的收支标准、程序进行计算编制。

（7）年度性原则。要求各事业单位的预算必须按财政年度进行编制。 （8）讲政治的原则。事业单位的预算要体现强烈的政治责任和社会责任。 二、部门预算编制方法和程序 单位预算的编制采用零基预算法。

1、摸清家底，对本部门、本单位的所有可供使用的资源进行清理和计算，产生本年度的收入和可供使用的资源预算。 2、对部门和单位的本年度人员机构和所有提出的各项工作任务进行排队，然后，根据轻重缓急，确定本年度本部门本单位必须做的几项工作，同时计算每项工作的实际成本，确定每项工作完成后所达到的最终效果，

3、核定每项工作所需经费，并在预算编制