管理模式与运营模式的区别与联系

产业园管理模式与运营模式

一、管理模式：

1、行政主导型管理模式； 2、公司治理型管理模式； 3、还是混合型管理模式？

二、运营模式：

1、以工业厂房出租和销售为主，以土地出让为辅； 2、以代地方政府招商为主，以商业开发为辅；

3、以入园企业进行全方位服务为主，以整体物业管理为辅。

三、赢利模式：

1、以厂区建筑物销售提取利润； 2、以厂区建筑物出租收取费用； 3、以土地出让差价赚取利润；

4、以说明入园企业提供平台收取服务费用；

5、以配套设施和配套（商业、住宅）服务收取合理费用；

四、建设模式：

产业园的建设模式是：“政府推动与管理、企业开发与招商、产业升级、市场运作”。政府推动与管理，就是在政府的指导下，由我企业配合当地政府具体制定符合当地实际的产业园建设方案，并利用双方资源，促进方案实施。企业开发与招商，就是政府不直接介入产业园的具体建设经营，而是由企业帮助招商及投资开发物业，由愿意并有实力和信誉的大型公司，或企业联合体负责规划建设和经营等工作。

产业园管理模式与运营模式调查

一、管理模式

1、产业园管理模式属于行政主导型管理模式，公司治理型管理模式， 还是混合型管理模式？ 2、产业园招商经验如何？ 3、产业园规划经验如

新地铁运营管理模式交流北京地铁运营一分公司2008年11月

主要介绍内容一、北京地铁总体情况 二、运营一分公司情况介绍 三、北京地铁发展

一、北京地铁公司 总体情况

北京地铁是中国第一条地铁。1965年7月1 日北京地铁第一期工程开工， 1969年10月 1日建成通车。从此，结束了中国没有地铁 的历史。

地铁公司简介北京市地铁运营有限公司是承担北京市城 市轨道交通线路经营管理的专业公司，根 据与业主签定的委托运营协议及相关合同， 履行业主项目经营管理职能。具体负责对 受托地铁线路进行运营管理及广告、商贸 等经营活动，统一管理受托地铁线路的指 挥调度系统。

目前北京地铁有运营线路8条，分别是： 1号线、2号线、5号线、10号线、八通线、 十三号线、机场线、奥运支线。总长200 多公里，车站123座。拥有职工一万一千 人，年客运量约7亿人次，日均客运量 240万人次，最高日运量达292万人次。

八条运营线路

公司运营业务涉及专业有车辆运输、客运 组织、行车电力调度、供电、通信信号、 机电和线路等。另外，公司还经营以地铁 相关资源开发为主的多角化业务，主要包 括经济技术贸易、广告、地下通信、房地 产开发、商贸、旅游度假、教育培训、建 筑安装、车辆制造、工

A管理模式学习心得

2016.2.15

A管理模式为改革开放初期，国内的职业经理人结合国外先进的管理模式与国内的企业管理现状总结的一套国内企业适用的管理模式。该模式系统、完整，具有灵活性、适应性，可以依靠自身的机制调整、修复和发展。

A管理模式为实用的企业内部行政管理模式，由8个系统组成：组织系统、企业文化系统、垂直指挥系统、横向联络系统、检查反馈系统、预算计划系统、人才选用和招聘系统、培训系统、激励系统。

经过学习，我觉得管理就是通过权力、利益的分配让职员完成任务，经理是就是权力调配者，但是经理又受到监督和控制，任何管理人员都不能凌驾于企业之上，包括董事长。

我重点学习了组织系统，重点内容总结如下：

1、组织系统的重点为组织分工，分出部门和岗位，分别用机构图和岗位图来表示。

2、机构图描绘的是一个企业内部所存在的不同级别的部门，与其联系的是部门职能。岗位图描绘的是按指挥网络连接起来的工作岗位，与其相联系是责任和权利。

3、组织系统表的五要素为：部门、岗位、编制、级别、指挥线；其中决定部门划分的是职能，例如生产部门、控制部门、支持部门；岗位是按照固定的任务分工的；编制为根据组织机构、人员定额，设置每个岗位人员的数量；级别分为高管层、管理层、职

A管理模式学习心得

2016.2.15

A管理模式为改革开放初期，国内的职业经理人结合国外先进的管理模式与国内的企业管理现状总结的一套国内企业适用的管理模式。该模式系统、完整，具有灵活性、适应性，可以依靠自身的机制调整、修复和发展。

A管理模式为实用的企业内部行政管理模式，由8个系统组成：组织系统、企业文化系统、垂直指挥系统、横向联络系统、检查反馈系统、预算计划系统、人才选用和招聘系统、培训系统、激励系统。

经过学习，我觉得管理就是通过权力、利益的分配让职员完成任务，经理是就是权力调配者，但是经理又受到监督和控制，任何管理人员都不能凌驾于企业之上，包括董事长。

我重点学习了组织系统，重点内容总结如下：

1、组织系统的重点为组织分工，分出部门和岗位，分别用机构图和岗位图来表示。

2、机构图描绘的是一个企业内部所存在的不同级别的部门，与其联系的是部门职能。岗位图描绘的是按指挥网络连接起来的工作岗位，与其相联系是责任和权利。

3、组织系统表的五要素为：部门、岗位、编制、级别、指挥线；其中决定部门划分的是职能，例如生产部门、控制部门、支持部门；岗位是按照固定的任务分工的；编制为根据组织机构、人员定额，设置每个岗位人员的数量；级别分为高管层、管理层、职

社区脑卒中管理模式的建立与探索

脑卒中是一种世界范围内的慢性非传染性疾病，也是导致成人残疾的首要原因，给个人、家庭和社会造成了沉重的经济和精神负担。为探索在社区人群中防治脑卒中（以防为主）的有效途径和办法，虹口区开展了脑血管病综合防治研究。

一、背景

持续上升的发病率 2008年公布的第3次全国死因调查显示脑血管病已成为首位死因，尤以缺血性卒中为最。脑卒中对人类健康的威胁越来越大，尤其在发展中国家，因人口老龄化和脑卒中危险因素的普遍流行导致脑卒中发病率呈上升趋势。

人口现状 据区统计局统计，2011年虹口区户籍人口中65岁以上老人14.05万，占户籍人口的17.77%。问卷调查显示，15岁以上居民，吸烟23.7%，超重或肥胖占23.2%，高血压病24.3%，糖尿病10.5%，血脂异常14.2%。老龄化与多种危险因素使脑卒中成为虹口居民健康的严重威胁。

社区防控能力相对薄弱 社区卫生服务还处在发展完善阶段，对卒中指南的认识及利用程度不高，重医疗、轻预防，重药物治疗、轻健康教育等情况仍然存在。居民在脑卒中防治方面的健康知识知晓率和健康行为实施率需要提高[5]。2

二、工作目标

实现脑卒中的全程、规范化管理，真正让社区居

顾客管理模式——肯德基与麦当劳

在我们的记性中，麦当劳和肯德基不是脸对脸，就是肩并户。长期以来，它们对垒圆筒冰激凌、辣鸡翅、鸡腿汉堡等同类产品的帮事，也早就为我们所津津乐道。在全球化形势下，麦当劳跟肯德基都在中国占有了稳固的市场。麦当劳以麦当劳叔叔造型，肯德基以肯德基上校造型，都藉此来增加企业对顾客的亲和力。

但为什么同样是世界顶级的优秀快餐企业，同为连锁经营体系，与肯德基相比较，麦当劳拥有更悠久的营运背景、更雄厚的企业实力、更强势的品牌资产。然而，在中国肯德基远远领先麦当劳，成为中国人了解西式快餐的第一品牌，理直气壮的登上了中国西式快餐第一把交椅。

肯德基较麦当劳在中国有以下优势：1、先入为主。在美国，肯德基一直是一种低端产品，而在中国，却成了一种中端甚至是中高端的产品。一步领先，步步领先，就在麦当劳谋划进入中国市场的时候，肯德基已经开始了它的扩张。规模也远超过麦当劳的规模，肯德基的餐厅总数是1500家，而麦当劳却只有700家。2、市场竞争态势不同。肯德基的市场优势为商品的独特口味。在中国做适合中国消费的品种，如鸡肉卷、玉米汤、全家桶等；麦当劳的市场优势在于清洁、快速、品质、服务、价值感。3、行销定位策略不同。肯德基定位在“家庭成员的消费”，提供

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浅析现行公立医院运营管理模式

作者：李茶心

来源：《沿海企业与科技》2006年第11期

[摘要]文章通过分析医院管理模式定位的错误和人事制度与激励机制的不适应等问题，说明现行公立医院运营管理模式的滞后和不适应性，同时阐述医院内部管理的误区，提出深化公立医院的治理体制改革，建立现代医院制度是解决问题的关键。 [关键词]公立医院；运营管理模式

[作者简介]李茶心，厦门市思明区医院会计师，福建厦门，361004 [中图分类号]R197 [文献标识码]A

[文章编号]1007-7723(2006)11-0105-03

一、现行公立医院运营管理模式的滞后和不适应性 (一)医院管理模式定位的错误

要证明一种方法是否可行，是看其先决条件的正确性。同理，要改变医院管理模式，那么必须要对医院的定位的正确性进行分析。

1．国家对医院的定位的过时。由于历史的原因，现存的医院管理体制是卫生行政部门既管卫生，也办卫生，医院与政府职能管

A管理模式（摘要）

一、重要观点

受监督的个人负责制 企业运作以预算为核心 一个上级的原则

既无重叠，又无空白的分工原则 逐级指挥、逐级报告的原则 工作程序控制各部门之间的动作 指挥系统不能任意改变工作程序 必要时才设副职 四小时复命制

述职是双边的，不是集体的 检查可以越级，检查必须重叠 \合适偏高\的用人原则 员工要保护自己，表现自己 鼓励员工的雄心-Ambition 管理模式不能拼凑，不是\百衲衣\把80%的命令变成培训

动力加润滑，企业才能正常运转 竞争是激励的基本手段；

发展企业是激励员工的最好手段。

二、垂直指挥系统

（一）垂直指挥的依据与原则

垂直指挥的依据与原则，在管理中关系到我们的决策、最高层的意志是否能准确、迅速地传达到最下层，并得到执行。

1

1．垂直指挥的依据：解决一个企业从上至下的权利分配主线，其依据是组织系统表里的岗位图。指挥线两端连接的岗位是指挥与被指挥的关系。 2．垂直指挥的原则：

A．服从的原则。这里讲的服从是指无条件的服从，在一般情况下，下级无权裁定上级的对错，上级的对错由上级来裁定，如下级感觉是明显的错误，可在私下里劝告上级，建议没采纳，仍要

A管理模式（摘要）

一、重要观点

受监督的个人负责制 企业运作以预算为核心 一个上级的原则

既无重叠，又无空白的分工原则 逐级指挥、逐级报告的原则 工作程序控制各部门之间的动作 指挥系统不能任意改变工作程序 必要时才设副职 四小时复命制

述职是双边的，不是集体的 检查可以越级，检查必须重叠 \合适偏高\的用人原则 员工要保护自己，表现自己 鼓励员工的雄心-Ambition 管理模式不能拼凑，不是\百衲衣\把80%的命令变成培训

动力加润滑，企业才能正常运转 竞争是激励的基本手段；

发展企业是激励员工的最好手段。

二、垂直指挥系统

（一）垂直指挥的依据与原则

垂直指挥的依据与原则，在管理中关系到我们的决策、最高层的意志是否能准确、迅速地传达到最下层，并得到执行。

1

1．垂直指挥的依据：解决一个企业从上至下的权利分配主线，其依据是组织系统表里的岗位图。指挥线两端连接的岗位是指挥与被指挥的关系。 2．垂直指挥的原则：

A．服从的原则。这里讲的服从是指无条件的服从，在一般情况下，下级无权裁定上级的对错，上级的对错由上级来裁定，如下级感觉是明显的错误，可在私下里劝告上级，建议没采纳，仍要

家乐福管理模式

当年，家乐福带着先进的管理模式、购物机制进入中国，受其吸引，厂家心怀梦想纷纷与其合作。然而，时至今日，当初慕名而来的供应商，却被家乐福漫无边际的收费，压得喘不过气来??

谈起国内厂、商之间的紧张关系，就绕不过家乐福。

当年，家乐福带着先进的管理模式、购物机制进入中国，受其吸引，厂家心怀梦想纷纷与其合作。然而，时至今日，当初慕名而来的供应商，却被家乐福漫无边际的收费，压得喘不过气来??

厂、商关系的一次标志性事件2003年6月上旬，“炒协”旗下阿明、台丰、洽洽、正林、阿里山、大好大、小刘等9家与家乐福有业务往来的常务理事会企业向家乐福暂停供货。而对于此次“炒货风波”，业内专家均认为这是中国零售界具有“标志性”意义的事件--供货商第一次以行业协会的形式向国外零售巨头叫板。

事实上，对于这场风波，连家乐福也不得不承认这是其进入中国以来遭遇的最大一次危机--“炒货风波”刚起；紧接着，造纸业“半途杀出”，使家乐福再度被推到了风口浪尖。尔后，炒货风波“跨”出上海，南京家乐福也遭“讨伐”。没过多久，家乐福低价搅局惹恼春兰空调，后者扬言要给予家乐福高达5 万元的重罚。最终令双方颇深的积怨爆发的直接导火索是家乐福没有答复炒货协会提出的“11条建