国美并购永乐的启示

企业合并之国美并购永乐

目录：

一、并购前公司简介 1、国美简介 2、永乐家电简介 二、国美永乐合并过程 1、国美动因 2、永乐动因 3目标对象分析 4、时机选择 5、合并方案 三、并购后业绩分析 四、案例总结 正文：

一、并购前的公司简介 国美简介：

国美电器集团作为中国最大的家电零售连锁企业，成立于1987年元月一日，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。始终坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，得以蓬勃发展。 在国家商务部公布的全国商业连锁前三十强排名中，国美连续多年蝉联中国家电连锁第一、中国商业连锁第二，持续领跑中国家电零售连锁业。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。

国美电器集团不断追求创新经营，更侧重商品定位，强调提高经营商品的档次与技术含量，并逐步加快在各大城市建设超大型旗舰卖场的步伐。在近20年的发展历程中，国美电器集团始终站在中国家电业发展的最前沿，全面引领家电消费潮流，向消费者展示未来

企业合并之国美并购永乐

目录：

一、并购前公司简介 1、国美简介 2、永乐家电简介 二、国美永乐合并过程 1、国美动因 2、永乐动因 3目标对象分析 4、时机选择 5、合并方案 三、并购后业绩分析 四、案例总结 正文：

一、并购前的公司简介 国美简介：

国美电器集团作为中国最大的家电零售连锁企业，成立于1987年元月一日，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。始终坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，得以蓬勃发展。 在国家商务部公布的全国商业连锁前三十强排名中，国美连续多年蝉联中国家电连锁第一、中国商业连锁第二，持续领跑中国家电零售连锁业。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。

国美电器集团不断追求创新经营，更侧重商品定位，强调提高经营商品的档次与技术含量，并逐步加快在各大城市建设超大型旗舰卖场的步伐。在近20年的发展历程中，国美电器集团始终站在中国家电业发展的最前沿，全面引领家电消费潮流，向消费者展示未来

试论投资银行 在企业并购中的作用 ——以国美并购永乐为例

小组成员：余舒婷 金融（1）班 2009300110022

黎 婕 金融（5）班 2009300110043 冯祺琨 金融（5）班 2009300110054

目录

一、基本概念介绍 ........................................................................................................................... 1

（一）投资银行的定义 ........................................................................................................... 1 （二）投资银行的特点 ........................................................................................................... 1 （三）投资银行的具体业务 ..........................

国美并购永乐案例分析

企业通过企业并购进行扩张是当下普遍的一种形式，而且也是行之有效的方式。但企业并购带来的不仅是规模效益，稍有不甚，给企业带来的可能是灾难性的后果，因此，企业的并购分析不仅仅是一种策略管理，更是一个公司的财务管理。本文就企业并购的账务风险做了简要分析，并对风险提出控制措施。

由于企业并购不仅涉及到并购方的经营战略、目标选择、并购成本及并购后整合等问题，更涉及到融资、支付、财税、法律、政策等方面的一系列工作安排，整个过程异常复杂。在并购的整个过程中，企业将面临一系列风险，应该采取措施进行相应的防范，使得并购活动顺利完成，达到并购目的。本文通过对企业并购的研究，结合我国国情，分析并购过程中常见的风险并提出相应的防范措施。第一部分对企业并购进行了简要的概述；第二部分列出了企业并购的动因；第三部分分析了企业并购收益的分析；第四部分提出了风险与风险的防范分析；第五部分提出了建议和结论。

关键词：企业并购 收益 风险 分析与防范

English abstract

Enterprises through mergers and acquisitions to expand is the common form, but also

TCL跨国并购失败的原因和启示

一、TCL跨国并购历程 （一）TCL集团简介

TCL集团股份有限公司创立于1981年，是全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，经过30多年的发展，已成为一家特大型国有控股企业。旗下拥有TCL多媒体科技、TCL通讯科技和通力电子三家上市公司。业务涉及家电、信息、通讯、电工等四大行业，集研发、生产、销售于一体。2013年，TCL集团全球营业总收入853.2亿元，其中，TCL多媒体2013年LCD电视销量1718.4万台，全球市场占有率达6.5%，居全球第三位，并以18.1%的市场占有率继续位居中国市场第一位。截至目前，TCL 75000名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲，在全球80多个国家和地区设有销售机构，并在全球拥有23个研发机构和21个制造加工基地。

（二）TCL跨国并购的动因 1. 经济全球化趋势的推动

世界经济日益一体化，自由市场的意识形态被越来越多的国家所接受。随着国际贸易壁垒和投资限制的减少，使企业可选择最佳区位来组织生产，将产品市场扩展到其他国家。TCL为充分利用经济全球化提供的便利以及自身竞争力的提高，大力开展跨国并购，促进企业国际化。

2. 国家政策支持

为进一步落实“走出去”战略，我

小议国美之争给家族企业的启示

小议国美之争给家族企业的启示

推荐阅读：为了中国为数众多的家族企业有良好的发展，更为了保护我们的民营企业，必须有更公正的环境，更完善的法制和制度体系，来保障相关者的利益。从国美内争的事件中，我们至少可以得到三点启发，可以用来指导我们的民族企

关键词：国美；黄光裕；家族企业

摘要：创始人黄光裕和职业经理人陈晓这场争端其实是早就埋下的种子生成的，对中国家族企业的发展影响深远，势必成为企业管理的一个经典案例，对我们的民族企业发展有有益的启示。

一、国美内争的发端

从2006年国美收购永乐，到2010年9月28日国美临时股东大会上演巅峰对决。一个是企业创始人，一个是其雇佣的职业经理人，黄光裕和陈晓的争端引发了无数人的关注。

黄光裕1986年创建国美电器，带领国美从一家小门店从北京走向全国，再走向世界，成为一个有巨大影响力的民族企业。国美在2004年上市，2006年收购同为在香港上市的永乐电器。收购之后，永乐原董事长陈晓在国美任总裁，这是国美争斗的开始。

收购之后相当长一段时间，黄光裕对陈晓十分客气，在外界猜测陈晓可能被黄光裕身边旧将架空时，黄光裕做出了许多让其他人想不到的事情。“为了显示对陈晓的尊重，黄光裕甚至在国美总部为陈晓安排了一间

《国美大争下的中国公司治理启示》

摘要：以黄光裕和陈晓为舞台主角的国美大争，是世界公司发展史上的一个影响深远的事件。在国美大争中，涉及公司治理、制度安排、经理选用、伦理道德等多方面的范畴，对现代企业制度的完善具有重大参考意义。文章对国美大争产生的原因进行了详细剖析，指出了争夺董事局席位和股权比例是大争的实质主要原因。最后，文章从委托代理机制下构建企业创始人保护机制、控股权的安全边际设置、职业经理人在情理法之间的抉择等几个方面总结了国美大争的启示。 关键词：国美 公司治理 委托代理 自律

国美大争，震惊中外。9.28一役，黄氏保住了第一大股东地位并成功地削弱了国美董事局权力，而陈氏保住了职位和面子，黄氏得实，陈氏得名，各有斩获和遗憾，辩证地看结果还是很理想的。更重要的是，抛开黄陈之争的恩恩怨怨、是是非非，国美控制权之争是研究公司治理实践的无比生动、鲜活和极具代表性的案例，涵盖公司治理、经营管理、资本运作、品牌管理、公共关系与危机管理、投资者关系、体系建设、人才选用、文化管理、伦理道德、经理人权利义务角色定位、商战博弈等企业管理和社会生活诸多方面的问题，特别是对中国公司治理的理论研究、操作实务等都将产生深远的影响。

一、国美大争始末

（一）国

“美”“乐”合一，水涨船高？

——国美收购永乐对股东财富影响的案例研究

汤谷良1 王文静

（对外经济贸易大学 国际商学院 北京工商大学 会计学院）

摘 要：本文以国美收购永乐事件为案例，首先分析了两公司合并的动因，主要是为了形成资源的联合以期获得市场中的竞争优势，随后运用事件研究法，采用风险调整后的非正常报酬率作为变量指标观察两公司合并后累计超额报酬和股东财富的变动情况，发现合并事件并没有给两公司的股东带来财富的提升。最后本文对这一结果给出了一些评论并总结了研究存在的局限性。

关键词：并购 股东财富 事件研究法 超额报酬率

一、引言

对于处于同一行业中企业的横向并购，理论上讲可以使资本在同一市场领域中得以集中，通过合并减少竞争者数量，缓解竞争压力，同时确立或巩固企业自身在行业中的优势地位，从而提升企业价值。Healy、Palepu和Ruback（1992）对1979到80年代中期美国最大的50起公司兼并后的业绩状况所进行的研究发现，兼并后公司的资产收益能力显著增长，并取得更高的经营活动现金流量。Bradley,Desai和Kim研究了1963年到1984年之间的236起收购，结果表明，在合并日宣布后，主并公司和被并公司

欧美并购规制政策中效率条款的演进

及对中国的启示

余东华

摘要欧美是较早制定和实施并购规制政策的国家，经过长期司法实践和多次修改完善，已

经形成了较为完整的企业并购法律规制体系。从欧美近百年并购规制政策的演进历程可以看出，

效率作为并购竞争效果评估的肯定性因素日益受到重视，并购规制政策中效率条款的地位不断得到提升。只要并购带来的效率能够强化并购企业采取有利于竞争和有益于消费者的行动能力和动力，从而抵消并购可能给竞争带来的负面影响，反垄断当局就不会宣布并购与有效竞争不相容。中国是处于转型经济中的发展中大国，并购规制政策中需要考虑效率因素，经营者集中竞争评估指南中也应设立效率条款，以体现并购规制政策的价值取向，协调竞争政策与产业政策的关系，促进社会主义市场经济健康发展。

关键词并购指南效率条款演进趋势竞争政策

企业并购是市场经济中企业实现快速发展和规模扩张的主要途径。成功的企业并购能够盘活存量资产、优化资源配置，调整产业结构、提升产业竞争力，获取经营协同效应，实现规模经济，降低交易成本、提高生产效率，推动技术扩散、促进技术进步。然而，并购在推动企业规模扩大、增强市场势力的同时，也存在着自发的和不可避免的排除、限制竞争的趋势，给企业所在市场带来长期的反竞争效果，

并购后的整合

（一）整合的必要性、重要性和艰巨性

在并购交易完成后的6至12个月之内，很可能会出现以下现象：被并购企业管理层及雇员的承诺和奉献精神下降，被并购企业的生产力降低，对不同文化、管理及领导风格的忽视造成冲突增加，关键管理人员和员工逐渐流失，客户基础及市场份额遭到破坏，不仅如此，大约三分之一的被并购企业在5年之内又被出售。

实际上，以上这些现象不是个别的、偶然的。实证研究结果表明，并购领域存在着70/70现象，即当今世界70%的企业并购后未能实现期望的商业价值；70%的并购失败直接或间接起因于并购后的整合过程。德国学者马克思M·贝哈的调查亦表明，并购最终流产于整合阶段的比例高达52%。

因此，如何有效并购已成为一个重大课题。20世纪90年代以来，并购后的整合（PMI）越来越变成一个流行的管理问题。从某种意义上讲，并购容易整合难。如果将并购比作一曲宏伟的交响乐，那么并购协议的签订只是一个不可或缺的前奏，并购后的整合才是真正的主旋律，因为它是决定并购成败的关键。 目标公司被收购后，很容易形成经营混乱的局面，尤其是在敌意收购的情况下，这使许多管理人员纷纷离去，客户流失，生产混乱。因此，需要对目标公司进行迅速有效的整合。同时，