绩效面谈技巧与方法

绩效面谈必须遵循以下原则： （1）S-specific直接具体原则

面谈交流要直接而具体，不能作泛泛地、抽象地、一般性地评价。对于主管来说无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，每一方所作出的选择对另一方才算是公平的，评估与反馈才是有效的。 （2）M-motivate互动原则

面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。因为思维习惯的定向性，主管似乎常常处于发话、下指令的角色，员工是在被动地接受；有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不及待的表达，主管不应打断与压制；对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，一同制定双方发展、改进的目标。 （3）A-action基于工作原则

绩效反馈面谈中涉及的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。员工的优点与不足都是在工作

绩效面谈必须遵循以下原则： （1）S-specific直接具体原则

面谈交流要直接而具体，不能作泛泛地、抽象地、一般性地评价。对于主管来说无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，每一方所作出的选择对另一方才算是公平的，评估与反馈才是有效的。 （2）M-motivate互动原则

面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。因为思维习惯的定向性，主管似乎常常处于发话、下指令的角色，员工是在被动地接受；有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不及待的表达，主管不应打断与压制；对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，一同制定双方发展、改进的目标。 （3）A-action基于工作原则

绩效反馈面谈中涉及的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。员工的优点与不足都是在工作

离职面谈方法及技巧

员工离职面谈郑仰锋

离职面谈方法及技巧

小李是一家公司的员工，最近向人力资源部经理老王提出离职申请。于是老王找到了小李， 与其做离职面谈，小李说了三个理由：1、做事经常出错，受到公司领导的批评；2、公司生活太 单调，下班后就不知道做什么；3、公司领导太多，不知道听谁的，每天的事很杂没有一个专门 的职责，得不到提高。 老王听后，解释到：小李，你的心情可以理解。确实目前公司存在许多的问题，也存在着你 说的职责并不很明确，再加上文员工作本身就是一项比较杂的事情，所以你会觉得领导太多，事 情很杂学不到东西，这个是公司的问题，我们会逐步规范我们的工作；但是作为一名刚毕业的大 学生来说，你才走入社会，一下子对公司人文环境不熟悉，对公司领导的工作作风不了解，进入 了一个职场的“断奶期”。承任有时领导讲话时没有注意，没有多积极正面的鼓励你，但是每个 领导有每个领导的做事风格，有些领导喜欢多鼓励，有的领导喜欢多反映出你的不足。也许你听 领导毫无保留地说出你的不足不顺耳，也打击了你的信心，但你如果换一个角度考虑的话，你可 能接受。公司领导指出你的不足，其实是对你的好，是对你的一种爱护，是想让你提高。你面对 领导的批评你要多反思为什么会出现差错，下次

绩效面谈时应注意的沟通技巧

（一）成功的绩效面谈来自于事前双方的精心准备。中国人总体上属于内敛型，行为上并不主动。如果主管不要求下属准备面谈，下属一般不会主动准备。主管需要做哪些准备工作？主管应首先做好面谈计划。１．明确本次绩效面谈主要谈什么，通过面谈要达到什么样的目的，解决什么样的问题。２．一般应在一周前事先告知下属面谈的时间、地点和自评表格，让下属有充分的时间准备各种考评材料，进行自我评估，写出自评报告。

需注意的是，当前较为流行的是以文件、电子邮件形式通知，但仅仅下发文件无法引起下属足够的重视，下属可以业务忙而推脱；只是发送电子邮件还有可能遭遇网络故障而无法送达，下属尽可以说自己没有收到，所以主管还应当面确认。

其次，主管应收集各种与绩效相关的信息资料（如原始记录、员工业绩报告、计划总结、管理台帐等），拟定面谈提纲，同时辅导、督促下属也收集相关绩效信息，以此作为面谈的依据。

二 先对“事情”，后对“人心”。主管在批评员工时应“给足面子”，在评估下属工作得失时，需兼顾工作中的“事情”和下属的“人心”，先对“事情”，后对“人心”。上述案例中，虽然销售总监把下属的业绩考核出来，但已无

绩效管理与绩效面谈

培训教材 绩效管理

一、主管人员对绩效管理应有的认知

二、如何进行绩效评估作业

三、绩效管理的辅助制度

四、绩效考核结果之应用

五、绩效面谈

六、面谈技巧

七、如何处理员工抱怨

八、指责与批评注意事项

九、结论与Ｑ＆Ａ

绩效管理

一、 主管人员对绩效管理应有的认知

１． 绩效考核的意义

?何谓绩效

所谓绩效是指员工在过去一段时间中的表现，也是一种工作的成 果及对企业的贡献。一个人绩效的好坏，正显示其在该职务上对 企业的价值高低。

?何谓考核

所谓考核是指对一件事务依据某些特定指针所进行之评价。这些 指针涵盖利润、市场、客户、业务、服务、人力资源、金额、成 长、管理及社会责任等企业经营之一切条件。

?绩效管理的意义

绩效管理的目的不在于考核部属，而是透过一种有系统的方式以 取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现，以及工 作进度状况，藉由「评估」与「回馈」来提升部属工作表现，并 进而发掘部属未来发展的潜力，以协助部属开拓更宽广的生涯发 展空间，也希望经此方式，把企业经营的更好。

２．绩效与

绩效面谈法

概述： 绩效面谈是指管理者要对员工的绩效表现进行交流与评价，确定员工本周期绩效表现，然后，根据结果，与员工做一对一、面对面的绩效沟通，将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给他们，让员工对自己表现好的方面和不好的方面都有一个全面的认识，以便在下一个月绩效做得更好，达到改善绩效的目的。

目的： 透过意见沟通，消除认知差异，达到提升组织效率的目的

1.检讨过去，建立绩效改善方案：发现问题，工作教导

2.把握现在，维持现有绩效：给予认同，肯定激励

3.展望未来，建立绩效发展计划：了解期望，设定目标

分类： 一、绩效计划面谈

绩效计划面谈是在工作的初期，以实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈，该项工作是整个绩效管理工作的基础。正确引导员工的行为，发挥员工的潜力，不断提高个人和团队的绩效。请员工注意在指标设计中，双方达成一致的内容，请下属做出事先的承诺，包括对于结果指标和行为指标的承诺。

二、绩效指导面谈

该过程是绩效面谈中的核心工作，能否有效地把该项工作开展好，是整项工作任务能否较好完成的关键。管理者要摆好自己和员工的位置，双方应当是具有共同目标完全平等的交流者，具有同向关系，管理者不应是评价者或判断者。

在面谈过程中，应以表扬为主

绩 效 反 馈 面 谈 情 境 模 拟

小组成员：关雪飞124981063

齐 颖124981024 詹 艳124981032

王肖亚124981051

李文娟124981056 胡晓阳124981071

班级：12级人力资源管理1班

- 1 -

绩效反馈，就是将绩效评价的结果反馈给被评估对象，并对被评估对象的行为产生影响。绩效反馈是绩效评估工作的最后一环，也是最关键的一环，能否达到绩效评估的预期目的，取决于绩效反馈的实施。以下就是绩效反馈面谈的情景模拟：

绩效反馈面谈情境模拟

一、岗位职业：普通员工

二、角色扮演：1.管理者：王肖亚（王总）、李文娟（李总）、 2.被约见者：齐颖（小齐）、关雪飞（小关） 3.观察者：詹艳、胡晓阳 三、情境1：岗位：客户经理

谈话内容：（电话）王总：小齐，我是王总，这两天我想就你近来的绩效考核结果和你聊一聊，你什么时候比较方便？

（电话）齐颖：王总，你好。我星期一、二准备接待公司的一批重要客户，周三后没事，您定吧。

（电话）王总：我这几天也比较有空，那就星期三上午九点怎样？ （电话）齐颖：没问题，我准时到。

周三之前，王总认真准备了面谈可能用到的资料，她侧面向齐颖的同事了解了她的

我的课程

绩效面谈改进技巧(课程编号：D44)课后测试

如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。 测试成绩：100.0分。 恭喜您顺利通过考试！ 单选题

1. 下面关于企业文化与绩效的关系说法错误的是：A

都是为达到管理目标而应用的管理手段

B 绩效管理等同于企业文化

C 两者均能提高企业的凝聚力

D 两者的实施都要进行复杂的准备工作

正确答案： B

2. 最好的了解员工心声的方法： √ A

个别对个别

B 人力资源部抽样访谈

C 优对优

D 差对差

正确答案： B

3. 面谈的场所最好是： √ A

相对封闭的

√

B 能够让被考核者感觉轻松

C 便于双方自由沟通交流

D 以上说法都正确

正确答案： D

4. 设定指标的原则——SMART精明原则中的S指的是：A

可以衡量的

B 具体的描述

C 可以通过努力实现的

D 有结果导向性的

正确答案： B

5. 三种重要的绩效面谈中不包括： √ A

定期面谈

B 随时随地的面谈

C 不定期面谈

D 绩效会议

正确答案： C

6. 关于企业文化的说法错误的事： √

√

A 企业文化是基于企业长远发展方向和愿景的基础上建立的，

记录编号： 员工绩效面谈表

考评区间： 年 月 日～ 年 月 日 绩效面谈日期： 年 月 日

员工编号 Employee Code 部门：

面谈主管： 入职日期 Entry Date 员工姓名 Name 部 门 Department 属 地 Base 岗 位 Position 第一部分 年度绩效沟通 Part 1: Communicate performance to employee 1 2 主要成绩/进步 （业绩、能力、态度） 3 4 5 1 2 3 4 5 有待改进方面 （业绩、能力、态度） 最终考评结果通报 Final Appraisal Result 综合考评等级 Overall Perform

部门主管不愿做反馈面谈，怎么办？

1、 重申部门主管的职责。

在任何公司的岗位说明书中，主管的职责至少包括“定制度、理流程、培养人”，这“培养人”就包括提升下属工作心态、技能等，最能体现的就是员工工作绩效提高、员工个人得到了全面提升。如果主管不能较好的完成自己的职责，公司应追究其责任。

员工在工作过程中，如果主管不闻不问，表现较好时不表扬，做的不好时不指出、不提供支持，特别在绩效考核后，反馈面谈走形式或不愿深入，甚至回避怕担责任，员工绩效要得到提高是不容易的。 2、 反馈面谈是重要环节。

绩效反馈面谈是提供一个让被考核者、直接上级真诚交流的机会，他们才是真正的面谈主角，HR人员只是作为组织者、资料汇总者，是配角。面谈场所安静、气氛轻松、真诚交流，要以事实和数据为依据，对事不对人，分析清楚业绩较好的原因，并要发扬和坚持；对业绩不好的指标要层层分析，找到真正解决和提高绩效的办法。不能以势压人，要充分倾听被考核者的意见，包括希望领导给予的某些资源支持，最后制定绩效改善计划，并初步确定下一考核周期的考核方案。

反馈面谈已经在前面的讨论中详细分享，其重要性是不言而喻的。

其实，我还想说，如果仅仅重视绩