集团管控模式风险管理案例

咨询服务工资针对制造业某家集团公司的管控模式设计

LD集团有限责任公司 母子公司管控报告

AAA管理咨询公司

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咨询服务工资针对制造业某家集团公司的管控模式设计

导读

一、母子公司管控的价值 二、LD集团母子公司管控模式与职能定位 三、母子公司管控的组织保障 四、静态管控体系 五、动态管控体系

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咨询服务工资针对制造业某家集团公司的管控模式设计

建立系统、规范的母子公司管控体系是保证企业良好运行、规避经营风险 的重要保障

战略管理 技术管理

生产运营 管理 人力资源 管理

财务管理

管理控制体系

审计管理

营销管理

行政管理 企业文化 管理 信息 管理

采购 管理

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咨询服务工资针对制造业某家集团公司的管控模式设计

集团母子公司管控的最终目标，是实现集团整体价值持续最大化

强大的品牌形象

可持续发展

节约交易费用

规模经济效应

财务协同效应

集团整体 价值持续 最大化

优化资本配置结构

业务组合效应

共享管理体系

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咨询服务工资针对制造业某家集团公司的管控模式设计

母子公司管控的核心，是在清晰界定集团总部和下属单位职能定位、 权限划分的基础上，强化一系列基

集团化管理的核心是确立集团公司管理总部与下属公司的责权分工,通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施,集团管理控制模式的选择是集团化管理所需要考虑的首要问题。

现代企业集团管控模式

集团化企业随着业务范围、资产规模的不断扩大，在今后的发展中，如何进一步规范管理公司内部日趋多元、头绪复杂的业务（下属单位或子分公司），将是决定公司能否持续保持健康快速发展势头的关键。因此，根据集团化管控模式的不同管控效能，有针对性地选择适合不同业务单元的管理模式，应是公司当前及今后管理工作中的主要内容。

集团化管理的核心是确立集团公司管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施，集团管理控制模式的选择是集团化管理所需要考虑的首要问题。

从概念讲，集团公司是指以资本为主要联结纽带，以集团章程、契约或协议为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。从管理的一般逻辑来说，集团总部与分支机构的经济关系决定了集团公司的管控模式。因此，必须了解清楚集团公司的组织管控模式的内涵和形式。

一、集团管控模式的内涵

集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，其确定过程需要涉

山西科技SHANXISCIENCEANDTECHNOLOGY2009年第6期11月20日出版

●发展战略

浅析集团战略管控模式的构建

齐艳平

（山西国信投资集团公司，山西太原，030002）

摘

要：集团化是通往企业帝国路上的一个咽喉要道，集团管控模式的构建已成为集团公司的巨大挑战。文章分析了战略管控模式的实质和适合对象，指出了这种模式构建需解决的治理结构、组织结构、产业结构四大问题，提出了构建该种模式的具体步骤和公司战略、流程。

关键词：战略管控；治理结构；产业结构；工作流程中图分类号：F270.7

11.1

战略管控模式的实质及适合对象战略管控模式的实质

战略管控型的管控模式是集权与分权相结合相平衡的管控模式，强调程序控制是这种管控模式的突出特点。

在战略型管控模式下，为了保证集团整体利益和下属公司财务和资产运利益的最大化，集团总部负责整体的战略规划、营，各下属公司同时也要制定本业务单位的战略规划，并提出与战略规划相匹配的经营计划和预算方案，总部负责审批下属公司的战略经营计划并给予有附加价值的建议，同时批准其预算，再交由下属公司负责执行。1.2

战略管控模式的适合对象

在战略管控模式下，集团中各下属公司业务的相关性要求很高，这样集团总部才有能力进行战略评价。

在战略

山西科技SHANXISCIENCEANDTECHNOLOGY2009年第6期11月20日出版

●发展战略

浅析集团战略管控模式的构建

齐艳平

（山西国信投资集团公司，山西太原，030002）

摘

要：集团化是通往企业帝国路上的一个咽喉要道，集团管控模式的构建已成为集团公司的巨大挑战。文章分析了战略管控模式的实质和适合对象，指出了这种模式构建需解决的治理结构、组织结构、产业结构四大问题，提出了构建该种模式的具体步骤和公司战略、流程。

关键词：战略管控；治理结构；产业结构；工作流程中图分类号：F270.7

11.1

战略管控模式的实质及适合对象战略管控模式的实质

战略管控型的管控模式是集权与分权相结合相平衡的管控模式，强调程序控制是这种管控模式的突出特点。

在战略型管控模式下，为了保证集团整体利益和下属公司财务和资产运利益的最大化，集团总部负责整体的战略规划、营，各下属公司同时也要制定本业务单位的战略规划，并提出与战略规划相匹配的经营计划和预算方案，总部负责审批下属公司的战略经营计划并给予有附加价值的建议，同时批准其预算，再交由下属公司负责执行。1.2

战略管控模式的适合对象

在战略管控模式下，集团中各下属公司业务的相关性要求很高，这样集团总部才有能力进行战略评价。

在战略

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集团化异地管控模式的选择

水晓丽 目 录

一、 集团公司管控模式比较 （一）财务管控型 （二）战略管控型 （三）运营管控型 二、 集团现状分析 （一）现有业务介绍 （二）现有管控模式 （三）公司总体战略 三、案例分析：华润 四、集团管控模式选择

（一）影响管控模式选择的因素分析 （二）异地管控模式匹配模型

五、管控模式执行过程中应注意的问题 （一） 总部功能定位

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一、 理论回顾

企业集团管控模式

管控是管理控制的简称，是企业内部控制的一种。内部控制是指

一个企业为了确保经营方针的贯彻执行，保护资产的安全完整，保证信息资料的正确可靠，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在企业内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续和措施的总称。国外的学者，如安东尼，对管理控制给出了如下的界定：管理者为了实现其目标，富于效率和效果地获取和使用资源的过程。他将管理控制分为三个层次，包括战略计划、管理控制和操作控制。三者相互联系，按照前后连贯的逻辑顺序开展。战略计划是设置企业的长期目标而进行一系列科学的评价与分析。操作控制是确保组织内各项即时任务的实现，并将长期发展目标转化为组织各个层面具体的、可执行的而短期目标。国内的学者，如陈志军，给出了如下的集团管控定义：企业集团为了实现其目标，以信息沟通为基础，权变选择控制模式，采取适宜的控制手段，通过实施业绩考核激励下属单位，以促使其实现集团意图。国外关于集团管控的研究归纳起来主要包括：企业集团的成因、母合优势、集团总部角色与定位等领域。通过应用委托代理理论、相互依存理论、集分权理论、协调和激励理论等，研究成果主要集中在以下几个方面：集团管控系统的组成、性质和绩

强生公司在原料采购阶段，成立有供应商跨职能部门评估和选择小组，包括有采购、技术保证、物流管理和质量保证等部门。小组全权负责从供应商考核标注、考核流程到选择的步骤、时间及负责人等问题的决策，将原料供应的质量纳入到一个可考量可追溯以及公开透明化的体系之中。这就从源头保证了公司产品的质量，为消费者的利益提供保障。

高层——执行委员会

执行委员会成员主要有12人，从分工上来说，包括总裁，和八个公司全球总的执行方面的副总裁等职位，同时还有三位负责各部门的全球业务的全球主席，包括了三大部门——制药部门，医疗器械和个人护理用品部门。

（其中Pharmaceutical部门有大约119家公司，Medical device and Diagnostics部门大约有105家子公司，Consumer Health Care部门是被大众所熟知的，也就是最接近普通消费者的部门，仅有大约37家子公司。虽然Consumer Health Care被消费者所熟悉，但其本身并不局限于这项业务，更加贴切的说，这并非其最主要的业务。强生总是令消费者联想起邦迪和婴儿洗发香波，但这些知名产品不过是强生公司的一小部分而已。医疗器械与诊断设备，这块业务在全球的规模最大，包括心血管

一、 理论回顾 企业集团管控模式

管控是管理控制的简称，是企业内部控制的一种。内部控制是指一个企业为了确保经营方针的贯彻执行，保护资产的安全完整，保证信息资料的正确可靠，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在企业内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续和措施的总称。国外的学者，如安东尼，对管理控制给出了如下的界定：管理者为了实现其目标，富于效率和效果地获取和使用资源的过程。他将管理控制分为三个层次，包括战略计划、管理控制和操作控制。三者相互联系，按照前后连贯的逻辑顺序开展。战略计划是设置企业的长期目标而进行一系列科学的评价与分析。操作控制是确保组织内各项即时任务的实现，并将长期发展目标转化为组织各个层面具体的、可执行的而短期目标。国内的学者，如陈志军，给出了如下的集团管控定义：企业集团为了实现其目标，以信息沟通为基础，权变选择控制模式，采取适宜的控制手段，通过实施业绩考核激励下属单位，以促使其实现集团意图。国外关于集团管控的研究归纳起来主要包括：企业集团的成因、母合优势、集团总部角色与定位等领域。通过应用委托代理理论、相互依存理论、集分权理论、协调和激励理论等，研究成果主要集中在以下几个方面：集团管控系统的组成、性质和绩效

课程论文题目:论企业集团管控模式选择与重构

学院:工商管理学院

姓名：李桂萍

学号：2011020009

论企业集团管控模式选择与重构

李桂萍?

(聊城大学 首都经济贸易大学)

【摘要】结合国内学者对企业集团管控模式的研究状况，文章首先对当前文献的研究状况进行述评，接着分析了企业集团管控模式选择的影响因素以及当前管控中存在的问题，最后，提出有效企业集团管控模式重构的思路。

【关键词】企业集团 管控模式选择 因素 重构

公司管控专家Adrian Cadbury曾提出：“公司的失败都是由其管控的失败而引起的。”选择适当的企业集团的管控模式对于企业集团的发展而言是至关重要的。狭义的管控模式是指,集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略。从广义上看,它不仅包括确定公司的治理结构、划分总部及各下属企业的角色定位和职责，而且包括选择企业的组织架构和确定集团重要资源的管控方式。对一个集团公司而言，尤其需要建立一个强有力的集团公司管控系统，才能预防各种可能的风险。

一、国内企业集团管控模式研究述评

陈志军教授从子公司治理角度提出了行政型、治理型和管理型的三种集团公司管控模式，于宇借鉴国际质询公司的经验，把管控模式分为操作管控型、战略管控型

川开集团法律事务风险管控建议书

为了保障和规范法律事务工作，进一步建立健全法律风险防范机制，提高防范和化解法律风险的能力，依法维护集团公司合法权益，依据法律法规、集团公司章程和相关规定，联系实际，提出以下风险管控建议：

一、加强与提高各公司管理层、业务员的法律风险意识，树立五大理念，即企业经营中的法律风险意识；业务流程中的程序与规则意识；项目论证合法性审查意识；事后诉讼中举证的证据意识；借助法律专业人士的把关意识。

二、建立和完善以法务部为核心的法律事务管理制度，高度重视法务部在对外经营及内部事务中的重要性，特别是对于一些重大的投资或经营事项（如进出口公司）。

三、法务部须遵循以事前防范法律风险和事中法律控制为主，事后法律补救为辅的原则。

四、法务部划分为非诉事务岗和诉讼事务岗，双方根据历年的诉讼纠纷和非诉讼事务，不断地发现和识别法律风险源，制定和不断修正相应的控制措施。

具体体现在，非诉事务岗需要制定合同范本，审查各类合同，提供详细的法律意见书，参与重大事项的谈判和把关工作，参与企业的合并、分立、产权转让等重大经营活动等有关法律事务。诉讼事务岗则

参与企业的诉讼、仲裁、行政复议听证等事项。

非诉事务岗和诉讼事务岗在