项目管理计划包括进度管理吗

课程名称： IT软件项目管理

实验名称：软件项目进度计划

院（系）：管理学院

专业班级：

姓名：

学号：

指导教师：

2014年 12月 1 日

（3）单击“保存”按钮。在“文件名称”对话框中，键入项目的名称，然后单击“保存”按钮。若想随时改变项目信息，只需单击“项目”菜单中的“项目信息”命令。

3、设定任务工期

输入完任务名称后，接着便是估计并输入此任务所需要花费的时间。而在输入时，Project 2003提供许多弹性的功能让我们输入工期，这些方式包括了：

（1）直接估计并在〔工期〕栏中输入数据资料

（2）天＝里程碑

（3）利用〔周期性任务〕方式输入任务工期

（4）利用〔任务信息〕功能来设定条件

（5）以〔任务分隔〕进行更弹性设定

可以修改项目日历，以反映项目中每个人的工作时间。可以指定非工作时间，例如周末和晚上的时间以及一些特定的休息日，如节假日等。

单击“视图”菜单中的“甘特图”命令。

单击“工具”菜单中的“修改工作时间”命令。

在日历中选择一个日期，如果要在整个日历中修改每周中的某一天，例如，希望每周五下午 4：00 下班，单击日历顶端那天的缩写。

(6)如果要将某些天标记为非工作日，单击“非工作日”单选按钮，如果要改变工作时间，可单击“非默认工作时间”单选按钮。

序 号项目目 标工作项主名称目预计投入 ( 万)元预计年节 (省万元 )回 周报 期()月 项目述 项描阶目段解分

划完计时 成间项目目进前度负责人

123

4

56

78

序 9

项目目号 标工作主项名目称预 投入 计万(元 预)计年节 省万( 元 )回报期 (月) 周项描目述 目项段阶解

分计划成时完

间项目目前度进负责人

1011

211

34115

161

17819

序号项目目标主工 作目项名称预计 入 投(万) 预元计年 省节万 元)(回 周期 (报)月项目 述描 目阶项分解段

划完成时 计间项目目前度进负责人20

项目管理中的时间、进度管理

一、项目时间管理概述

项目时间管理是现代项目管理知识体系的一部分，项目时间管理是为确保项目按时完

成必须进行的各项过程，即项目规划 、组织 、实施和控制。它的目的是保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。

项目时间管理是整个项目管理中重要的组成部分 ，具体包括六个部分 ，(1)活动定义 ：确定为产生项目各种可交付成果而必须进行的具体计划活动 ；(2)活动排序 ：确定各计划活动之间的依存关系 ，并形成 件 ；(3)活动资源估算 ：估算完成各计划活动所需资源的种类与数量 ；(4)活动持续时间估算 ：估算完成各计划活动所需工时单位 数 ；(5)制订进度表：分析活动顺序 、活动持续时间、 资源要求 ，以及进度制约因素，因而制订项 目进度表 ；(6)进度控制：控制项目进度表变更 。

以2010年XX电信CDMA一期工程为例，该项目的工作范围和内容是：完成五地市的C网工程建设，共计新建190、替换基站629个，扩容基站535个。工程于2010年4月底启动，要求在2010年12月25日完成初验。

根据本项目工程要求，初拟该项目的时间管理程序如下：

l、认真了解客户的建设进度要求，分析项目目标，合理构建项目基本的

旗开得胜

读万卷书行万里路1

此处省去1000字（摘要+项目背景……）。

项目进度管理是项目管理中至关重要的管理知识领域，项目进度管理包括定义活动、排列活动顺序、活动资源估算、活动历时估算、制订进度计划以及控制进度等六个过程。在本项目的进度管理各个过程中，作为项目经理，我重点关注以下几个方面。

一、活动定义颗粒度的合理把控

活动的定义是制订进度计划的基础，在定义活动中主要的输入就是范围基准，具体来说就是WBS。根据以往经验，定义活动过程中需要注意的问题主要有两个：

（1）活动粒度要合适。粒度太粗的话，活动的概念近似于工作包，不便于精细化管理，也为后面的成本估算带来困难。粒度太细的话，会增加分解的难度和管理的工作量，有时也不切实际。

（2）由WBS工作包分解为活动要避免活动丢失，保证全面覆盖。

针对以上问题，我采用的解决方法是结合代码量大小和项目成员技术水平两方面考虑，由我统一总体控制、由业务专家和技术专家指导把关防止活动丢失、由项目成员亲自参与分解以保证可行性来完成整个分解过程。例如，对于技术水平较高的项目成员，我们可以把500行代码作为一个活动；对于技术水平一般的项目成员，我们可以把200行代码作为一个活动。

本项目的WBS是一个基于功能模块的、三级编码的、

多项目管理的工 程 计 划 管 理 体 系 图名称计划级次 一级计划 二级计划

计划等级三级计划 四级计划 五级计划

公司领导对拟 开发项目的工 作打算

项目材料设备供 应计划

项目施工月度计划 (分部位/分项工 程)

月度材料设 备供应计划

进度计划 名称

公司年度工作 计划

工程部年度 工作计划

项目实施工作总进度 计划 (分部工程深度)

项目施工总进度 计划 (分项工程深度)

项目实施月度计划 (分部位/分项工 程)

项目施工周报

公司领导对企 业发展的年度 工作目标设想

项目工程量清单 (分项工程量)

项目工作月度计划

项目工程师 月度工作 计划

计划编制 责任人

公司计划财务总监

公司工程副总、 行政秘书 公司工程副总、工程总监 、项目经理、相关专业工 程师 行政秘书

公司工程副总、工程总监、 项目经理

总包施工方项目经理

总包施工方项目经理 建设方项目经理 总包施工方专业负责人 分包施工方项目经理 施工方材料员、计划员 建设方项目工程师

总包施工方项目经理

计划编制 参与人

公司各部门经理和相关人员

建设方项目专业工程师、 公司各职能部门指派的专人

总包施工方专业负责人 分包施工方项目经理 施工方计划员

总包施工方专业负责人、计 划员、分包施工方项目经理

计划编制 时间

每年12月至次年1

1、一个建造企业新总部的项目目前处于估算成本过程。项目团队决定对所有供应商和承包商使用固定价格合同。为了提高成本估算的准确性并让团队参与进来，项目经理应使用哪一项？ 1. A.参数估算 2. B.储备分析 3. C.卖方投标分析 4. D.专家判断

1. 正确答案：D 2. 我的答案：C

团队成员也是专家来源

2、在最后一刻，项目团队实施了范围说明书中未包含的新功能。若要取得客户的批准，项目经理下一步应该执行哪个过程？ 1. A.制定范围管理计划 2. B.核实范围

3. C.执行整体变更控制流程 4. D.执行定性风险分析

1. 正确答案：C 2. 我的答案：A

按照整体变更控制机制处理变更

3、项目快接近尾声，客户提出新需求，PM应该 1. A.忽略

2. B.提出变更请求

3. C.和相关人员讨论，评估可行性 4. D.执行整体变更控制

1. 正确答案：D 2. 我的答案：C

新需求的变更按照整体变更流程，BD都正确，D更全面且包括了B，选D

4、项目经理与发起人会面，并提供项目更新。项目发起人评价说如果能将用户提出的变更包含在内，确保更好的系统性能，那就太好了。项目发起人认为这是个小问题，可以再下一个期限容易地解决，项目经理应该怎么做

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如何做好项目进度管理

作者：熊自军

来源：《大经贸》2016年第01期

【摘 要】 进度管理是通过制定合理计划、平衡资源、组织和监控活动等主要措施，来保证项目按期完工;工程项目能否按期交付也是项目干系人最关心的项目目标之一;进度，既是执行力的主要体现，也是项目成功的主要绩效指标。本文将结合国际K国GSM移动综合网项目的执行情况，重点介绍项目进度管理方面的实际体验，以期共享。 1.熟悉合同要求和明确项目范围

项目执行经理上任后，要主动组织团队成员熟读合同文本，深入了解合同的条款要求，各小组成员要充分明确合同，责任矩阵，供货和服务条目，验收标准和罚则等内容。同时，要广泛收集项目相关信息，了解事业环境因素和组织过程资产等情况，在此基础上，进行项目整合管理和范围管理的工作，主要输出WBS（Work Breakdown Structure 工作分解结构），项目管理计划，整体变更控制流程，风险登记册，并与客户一起确认交付范围，安装调试流程和验收流程等。

在该项目中，由于最初对合同文本内容没有深入了解，一开始项目组都认为客户没有购买网

多项目管理的工 程 计 划 管 理 体 系 图名称计划级次 一级计划 二级计划

计划等级三级计划 四级计划 五级计划

公司领导对拟 开发项目的工 作打算

项目材料设备供 应计划

项目施工月度计划 (分部位/分项工 程)

月度材料设 备供应计划

进度计划 名称

公司年度工作 计划

工程部年度 工作计划

项目实施工作总进度 计划 (分部工程深度)

项目施工总进度 计划 (分项工程深度)

项目实施月度计划 (分部位/分项工 程)

项目施工周报

公司领导对企 业发展的年度 工作目标设想

项目工程量清单 (分项工程量)

项目工作月度计划

项目工程师 月度工作 计划

计划编制 责任人

公司计划财务总监

公司工程副总、 行政秘书 公司工程副总、工程总监 、项目经理、相关专业工 程师 行政秘书

公司工程副总、工程总监、 项目经理

总包施工方项目经理

总包施工方项目经理 建设方项目经理 总包施工方专业负责人 分包施工方项目经理 施工方材料员、计划员 建设方项目工程师

总包施工方项目经理

计划编制 参与人

公司各部门经理和相关人员

建设方项目专业工程师、 公司各职能部门指派的专人

总包施工方专业负责人 分包施工方项目经理 施工方计划员

总包施工方专业负责人、计 划员、分包施工方项目经理

计划编制 时间

每年12月至次年1

安徽亳州建投房地产工程项目进度管理办法

工程项目进度管理办法

第一章 总则

第一条 目的 工程进度考核是公司年度绩效考核的重要指标之一，

为有效控制各工程建设施工进度，依据公司计划安排和施工合同，

确保工期目标的按时实现，严格管理，狠抓落实，确保按期完成整

个项目施工任务，按期交付，规避客户工期投诉及索赔，特制定本

制度。

第二条 适用范围 公司建设的所有工程项目。

第三条 责任范围 工程项目部、监理单位、施工单位

第二章 具体内容与要求

第一条、工程进度的编制及实施

2.1 工程部全面负责工程施工进度管理，负责协调工程建设参

建方关系，检查、监督、考核进度计划执行情况。

2.2 工程项目严格按照合同约定的工期，以及纳入公司目标考

核规定的形象进度完成投资，结合工程项目的特点，制定科学、合

理的工程项目进度总体计划，并报公司办公会研究审批后实施。

2.3 工程部按照工程项目总进度计划，要求施工单位结合工程

项目的特点、难点、关键控制性工程情况和工程项目实施的不同阶

段，制定详细的、可操作的施工组织计划，计划中应包含年、季和

月度进度计划以及单项、专项工程进度计划。

2.4工程部负责审查监理单位提交的监理规划、监理实施细则

安徽亳州建投房地产工程项目进度管理办法

和施工单位提交的施工

项目实施进度总计划 一、概述

本项目实施计划是拟在接到项目规划书之日起开始，至本项目实施结束中进行的以下节点工作的总体计划：包括设备产品的设计联络及施工、出厂测试、供货，以及施工安装、制订培训计划及培训、完工调试、送电开通及性能检验、工程竣工验收、后期服务等。按照项目的要求和时间安排，项目实施总体划分为三个阶段： （1）施工准备阶段 主要工作内容有：签订施工合同；组建项目经理部，建立施工临时基地；组织施工现场调查，施工场地准备；提报设计联络建议计划，召开设计联络会议；组织图纸会审，参加设计交底会，进行技术准备；根据施工图纸，编制物资采购计划，签订物资采购合同；编制实施性施工组织设计及施工进度计划；报送工程开工报告，到项目经理部门备案；与其他相关专业协调和配合；按照施工总体方案，组织施工队伍进场。 （2）施工阶段

进行的主要工作内容：依据施工组织设计及各阶段进度计划要求，进行本项目施工；按照工程进展情况；制订培训计划并开展培训工作；按系统调试要求进行调试，保证系统达到质量要求；进行系统性能检验，确保系统达到使用功能；按照要求进行工程的验收（实体和竣工资料）；进行工程交接。 （3）后期服务阶段

后期服务包括工程照管阶段、质量保证期及质量保证期后的