设计管理部的工作模式是

什么是管理模式

模式，是指某种事物的结构特征与存在形式。尽管“模式”一词无论在实务界还是理论界都已经使用得相当广泛，但将其作为研究问题的一种新思路、新方法，仍然需要与时俱进，不断探索。 管理模式指管理所采用的基本思想和方式，是指一种成型的、能供人们直接参考运用的完整的管理体系，通过这套体系来发现和解决管理过程中的问题，规范管理手段，完善管理机制，实现既定目标。

管理模式的定义分析

管理模式是在管理人性假设的基础上设计出的一整套具体的管理理念、管理内容、管理工具、管理程序、管理制度和管理方法论体系并将其反复运用于企业，使企业在运行过程中自觉；加以遵守的管理规则。

管理模式是从结构上讲，是管理方法思路性的、框架性的高度概括，往往抽象为几个字，从管理模式上无法看出管理者的具体管理方法、思想。比如，A管理模式（现在正在推广的一种管理模式），双重管理模式，网络管理模式，仅从字面上看不出到底是什么内容。 而管理机制侧重于管理对象间的内在牵制和约束，通过这种机制可以使管理制度、方法、方案等得到很好的执行，有的人将管理机制称为管理系统的运行机理。举个小例子，公司大院的卫生总是被破坏，

由办公室负责这事总不能得到很好的解决。因为办公室人员

什么是管理模式

模式，是指某种事物的结构特征与存在形式。尽管“模式”一词无论在实务界还是理论界都已经使用得相当广泛，但将其作为研究问题的一种新思路、新方法，仍然需要与时俱进，不断探索。 管理模式指管理所采用的基本思想和方式，是指一种成型的、能供人们直接参考运用的完整的管理体系，通过这套体系来发现和解决管理过程中的问题，规范管理手段，完善管理机制，实现既定目标。

管理模式的定义分析

管理模式是在管理人性假设的基础上设计出的一整套具体的管理理念、管理内容、管理工具、管理程序、管理制度和管理方法论体系并将其反复运用于企业，使企业在运行过程中自觉；加以遵守的管理规则。

管理模式是从结构上讲，是管理方法思路性的、框架性的高度概括，往往抽象为几个字，从管理模式上无法看出管理者的具体管理方法、思想。比如，A管理模式（现在正在推广的一种管理模式），双重管理模式，网络管理模式，仅从字面上看不出到底是什么内容。 而管理机制侧重于管理对象间的内在牵制和约束，通过这种机制可以使管理制度、方法、方案等得到很好的执行，有的人将管理机制称为管理系统的运行机理。举个小例子，公司大院的卫生总是被破坏，

由办公室负责这事总不能得到很好的解决。因为办公室人员

事业部制管理模式的构建与应用

事业部制管理模式设计的前提：必须确保总部的三大权力

为了保证 “协调控制下的分权运营模式”的实现，首先明确总部必须拥有哪些基本权力。为了保证总部在管理模式中对各个事业部有效控制，我们认为，总部基本权力应包括：重大决策权、合理监控权、高层人事权。

1、 重大决策权：即总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理

问题上的决策权力。

2、 合理监控权：即总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监

控（业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等）。 3、 高层人事权：即总部对各个事业部高层管理人员（包括事业部的财务人员）的任

免权、奖惩激励权等。

该三种权力不仅是总部所拥有的核心权力，而且是总部所拥有的最底线的权力。在这样的前提条件下，总部对事业部的管理就不会出现失控的问题。

事业部制管理模式设计的三大核心――组织结构、权限划分、控制体系

通过实践总结，我们认为设计事业部制管理模式需要建立三个核心内容――组织结构、权限划分以及控制体系。（事业部制管理模式如图1所示）

所谓组织结构（设计），即设计总部、事业部组织结构，包括部门构成、确定部门职责以及相关岗位设计。

所谓权限划分，即具

浅析事业部制模式下的财务管理

[摘 要]事业部制作为一种企业管理模式被国内外许多大型企业所采用，其财务管理的关键是解决好总部与事业部之间的财务权限划分问题。本文主要分析了事业部财务管理体制的特征，以及与其相适应的财务管理模式构建问题。

[关键词]事业部；财务管理；财权；财务资源

20世纪20年代末到30年代，资本主义经济高速发展，企业规模急剧扩大，企业内部横向一体化和纵向一体化同时得到发展，横向一体化战略可以使企业有效地实现规模经济，快速获得互补性的资源和能力；纵向一体化战略可以使企业将外部市场活动内部化，从而节约交易成本。不过，一体化战略存在一定的风险，管理上的障碍是其所面临的主要风险之一，不少企业不同程度地因此患上了“大企业病”，客观上要求对企业组织结构进行变革。20世纪20年代初，因合并收买多家小公司，通用汽车公司规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，公司内部管理出现混乱。时任公司常务副总经理的P.斯隆借鉴了杜邦化学公司的经验，于1924年以事业部制完成了对公司架构的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了空前的成功，成为事业部制实施的典范，事业部制因此又称“斯隆模型”。目前，事业部制是国外大型企业广泛采用的一种组织形式，近几年开始被我

事业部制管理模式的构建与应用

事业部制管理模式的构建与应用（管理评论第116期用稿）

事业部制管理模式设计的前提：必须确保总部的三大权力

为了保证 “协调控制下的分权运营模式”的实现，首先明确总部必须拥有哪些基本权力。为了保证总部在管理模式中对各个事业部有效控制，我们认为，总部基本权力应包括：重大决策权、合理监控权、高层人事权。

1、 重大决策权：即总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理

问题上的决策权力。

2、 合理监控权：即总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监

控（业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等）。 3、 高层人事权：即总部对各个事业部高层管理人员（包括事业部的财务人员）的任

免权、奖惩激励权等。

该三种权力不仅是总部所拥有的核心权力，而且是总部所拥有的最底线的权力。在这样的前提条件下，总部对事业部的管理就不会出现失控的问题。

事业部制管理模式设计的三大核心――组织结构、权限划分、控制体系

通过实践总结，我们认为设计事业部制管理模式需要建立三个核心内容――组织结构、权限划分以及控制体系。（事业部制管理模式如图1所示）

所谓组织结构（设计），即设计总部、事业部组织结构，包括部门构成、确定部门职责以

前言：对于一个部门或者企业来说，最缺乏的不是完善的制度，而是执行的力度！！

设计部管理细则

一、岗位设定及岗位职责 1、设计总监岗位职责：

⑴、加强作品的视觉冲击力及创意能力的专业提升，使设计项目（作品）更富有创意性和独特的视觉表现；

⑵、负责设计部总体工作安排，含设计任务分配（下发设计施工单，设计进度及质量把控）。做好部门和个人/月/季/年度工作计划，根据制作周期，合理分配，安排每一项设计工作，加强部门岗位分工，使各设计师能独立风格；

⑶、重要项目客户接洽（专业范围以内）；负责参与公司重要客户项目的把关并参与主创设计，对重点设计项目，组织项目设计师（小组），做实地调查、认真工作，收集、分析有关资料，在设计项目实施前给出正确的创意主题及风格定位； ⑷、加强公司内部的沟通，高质量的完成各种提案所需的设计画面，积极推进、组织各项设计工作的进程，并上传下达完成公司各项工作；

⑸、了解客户对每项设计的详细要求，及时组织业务项目沟通会，达成项目设计师（小组）对该项目内容要求的充分理解；

⑹、贴近市场，定期组织设计人员针对涉及项目类别进行市场、同行业的了解学习和分析活动，广泛培养各设计人员的综合素质；

⑺、对设计师的设计作品作出修改指导意见，负责对进行中

EPC工程总承包模式下的设计管理研究

本文通过对EPC工程总承包模式的概念、EPC总承包模式特点及设计管理重要性进行了简要介绍，对EPC工程总承包模式下设计管理的过程、采购施工的融合性、工程造价控制的决定性等特点进行阐述，并对设计方案经济性、可施工性、设计质量等管理重点进行初步研究。

最后，就EPC工程总承包模式下的设计管理方面，从设计管理体制创新、设计人员综合素质和能力培养、设计同采购及施工等环节的配合和衔接、设计对工程造价成本制约等方面提出了一些合理化建议，以切实发挥EPC工程总承包模式的优势。 01 引 言

1.EPC工程总承包模式的概念

EPC（Engineering,Procurement,Construction）设计采购施工一体化，是工程总承包的主要模式，工程总承包是指从事工程总承包的企业按照与建设单位签订的合同，对工程项目的设计、采购、施工等实行全过程的承包，并对工程的质量、安全、工期和造价等全面负责的承包方式。 2.EPC工程总承包模式的特点

该建设模式不需要等工程设计完成后才开始选择施工单位，

当业主的建设意向或设计方案基本确定后，即可委托给EPC单位来实施，有利于加快项目建设进度，有利于控制项目投资，能够充分发

最初知道“PUD开发模式”，是在一次对麓山国际社区网站的浏览中看到的。 什么是PUD开发模式呢？

目前国内大盘所采用的开发模式通常有两种，“化整为零，分期开发模式”与“化整为零，统一开发模式”。前者的缺点在于整体规划性不强，后者的缺点是开发期过长。

而“PUD（Planed Unit Development）计划单元综合开发”的模式则规避了这两种开发模式的不利点，是一种既符合整体规划条件，在实施上又能机动灵活的先进开发模式。

PUD最基本的思路就是讲求规划的整体性。凡是采用PUD的建设项目，不论是住宅、商用或商住混合建筑，都有一个共同特点，即都是一个整体的规划而不是一个一个地块的设计。任何一个PUD项目上马，开发商都会有一个总体的规划，哪个地块修住宅、哪个地块修公共设施、哪个地块修道路，甚而住宅单元的风格、密度和构形，都会在开发商计量范围，这不仅避免了传统土地开发模式造成的市区和郊区建筑杂乱无序的状况，而且开发商还可以预测自己掌控的土地何时或何地会产生何样的房屋形态，由此避免由于设计缺乏连续规划性而衍生的建筑群不协调不匹配等问题。

目前，国内很多的大盘就面临这样的困境，不考虑项目的整体性，做了今天

综合管理部工作职责

综合管理部是公司行政和人力资源主管部门，其工作职责是：

一、组织研究拟订公司经营理念和战略、公司近、中、远期经营计划，提出公司组织机构、岗位编配方案；

二、负责建立和督促执行公司各项管理制度，并根据执行情况定期予以修订完善；

三、维持公司正常的办公和生产经营秩序，发现不利于办公和生产经营活动的现象立即予以纠正；

四、负责公司综合文电的起草、审核、印发和流转、公司主要领导的日程和外出交通安排等秘书工作；

五、负责公司文件和档案的收集、归类、整理、登记、保管、借阅和销毁；

六、组织召开公司层级的各类会议，并做好会议记录，督促会议决定的落实；

七、负责公司印章管理；

八、负责或牵头组织承办公司各种资质的报批、认证、复审和年检；

九、与政府有关部门及有业务往来的其他单位保持联系，建立良好的工作关系。负责重要来宾的接待工作；

十、根据公司领导指示，协调公司内部有关部门共同完成工作； 十一、根据需要，组织参加国内外展览会和交易会；

十二、负责构建与维护公司办公和生产经营用计算机网络，保证计

算机和网络的安全正常使用，及时纠正违规使用。负责建立、维护和更新公司网站；

十三、负责企业文化建设；

十四、负责公司固定资产管理，逐项登记造册。负责物业管理费、水电费报批支付

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制度创新：是商业模式创新的引擎

作者：

来源：《商场现代化》2013年第31期

被寄予改革厚望的十八届三中全会在充满各方的期待下即将举行。对中国商家来说，能够清晰地把握“政治、经济天气”向来是一件举足轻重的事。日前媒体透露的即将提交十八届三中全会审议的“383改革方案”，即包含“三位一体改革思路、八个重点改革领域、三个关联性改革组合”的中国新一轮改革路线图，向人们昭示：十八届三中全会即将研定的中国新一轮改革的一大特点，是制度创新。仅从“三位一体改革思路”的内涵便可看出：“完善市场体系”必将启动市场制度创新；“转变政府职能”必须配套政治体制和行政制度创新；“创新企业体制”本身便是企业制度创新。而制度创新，正是推动商业模式创新乃至科技创新的强大动力和引擎。 鉴此，本期《前沿聚焦》栏目重点推出介绍“383改革方案”内容精要的《中国新一轮改革的“383”路线图》的同时，还配套刊发了《商界呼声》——《企业大佬们如何畅想十八届三中全会？》，此外在《封面演义》栏目透析了一种新型商业模式即“O2O”的探索与创新《O2O：引领零售多元时代》。

中国零售业