现场问题分析与解决

上海普瑞思管理咨询有限公司

现场质量问题分析与解决

课程目标

虽然很多公司都通过了ISO/TS16949的认证，但现场质量问题似乎却有增无减，报废和返工质量问题屡屡发生。现场很多人员也学习了不少质量工具，但在实际应用中却难得要领…… 如何有效提高现场人员质量意识，树立全员质量管理的观念？

如何有效的衡量生产现场的质量损失，科学地分析现场的质量问题？ 如何发现改进的机会，有效地确立改进的项目？

如何轻松掌握现场质量分析与解决的工具，有效地降低现场的质量损失？ 如何建立公司内部现场的质量改善体系，系统地推动现场质量水平的提高

与以往的质量培训不同，本课程没有冗长、枯燥的理论，通过游戏与案例，使学员轻松掌握现场质量改善的工具与方法，并以质量成本的形式表达可见的改善成果。

通过该课程的学习，理解并掌握避免质量问题的新工具。

培训对象 质量经理、质量主管和生产现场管理人员等

课程大纲

一 快速响应 ·标准化操作过程要求总结 ·快速响应是一种用于迅速处理质量问题的系四 标准化操作员培训 统而正规的方法 ·为什么要使操作员培训标准化？ ·什

携手蓝草咨询为事业腾飞蓄能7b973418f11dc281e53a580216fc700abb6852c6

现场质量问题分析与解决方法

●课程背景

质量是企业生存和发展的根本。在企业中，超过90%的对产品质量和服务的投诉是由于产品质量问题。虽然通过了iso质量体系认证，各种质量文件也齐全，但并非意味着质量问题就高枕无忧，报废返工在生产线上往往层出不穷，因质量问题造成的成本损失居高不下，现场管理人员与工程师深受其扰。

您是否为下属缺乏问题意识而苦恼不已？

您是否为下属缺乏问题分析与解决能力，事事请示，依赖主管而忙碌不已？

您是否为生产线上问题屡发不止而忧心忡忡？

您是否为解决问题时，大家凭各自经验争论不止，缺乏共同语言而烦恼不已？

本课程就是针对以上各种状况而设计。不同于以往质量培训的是，本课程精选了具体的实用技能，更接近于生产制造型企业质量问题的特点。

●培训对象

1、质量经理

2、质量工程师

3、质量主管

4、质检员

5、生产班组长

6、生产工程师

7、工艺工程师

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●培训条件

学员需配合电脑（分组）学习

●培训时间

2天

●课程收获

1、学会认识和定义不同的问题。

2、掌握运用数据

问题分析与解决能力提升训练(QC Story / QIT 活动)

问题分析与解决技巧Problem Solving Process

问题分析与解决技巧课程目的：了解问题解决的基本概念， 有效运用全面性的问题解决模式， 认知问题解决的程序与各阶段手法活用

一、问题的定义与发生1.1什么是问题？问题是什么？问题的一个简单定义：当现状与标准，或者 预期的状态有了差距时，就可以说我们遇到了 问题。

1.2问题的分类依问题发生的时间性来分：现状导向型(已经 发生的问题)与未来导向型(未发生的问题)。

问题的分类现状导向型(分析型)

感觉型问题(五官) 例：错误多 摸索型问题(分析)例：成本高，周转率低

问题改善目标型问题(提示) 未来导向型 (预测型) 例：成本、效率 创意型问题(认识) 例：产品开发 新技巧型问题(认识) 例：导入电脑化

1.3问题的结构以问题结构本身分析，则所有的问题可 分解为现象、问题、远因及近因等几个 层次，其结构就如冰山一般。即问题冰 山结构分析。

问题解决程序简表现 象 问 题 原 因 对 策 衡量,追踪及 控制改善成效

对策分为：处置：问题发生立即采取的措施 治标：解决问题的手段 治本：避免问题再发生的方法

1.4传统的问题解决方式事实 Why

工作问题分析

VIGOR

問題解決

工作問題分析與解決

一、問題解決的基本概念

二、問題解決的方法

三、解決問題的步驟 四、常用的技巧與工具

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工作问题分析

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問題解決

問題的意義？

*某一管理項目偏離了目標 *某一缺點經常發生 *某一事件違反常理(常態) *想做但不會做的、或達不到 預期目標

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工作问题分析

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以時間來分類

問題解決

.現狀導向型 感覺型問題(五官)如不良品多故障高 摸索型問題(分析)如成本高周轉率低 未來導向型 目標型問題(提示)如成本下降效率提高 意型問題(意願)如產品設計 新技巧型問題(認識)如導入自動化電腦 化

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工作问题分析

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問題解決

以企業機能來分析

1.行銷問題 2.生產問題 3.人事問題 4.財務問題 5.採購及倉儲問題 6.品質問題 7.新產品問題 8.成本問題 9.安全衛生問題

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工作问题分析

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問題解決

問題點的結構有如冰山

文字

文字 文字 文字

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文 字

文字 文 字 文字 文

字

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問題解決

問題的分類

A.以時間來分類 發生型的問題，是指從過去到現在已經發生 的問題，問

问题分析与解决/李传政 老师

问题分析与解决技巧 (Problem Solving Process)

一、 问题的成长与发生

1.1.

什么是「问题」？「问题」是什么？

我们可以为问题下一个简单的定义，就是当现状与标准，或预期的状态有了差距时，我们就说我们遇到了问题。

1.2. 问题的分类

而如果我们「问题」依照它发生的时间性来分类，则可分为现状导向型与未来导向型等两大类。

现状导向型

?感觉型问题（五官） 例：不良品多，故障高 ?摸索型问题（分析） 例：成本高、周转率低

?目标型问题（提示） 例：成本?、效率?

未来导向型 ?创意型问题（意愿） 例：产品设计

?新技巧型问题（认识） 例：导入自动化、计算机化

问 题 改 善

1

问题分析与解决/李传政 老师

1.3.

问题的结构

如果以问题结构本身分析，则所有的「问题」又可以分解为「现象」、「问题」、「远因」及「近因」等几个 层次，其结构就如冰山一般。

问题结构有如冰山

現在現象(可感覺，可量測)問題處置why過一次因(近因)治標 去whywhywhywhyn次因(遠因)治標 2

问题分析与解决/李传政 老师

1.4.

传统的问题解决方式

地

问题分析与解决

问题分析与解决技巧 (Problem Solving Process)

一、 问题的成长与发生

1.1.

什么是「问题」？「问题」是什么？

我们可以为问题下一个简单的定义，就是当现状与标准，或预期的状态有了差距时，我们就说我们遇到了问题。

1.2. 问题的分类

而如果我们「问题」依照它发生的时间性来分类，则可分为现状导向型与未来导向型等两大类。

現狀導向型

?感觉型问题（五官） 例：不良品多，故障高 ?摸索型问题（分析） 例：成本高、周转率低

?目标型问题（提示） 例：成本?、效率?

未来导向型 ?创意型问题（意愿） 例：产品设计

?新技巧型问题（认识） 例：导入自动化、计算机化

问 题 改 善

1

问题分析与解决

1.3.

问题的结构

如果以问题结构本身分析，则所有的「问题」又可以分解为「现象」、「问题」、「远因」及「近因」等几个 层次，其结构就如冰山一般。

问题结构有如冰山

現在現象(可感覺，可量測)問題處置why過去why一次因(近因)治標 whywhywhyn次因(遠因)治標 2

问题分析与解决

1.4.

传统的问题解决方式

地 位 经 验 知 识 事 实

问题分析与解决方法

一、问题的定义：

矛盾即现实与目标之间的差距。 二、目的：

消除问题的根本原因，预防问题重复发生，减少浪费使团队工作更加有效。 三、各个步骤的结构：

1、关键活动：

阐明每个步骤需要采取的行动。 2、检查问题：

通过问“如何”使你检查到你每一步已集中注意了最关键的内容。 通过问“如何”使你能够检查你在每一步已集中注意了最关键的内容。 3、工具： 帮助做决定。

每一步骤均有可帮助你做决定的多种有效的团队与工具。（基本工具：脑力激荡法、柏拉图）

四、问题分析解决步骤：

1、确认问题 1.1、关键活动

1.1.1、确认问题所在区域。

1.1.2、把问题按优先程度排列起来。

1.1.3、写出问题陈述。 1.1.3.1、问题陈述 描述问题

1.1.3.2、实际所发生的与所达到的预期之间的差距；如“现实”与“预期”等。 陈述实际是什么与应该怎样的差距（GAP），如“现实”与“预期”。 1.1.3.3、问题说明，不是原因或解决方法。

说明问题；不是原因或解决方法。

1.1.3.4、使用精确的术语：数量、频度多少、多少时间等

使用精确的术语及包括数量：频度，多少及什么时间等

问题分析与解决方案

主要内容关于问题的讨论 问题解决应具有的观念 问题解决技巧(PST) 问题解决过程(PSP) 系统的问题解决方法

典故昔者韩昭候醉而寝，典冠者见君之寒也，故加 衣于君之上，觉寝而说，问左右曰：“谁加衣 者？“左右对曰：“典冠。“君因兼罪典衣与 典冠。其罪典衣，以为失其事也；其罪典冠， 以为越其职也。非不恶寒也，以为侵官之害甚 于寒。故明主之畜臣，臣不得越官而有功，不 得陈言而不当。越官则死，不当则罪。守业其 官，所言者贞也，则群臣不得朋党相为矣.

典故从前韩昭侯喝醉酒睡着了，掌帽官见他冷，就 给他身上盖了衣服。韩昭侯睡醒后很高兴，问 近侍说：“盖衣服的是谁?”近侍回答说：“掌 帽官。”昭侯便同时处罚了掌衣官和掌帽官。 他处罚掌衣官，是认为掌衣官失职；他处罚掌 帽官，是认为掌帽官越权。不是不担心寒冷， 而是认为越权的危害超过了寒冷。所以明君驾 驭臣下，臣下不能越权去立功，不能说话不恰 当。超越职权就该处死，言行不一就该治罪。 司守本职，言而有信，群臣就不可能结党营私 了。

关于问题的讨论

常见的现象为什么？

案例一 有人经过餐厅摔倒， 主管赶到现场，发现地上 有水。请问应如何处理？ 案例二 组长向你反映，近期 工作很忙，希望增加人员。

如何分析与解决问题

培训课程如何分析问题如何解决问题主讲:孙锁

如何分析与解决问题

一, 问题意识 只有已经倒闭的企业才没有问题,一个班组也 是一样,身为管理人员,其实最大的任务,就 是解决问题(特别是异常问题).管理的技巧 也可以说是解决问事处题的技巧. 何谓问题,是指"应有状态"与"实际状 态"的差异,其中"应有状态"并非理想状态, 而是"应该如此",是作为某种工作的结果所 能预测的状态. 与此相比较的实际状态出现差异的,就认 为有问题,问题状况包括如下几方面:

如何分析与解决问题

(1) 本来应该的状态与实际的差距; (2) 不能放任需要马上解决的事情; (3) 给其他的人员或下一工序添加异常,留下不良影响; (4) 必须致力解决的部分; (5) 想使之实现,使之成功的事情;

下图为问题的结构示意图:应该变成如此 应有状态 此之间的差 异就是问题

做什么

实际变成如何

实际状态

如何分析与解决问题

问题意识的定义:指把现在开始可能会发生的或 已经成为问题的作为问题来认识,这种对待问题的心 理活动就是问题意识,问题意识一落千丈般从以下几 个因素中产生:(1 否定现状的精神(意识到不

问题分析与解决方法

一、问题的定义：

矛盾即现实与目标之间的差距。 二、目的：

消除问题的根本原因，预防问题重复发生，减少浪费使团队工作更加有效。 三、各个步骤的结构：

1、关键活动：

阐明每个步骤需要采取的行动。 2、检查问题：

通过问“如何”使你检查到你每一步已集中注意了最关键的内容。 通过问“如何”使你能够检查你在每一步已集中注意了最关键的内容。 3、工具： 帮助做决定。

每一步骤均有可帮助你做决定的多种有效的团队与工具。（基本工具：脑力激荡法、柏拉图）

四、问题分析解决步骤：

1、确认问题 1.1、关键活动

1.1.1、确认问题所在区域。

1.1.2、把问题按优先程度排列起来。

1.1.3、写出问题陈述。 1.1.3.1、问题陈述 描述问题

1.1.3.2、实际所发生的与所达到的预期之间的差距；如“现实”与“预期”等。 陈述实际是什么与应该怎样的差距（GAP），如“现实”与“预期”。 1.1.3.3、问题说明，不是原因或解决方法。

说明问题；不是原因或解决方法。

1.1.3.4、使用精确的术语：数量、频度多少、多少时间等

使用精确的术语及包括数量：频度，多少及什么时间等