采购内部控制案例失败

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注释：窝案——目前一般指一群由掌了权的腐败分子组成的腐败团伙，依靠权力非法获得利益的“利益共同体”。

【集团简介】

浙江亚伦集团系国家二级企业，中国行业百强企业、全国造纸行业重点骨干企业。年上缴利税达2000多万元，在一个财政收入不及一亿的龙游县，它在当地经济发展中的作用举足轻重。该集团向来以改革创新闻名，是衢（qu 二声）州市国企改革的一面旗帜。

【案件经过】

1995年1月到1998年12月，个体商贩陈某几乎垄断了该集团总价款近270万元的水果采购供应生意，在有关政府审计人员的审计下发现有的发票存在涂改情况，并与亚伦集团所购货物数量出入很大。陈某开具的结账发票连号不符合正常发票使用规律。在部分票据中，陈某开票日期与集团下属的实业公司经理签字审批日期相同甚至超前。部分业务由经理自带汇票与陈某一同采购。进行多次分析之后，审计人员认为陈某以房地产发票与实业公司结账，而未开具当地地方税务发票，涉嫌偷税12余万元。

【幕后调查】

实业公司与陈某大笔水果交易背后的关键人物，正是亚伦集团的总经理王品发。经调查查明王品发个人折、案金额高达60余万元，龙游县纪委认定其违纪金额28万余元，依法予以收缴。集团内上下勾结上自总经理、

第2章 采购内部控制实施细则

2．1 采购管理目标

2．1．1 采购业务目标

采购业务目标主要是指企业在一定条件下购买生产、经营所需物资过程中应达到的目标。具体内容如图2-1所示。

目标1 按质按量按时完成采购任务，经济高效地满足企业运营发展的物资需求，确保供应稳定 目标2 建立“统一管理、统一采购、统一储备、统一结算”的物资采购供应管理体制 目标3 在全球范围内搜索资源，追求物资采购性能价格比最优和供应总成本最低 目标4 实行协议采购、招标采购和询比价采购三者结合，提高物资供应效率 目标5 争取获得有利付款条件与付款方式，保证按照合同结算条款履行资金支付责任 目标6 及时组织资金，严格审查付款手续，降低付款风险 目标7 强化物资供应过程控制，增强物资供应工作主动权 目标8 物资采购过程公开、规范有序、合规合法 目标9 物资采购合同或协议符合国家法律法规、外贸政策和企业内部规章制度 图2-1 采购业务目标

2．1．2 采购财务目标

采购财务目标是指企业通过对采购活动进行内部控制，确保资金安全以及最大化利用。具体内容如图2-2所示。

目标1 按照企业内部会计制度，真实、准确、完整地核算物资价值以及相关债权债务 目标2 确保资金支付安

业务操作内部控制-- 采购循环风险控制设计

一、采购控制的战略必要性1、采购效率的战略思维1-1-1、降低成本提升企业价值 在竞争的经济时代，采购业务对持续提高企业财务绩效的路径有两条： 降低成本； 通过增加客户价值提升企业价值 聚焦采购的2点理由： 对多数公司，物料及服务的采购占整个企业支出的50%强； 采购的些微改进对企业获利能力具有巨大影响利润 10 15 + 50%

假定： 某公司营运利润为10%;则 减少采购支出10%的效应 等同于利润或销售增加50%

其它 费用

40

40

采购 支出

50

45

- 10% 2

一、采购控制的战略必要性1、采购效率的战略思维1-1-2、提高企业营运能力 改善采购效率和供应管理对企业营运能力的效应包括： 增强新产品、新服务快速进入市场的能力； 采购效率的表现： 提高采购物品和服务的质量； 最低成本 提高供应的基础服务和快速反应能力； 最好的质量 改进营运效果降低营运费用； 最佳时点 降低企业风险

最好的供应商 最好的供应

一、采购控制的战略必要性1、采购效率的战略思维1-1-3、基于TCO的采购 增加企业价值 向采购业务要价值 (基于TCO) 采购过程标准化 交易效率化 采购

业务操作内部控制-- 采购循环风险控制设计

一、采购控制的战略必要性1、采购效率的战略思维1-1-1、降低成本提升企业价值 在竞争的经济时代，采购业务对持续提高企业财务绩效的路径有两条： 降低成本； 通过增加客户价值提升企业价值 聚焦采购的2点理由： 对多数公司，物料及服务的采购占整个企业支出的50%强； 采购的些微改进对企业获利能力具有巨大影响利润 10 15 + 50%

假定： 某公司营运利润为10%;则 减少采购支出10%的效应 等同于利润或销售增加50%

其它 费用

40

40

采购 支出

50

45

- 10% 2

一、采购控制的战略必要性1、采购效率的战略思维1-1-2、提高企业营运能力 改善采购效率和供应管理对企业营运能力的效应包括： 增强新产品、新服务快速进入市场的能力； 采购效率的表现： 提高采购物品和服务的质量； 最低成本 提高供应的基础服务和快速反应能力； 最好的质量 改进营运效果降低营运费用； 最佳时点 降低企业风险

最好的供应商 最好的供应

一、采购控制的战略必要性1、采购效率的战略思维1-1-3、基于TCO的采购 增加企业价值 向采购业务要价值 (基于TCO) 采购过程标准化 交易效率化 采购

业务操作内部控制-- 采购循环风险控制设计

一、采购控制的战略必要性1、采购效率的战略思维1-1-1、降低成本提升企业价值 在竞争的经济时代，采购业务对持续提高企业财务绩效的路径有两条： 降低成本； 通过增加客户价值提升企业价值 聚焦采购的2点理由： 对多数公司，物料及服务的采购占整个企业支出的50%强； 采购的些微改进对企业获利能力具有巨大影响利润 10 15 + 50%

假定： 某公司营运利润为10%;则 减少采购支出10%的效应 等同于利润或销售增加50%

其它 费用

40

40

采购 支出

50

45

- 10% 2

一、采购控制的战略必要性1、采购效率的战略思维1-1-2、提高企业营运能力 改善采购效率和供应管理对企业营运能力的效应包括： 增强新产品、新服务快速进入市场的能力； 采购效率的表现： 提高采购物品和服务的质量； 最低成本 提高供应的基础服务和快速反应能力； 最好的质量 改进营运效果降低营运费用； 最佳时点 降低企业风险

最好的供应商 最好的供应

一、采购控制的战略必要性1、采购效率的战略思维1-1-3、基于TCO的采购 增加企业价值 向采购业务要价值 (基于TCO) 采购过程标准化 交易效率化 采购

1:根据下述描述，指出存在的缺 存在 改进 根据下述描述， 陷与改进措施。 陷与改进措施。 缺陷 措施 购货由采购部门负责， (1)购货由采购部门负责，根据 自己填制的采购单采购， 自己填制的采购单采购，货物进 厂后由隶属于采购部门的验收部 门负责验收； 门负责验收； 如果货物验收合格， (2)如果货物验收合格，验收部 门就在“采购单”上盖“ 门就在“采购单”上盖“货已验 的印章，交给会计部门付款； 讫”的印章，交给会计部门付款； (3)对于验收不合格的货物由验 收部门直接退给供货商， 收部门直接退给供货商，验收部 门不负责开验收报告单； 门不负责开验收报告单； (4)验收后的货物直接堆放在机 器旁准备加工。 器旁准备加工。

答案： 答案： 存在缺陷 (1)采购部门根据 自己编制的采购单 采购；验收部门隶 属于采购部门； 属于采购部门； (2)验收部门在 采购单” “采购单”上盖 货已验讫” “货已验讫”的印 章作为验收完毕的 证明； 证明；进行会计账 务处理和开票付款 不相容的职责都由 会计部门办理； 会计部门办理； (3)验收部门不办 理有关手续， 理有关手续，退货 过于草率； 过于草率； (4)验收货物不能 直接堆放在机器 旁。

改进措施

采购及付款内部控制制度

第一章 总 则

第一条 为了加强对采购与付款业务的内部控制，规范请购与审批、采购与验收、付款等行为，防范采购过程中的差错和舞弊，根据国家有关法律法规、《企业会计准则》和公司章程的规定，制定本制度。

第二条 本制度所称的采购主要是指外购商品并支付价款的行为。 第三条 采购与付款业务内部控制目标：

（一）保证采购与生产、销售及其他经营活动需求相一致； （二）保证货币资金支付后获得相应的采购物资或劳务； （三）保证应付账款的真实性和合理性； （四）合理揭示公司所享有的折扣和折让； （五）防止采购过程中可能出现的舞弊、差错。

第二章 岗位分工与授权批准

第四条 公司建立采购业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保办理采购业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。

采购与付款业务的不相容岗位包括： （一）请购与审批。

（二）供应商的选择与审批。

（三）采购合同协议的拟订、审核与审批。 （四）采购、验收与相关记录。 （五）付款的申请、审批与执行。

不得由同一部门或同一岗位办理采购与付款业务的全过程。 第五条 办理采购、验收、付款业务的部门和岗位的主要职责是： （一）物料管理部门（或岗位）主要负责选择供应商、询价、下达采购

（一）20*8年9月15日上午10点，拥有158年历史的美国第四大投资银行——雷曼兄弟公司向法院申请破产保护，消息转瞬间传遍地球的各个角落。

令人匪夷所思的是，在如此明朗的情况下，德国国家发展银行（KFW）于当日10点10分，居然按照外汇掉期协议的交易，通过计算机自动付款系统，向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户转入了3亿欧元。毫无疑问，3亿欧元将是肉包子打狗有去无回。

转账风波曝光后，德国社会舆论哗然。销量最大的《图片报》在9月18日头版的标题中，指责德国国家发展银行是迄今“德国最愚蠢的银行”。

以下是法律事务所调查员向国会和财政部递交的一份调查报告中的记载，它可以告诉我们在短暂而又关键的10分钟内，德国国家发展银行有关部门的人员都是怎么想，又是怎么做的。

首席执行官乌尔里奇.施罗德：我知道今天要按照协议约定转账，至于是否撤销这笔巨额交易，应该让董事会讨论决定。

董事长保鲁斯：我们还没有得到风险评估报告，无法及时作出正确的决策。

董事长秘书史里芬：我打电话给国际业务部催要风险评估报告，可那里总是占线，我想还是隔一会再

打吧。

国际业务部经理克鲁克：星期五晚上准备带上全家人听音乐会，我得提前打电话预定门票。

国际业务部副经理伊梅尔曼：忙于其他事，没

案例分析

案例一：固定资产的内部控制 一、案例简介：

辽宁省沈阳市某农机厂1998年进行股份制改制时，严重违反国家资本保全的原则，将这一企业仅卖2万元，使国家权益受到了很大的伤害。

（1）改制前，会计师事务所根据该企业出具的会计报告，对该企业进行了评估。评估结果，该厂资产合计2895万元，负债合计2269万元，净资产626万元。而该厂在制定改制实施方案时，则将国有净资产626万元又进行了剥离，把职工宿

舍楼及其所占土地262万元，厂区土地使用权224万元，退离休、富余人员、患病人员养老费、医疗费、补助费等145万元，一起进行了剔除，国有资产变成了-5万元。

（2）该厂为避免资产出现负数，又将净资产人为增加7万元，使企业国有剩余资产变成了2万元。

（3）1998年9月，德州市国有资产管理局将该厂产权以2万元价格一次性全部出售给原企业内部职工，企业则改制成另一家农机制造有限公司，随即便进行了资产交接。同时，改制后的公司将向内部职工募集的268.5万元资金作为注册资本，办理了相应的变更手续。就这样，一家拥有净资产626万元的国有企业顷刻间变成了完全由内部职工持股的有限责任公司。 二、案例分析：

本案中，如果将农机厂整个企业视作一项资产，则企业改制后由

（一）20*8年9月15日上午10点，拥有158年历史的美国第四大投资银行——雷曼兄弟公司向法院申请破产保护，消息转瞬间传遍地球的各个角落。

令人匪夷所思的是，在如此明朗的情况下，德国国家发展银行（KFW）于当日10点10分，居然按照外汇掉期协议的交易，通过计算机自动付款系统，向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户转入了3亿欧元。毫无疑问，3亿欧元将是肉包子打狗有去无回。

转账风波曝光后，德国社会舆论哗然。销量最大的《图片报》在9月18日头版的标题中，指责德国国家发展银行是迄今“德国最愚蠢的银行”。

以下是法律事务所调查员向国会和财政部递交的一份调查报告中的记载，它可以告诉我们在短暂而又关键的10分钟内，德国国家发展银行有关部门的人员都是怎么想，又是怎么做的。

首席执行官乌尔里奇.施罗德：我知道今天要按照协议约定转账，至于是否撤销这笔巨额交易，应该让董事会讨论决定。

董事长保鲁斯：我们还没有得到风险评估报告，无法及时作出正确的决策。

董事长秘书史里芬：我打电话给国际业务部催要风险评估报告，可那里总是占线，我想还是隔一会再

打吧。

国际业务部经理克鲁克：星期五晚上准备带上全家人听音乐会，我得提前打电话预定门票。

国际业务部副经理伊梅尔曼：忙于其他事，没