格力战略管理分析

篇一：格力企业战略管理案例分析

格力企业战略管理案例分析

一、 公司概况 成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2008年实现销售收入420.32亿元，净利润19.67亿元，2010年营业额608.07亿，利润42.76亿，2011年上半年营业收入402.39亿。连续八年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。1995年至今，格力空调连续14年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；2005年至今，家用空调产销量连续5年位居世界第一；2008年，格力全球用户超过8800万。

作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。在全球拥有珠海、重庆、合肥、巴西、巴基斯坦、越南6大生产基地，5万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；拥有技术专利数千项，自主研发的GMV数码多联一拖多机组、超低温数码多联中央空调、新型高效离心式大型中央空调

格力企业战略管理案例分析可行性研究报告 Word文档下载可编辑 一、 公司概况

成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2008年实现销售收入420.32亿元，净利润19.67亿元，2010年营业额608.07亿，利润42.76亿，2011年上半年营业收入402.39亿。连续八年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。1995年至今，格力空调连续14年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；2005年至今，家用空调产销量连续5年位居世界第一；2008年，格力全球用户超过8800万。

作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。在全球拥有珠海、重庆、合肥、巴西、巴基斯坦、越南6大生产基地，5万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；拥有技术专利数千项，自主研发的GM

格力集团人力资源战略管理初探2014MBA4班三组

目录 一、格力集团简介 二、格力集团发展历程 三、发展过程战略 四、企业文化 五、企业架构 六、企业人力资源战略 七、人力资源战略优势 八、未来发展危机与机遇 九、人力资源战略的调整方向 十、预见未来Page 2

格力集团简介成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集 研发、生产、销售、服务于一体的国有控股专业化空调企业，2012年 实现营业总收入1001.10亿元，成为中国首家超过千亿的家电上市公 司；2013年实现营业总收入1200.43亿元，净利润108.71亿元，纳税 超过102.70亿元，是中国首家净利润、纳税双双超过百亿的家电企业， 连续12年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。在全球拥 有珠海、重庆、合肥、郑州、武汉、石家庄、芜湖、巴西、巴基斯坦 等9大生产基地，7万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空 调在内的20大类、400个系列、12700多个品种规格的产品，累计申 请技术专利12000多项，其中申请发明专利近4000项。

Page 3

格力集团发展历程1、营销变革，开创市场 “企业是一个整体，单靠某个部

格力电器跨文化管理案例分析

引言

作为目前世界级的空调品牌公司——格力，从创立之初到发展壮大，以致进入国际化阶段成为全球空调销量冠军，不仅赢得了业界的光环，而且也为国家在世界赢得了民族自豪感。

然而，任何一家大企业来说，发展历程都不是一帆风顺的，要想从本国走出国门，并且在世界立足更是难上加难，对于格力更是如此。在国际化进程中，企业不得不面对来自不同国家的文化、政治、经济乃至法律条款等诸多方面的差异，同时还要解决好将当地员工与自身企业的文化相融合，齐心合力为企业创造价值的诸多事项。 格力于2001年6月，投资2000万美元在巴西的亚马逊州首府---玛瑙斯市建设的空调器生产基地正式投产，这意味着格力电器正式进军海外，开启了格力公司的国际化的时代。然而期间，经历了其他跨国企业在国际化进程中同样会经历的问题，如国家间文化、政治、经济和法律等方面的差异所导致的员工和企业文化碰撞的问题。虽然这些跨文化的问题给格力带来了不小的影响也造成了一些损失，如不明当地法律未按通货膨胀率给当地员工涨工引致当地工会抗议，未及时在当地注册商标不得以高价回购等问题，但是格力根据自身公司的文化和特点，也最大程度处理了一些跨文化的问题，如向当地员工注入了公司的奉献精神等。

摘 要

此战略群组案例分析中，我们分析的主体是目前发展迅速的中国智能手机行业。智能手机(Smartphone)，是指“像个人电脑一样，具有独立的操作系统，可以由用户自行安装软件、游戏等第三方服务商提供的程序，通过此类程序来不断对手机的功能进行扩充，并可以通过移动通讯网络来实现无线网络接入的这样一类手机的总称”。

智能手机行业具有更新换代快、技术含量高、创新性研发需求大、品牌效应高、重视用户体验、产品类型多元化、营销方式丰富等主要要、特点。由于智能手机行业的产品多元化、企业之间竞争激烈、市场变化快，很难用几个具体的维度将其分为不同且清晰的战略群组。为了研究战略群组的特点和竞争状况，我们采取综合技术研发能力和品牌塑造力度两个维度来区分战略群组，将智能机市场分为高端、中高端、中低端、低端四个战略群组。高端群组的特点概括为发展战略中的垂直一体化战略，中高端战略特点主要为品牌效应的塑造，中低端的战略特点为扩大市场占有，低端群组的特点为稳定战略中的利润战略。

本案例分析从行业环境的情况和战略群组的划分情况出发，通过实际例子概括出将各群组内的相似战略与群组内企业的对比和竞争，最后总结出组群之间的竞争格局和态势。

格力空调营销渠道模式分析

营销121班

倪云云

格力空调 1、企业背景介绍 2、环境分析 3、格力空调的发展历程 4、格力空调的销售情况 5、总结

格力空调企业背景介绍 成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目 前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体 的专业化空调企业。 2009年实现销售收入超过420亿元，净利润29.13 亿元，连续十年上榜美国《财富》杂志“中国上 市公司100强”。 如今格力已有7000家专卖店遍及全国，格力凭借 “厂商股分联合经营销售模式”连续14年在同类 行业内国内销售第一。

格力空调环境分析 随着中国经济的发展和人民生活水平的提高，空 调作为一款重要的家用电器，在国民经济生产和 人们社会生活中扮演的角色也越来越重要。 进入21世纪以来，我国空调行业持续快速发展。 空调产品也由“生活奢侈品”逐渐转变为日常生 活用品，大大刺激了国内空调产业的发展。 从2006年至今，空调行业已经基本上进入平稳发 展时期。中国空调企业不但在数量和规模上长足 发展，在技术上也开始从引进模仿走上了自主创 新的道路。中国已经发展成为世界空调产业重要 的研发和生产基地。

格力空调空调市场总体体现

案例一：

比亚迪公司的外部环境分析

比亚迪股份有限公司由王传福创立于1995年，2002年7月31日在香港主板发行上市。2003年，比亚迪收购西安秦川汽车有限责任公司（现“比亚迪汽车有限公司”），正式进入汽车制造与销售领域，开始民族自主品牌汽车的发展征程。发展至今，比亚迪已建成西安、北京、深圳、上海四大汽车产业基地，在整车制造、模具研发、车型开发等方面都达到了国际领先水平，产业格局日渐完善并已迅速成长为中国最具创新的新锐品牌。

截止2008年底，公司总资产额近329亿元人民币，净资产超过133亿元人民币。2008年 ，公司实现营业收入267.88亿元，实现利润10.21亿元。比亚迪汽车在2009年完成汽车销售近45万辆，销售额214.97亿元人民币，利润额30.33亿元人民币，利润率达到14.11%。比亚迪的利润率约为中国汽车行业平均利润率的两倍，国际平均水准是3%左右。2011年，全国民企500强排名第18位。

一、宏观环境分析 （一）政治—法律因素

首先，我们可以看出从建国初到现在，政府一直是比较重视重工业的发展，可以说政府对于我国汽车行业来说是一个重要角色，是关键影响因素之一。

政治和法律的因素可以说是我国汽车行业发展的晴雨表，因为我国

战略管理分析框架

反实施外 部分析

馈

制订任 务陈述

建立长 期目标

制订、评 价和选择 战略

制订政策 和树立年 度目标

配置 资源

度量和评 价业绩

实施内 部分析

战略制订

战略实施

战略评价

一、外部环境分析

企业的外部环境，是指存在与企业周围、影响企业经营活动及其发展的各种客观因素与力量的总体。企业的外部环境是错综复杂、变幻莫测的，外部环境分析就是通过收集和处理相关信息，明确企业面临的机遇和挑战。

（一）行业结构分析

在行业分析阶段，我们根据迈克尔﹒波特的行业竞争的五种力量作为分析框架：进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、卖方侃价能力和现有竞争对手的竞争。这五种力量决定着行业的竞争强度，也决定着行业的利润水平。

（A）现有竞争对手分析

1、信息收集

在进行竞争对手研究时，通常通过下面的渠道收集相关信息： 研究竞争对手当地的报纸、行业报纸和期刊的公开报道 收集竞争对手领导层的公开讲话 收集专业机构的统计数据

接触竞争对手的广告机构、咨询机构等 进行一定范围的实地调查

接触竞争对手的营销渠道、供应商、顾客 收集竞争对手的公开报表

访问竞争对手的网站 2、竞争对手分析框架

在进行竞争对手分析时，我们通过对综合目标、企业假设、潜在能力和现行战略四个方面的

战略管理分析框架

反实施外 部分析

馈

制订任 务陈述

建立长 期目标

制订、评 价和选择 战略

制订政策 和树立年 度目标

配置 资源

度量和评 价业绩

实施内 部分析

战略制订

战略实施

战略评价

一、外部环境分析

企业的外部环境，是指存在与企业周围、影响企业经营活动及其发展的各种客观因素与力量的总体。企业的外部环境是错综复杂、变幻莫测的，外部环境分析就是通过收集和处理相关信息，明确企业面临的机遇和挑战。

（一）行业结构分析

在行业分析阶段，我们根据迈克尔﹒波特的行业竞争的五种力量作为分析框架：进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、卖方侃价能力和现有竞争对手的竞争。这五种力量决定着行业的竞争强度，也决定着行业的利润水平。

（A）现有竞争对手分析

1、信息收集

在进行竞争对手研究时，通常通过下面的渠道收集相关信息： 研究竞争对手当地的报纸、行业报纸和期刊的公开报道 收集竞争对手领导层的公开讲话 收集专业机构的统计数据

接触竞争对手的广告机构、咨询机构等 进行一定范围的实地调查

接触竞争对手的营销渠道、供应商、顾客 收集竞争对手的公开报表

访问竞争对手的网站 2、竞争对手分析框架

在进行竞争对手分析时，我们通过对综合目标、企业假设、潜在能力和现行战略四个方面的

格兰仕

企业战略分析1

运营管理是竞争优势的主要来源

竞 争 优 势 的 来 源竞争 运营竞争 主 管理 ERP E 市 场 目 标

竞争优势

二、企业成本管理的障碍障碍之一： 障碍之一：企业比较重视战术成本而不重视其他成本

重视 管理方法的低成本 战略、 战略、模式低成本 苦行僧文化及 深入骨髓的节俭行为 忽视3

二、企业成本管理的障碍障碍之一： 障碍之一：企业比较重视战术成本而不重视其他成本案例：对格兰仕高级研修班学员的调查 案例：45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 成本 人 战略 文化 交流4

百分比( 百分比 ( % )

二、企业成本管理的障碍其它障碍 o 把成本看成是生产、财务部门的事。 把成本看成是生产、财务部门的事。 o 把差异化与低成本策略对立起来。 把差异化与低成本策略对立起来。 o “美好时代”形成的浪费、虚荣等不利于降低成本的 美好时代”形成的浪费、 价值观和习惯。 价值观和习惯。

三、格兰仕低成本的来源格兰仕低成本的三大来源 2战略和模式的低成本 战略和模式的低成本 1 成 本 文 化 与 苦 行 僧专做制造 来OEM 来 专做微波炉(一段时间) 专做微波炉(一段时间) OEM

无 人 企 及 的 低 成 本

、大 大成本