华润收购深万科案例

分析了万科如何融资

深万科利用资本市场融资发展的案例研究深万科利用资本市场融资发展的案例研究融资与投资同样重要。历来，很多人都非常重视投资，而忽略了融资的魔力。自中国资本市场建立以来，深万科是第一批上市公司，见证了中国证券市场的历史 变迁。自 1990 年至今，短短的十八年时间，公司的营业收入从最初的 2.19 亿元增长到 现在 355 亿（复合年增长 34.89%），净资产从 5145 万元发展到 339 亿（复合年均增长 46.49%），净利润从 1757 万元增长到 2007 年的 53 亿元（复合年均增长 39.91%），从 一个默默无闻的贸易企业到如今房地产行业赫赫有名的龙头企业， 万科以惊人的速度发 展壮大，万科品牌已经成为房地产界的金字招牌。 作为一个成功的发展案例，万科值得我们进行在各方面进行剖析研究，本文试图从 万科如何利用资本市场融资发展的角度来进行一些探讨。一、深万科历史简述万科前身成立于 1984 年 5 月，为隶属于深圳经济特区发展公司的全民所有制贸易 企业。1988 年 12 月公司经股份制改组，成为全国首批上市公司之一。 上市初期，万科是一家集工业开发、进出口贸易、房地产经营业务为一体的工贸技 综合型企业,规模并不

宝能收购万科按案例分析

1. 何为敌意收购？宝能收购万科的行为是否构成敌意收购？

敌意收购，又称恶意收购，是指收购公司在未经目标公司董事会允许，不管对方是否同意的情况下，所进行的收购活动。当事双方采用各种攻防策略完成收购行为，并希望取得控制性股权，成为大股东。当中，双方强烈的对抗性是其基本特点。除非目标公司的股票流通量高可以容易在市场上吸纳，否则收购困难。敌意收购可能引致突袭收购。进行敌意收购的收购公司一般被称作“黑衣骑士”。 宝能收购万科的行为构成敌意收购。

万科管理层一致持有的观点是：宝能系信用不够。具体而言，宝能商业信用不佳，运营经验缺乏，短债长投，杠杆资金风险大，与万科价值观相左，会毁掉万科。敌意并购通常有两个主要特征，一个是事先不跟公司董事会和管理者作良好的沟通；第二个是利用一些杠杆来做收购，博取利益。杠杆收购是一种高成本的借贷收购，天然存在短期获利的需求去填补高成本并归还借贷,短期获利的途径无非就是高分红、资产拆分出售、虚炒股价套现。这些行为是破坏公司长期发展的短视行为，是财富分配的转移而不是再创造价值。 收购在法律上有敌意和善意之分。在敌意收购时,收购人通常在不和对方管理层协商的情况下,在证券交易市场暗自吸纳

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宝能系对万科的收购分析

作者：张辉

来源：《智富时代》2017年第06期

（沈阳理工大学经济管理学院，辽宁 沈阳 110000）

【摘 要】在中国经济转型升级过程中，企业控制权争夺事件时有发生，而近年房地产龙头企业万科也陷入了不断升级的控制权争夺战。万科与宝能系控制权争夺的典型案例启示我们，对于业绩优良、前景向好的上市公司而言，若想不被恶意收购，就要防范于未然，通过制定管理战略，提前建立防火墙，以保护公司的控制权。在2015年底，宝能集团动用巨额资金增持地产龙头万科企业股份有限公司（以下简称“万科”）的股权，引发了与万科的控制权之争。在我国资本市场迅猛发展的背景下，万科作为上市公司受到资本市场运作模式的影响和冲击，是上市公司在发展过程中都可能遇到的问题。 【关键词】资本市场；收购；公司治理 一、宝能系对万科收购的动机

宝能系为何钟情万科？甚至以高举高打的彪悍手法不惜背上资本市场“野蛮人”的指称。 万科是A股“蓝筹白马股”的代表，同时也是全球最大的住宅地产开发商。近几年国际机构给万科的信用评

名校商学院院长点评MBA案例七

附注：红字内容是点评

深万科发行可转换债券案例

案例目标

本案例介绍了深圳万科企业股份有限公司2002年发行可转换公司债券事件的背景和万科对此次发行的可转换债券的具体规定，比如转股、赎回、回购等条款，以此为例说明可转换债券这种工具在企业筹资中的作用以及企业在使用这种方式融资时应该注意的问题。

一、案例资料

在深交所上市的万科企业股份有限公司（股票代码：000002，以下简称万科）于2002年6月13日发行为期5年的可转换公司债券。票面利率1.5%，每年付息一次，A股股东每股可优先配售票2.94元。万科转债每张面值为100元人民币，票面利率1.5%，高于目前所有已发的上市公司可转债利率，每年付息一次。万科此次的可转换债券转股溢价比率为2%，转债期限为5年，自发行6个月起开始转股，投资者将有四年半的转股期。转债发行后，万科的资产负债率将达到60.84%，累计债券余额占净资产48.01%。本次募集资金主要投入万科四季花城等分期开发的成规模项目。此次万科的可转换债券采取券商余额包销方式，主承销商为中信证券有限公司。

（一）万科简介 1、简况

万科前身为成立于1984年5月的“深圳市现代企业有限公司”，

1988年11月，

名校商学院院长点评MBA案例七

附注：红字内容是点评

深万科发行可转换债券案例

案例目标

本案例介绍了深圳万科企业股份有限公司2002年发行可转换公司债券事件的背景和万科对此次发行的可转换债券的具体规定，比如转股、赎回、回购等条款，以此为例说明可转换债券这种工具在企业筹资中的作用以及企业在使用这种方式融资时应该注意的问题。

一、案例资料

在深交所上市的万科企业股份有限公司（股票代码：000002，以下简称万科）于2002年6月13日发行为期5年的可转换公司债券。票面利率1.5%，每年付息一次，A股股东每股可优先配售票2.94元。万科转债每张面值为100元人民币，票面利率1.5%，高于目前所有已发的上市公司可转债利率，每年付息一次。万科此次的可转换债券转股溢价比率为2%，转债期限为5年，自发行6个月起开始转股，投资者将有四年半的转股期。转债发行后，万科的资产负债率将达到60.84%，累计债券余额占净资产48.01%。本次募集资金主要投入万科四季花城等分期开发的成规模项目。此次万科的可转换债券采取券商余额包销方式，主承销商为中信证券有限公司。

（一）万科简介 1、简况

万科前身为成立于1984年5月的“深圳市现代企业有限公司”，

1988年11月，

终端管理资料

华润万佳超市大事记

1991年12月20日，公司前身“深圳万佳连锁商业有限公司”成立，系万科企业股份有限公司下属之全资企业。

1994年1月17日，经股份制改造成立“深圳市万佳百货股份有限公司

（SHENZHEN VANGUARD SUPER DEPARTMENT CO.LTD）”，由万科企业股份有限公司控股经营。 1994年7月17日，万佳百货华强店开业。

万佳华强店位于福田区华强北路4号，营业面积4500平方米，经营品种达2万余种。2001年4月15日，因租约期满，万佳华强店正式停业，万佳暂别华强北。 1996年11月2日，万佳百货翠竹店开业。

万佳翠竹店位于罗湖区翠竹北路华丽园，营业面积12500平方米,经营品种达5万余种。 1998年12月19日，万佳百货彩田店开业。

万佳彩田店位于福田中心区彩田路与福中路交界处的福景大厦，营业面积达15000平方米，经营品种逾6万种。

2000年1月1日，万佳百货宝安店开业。

万佳宝安店位于宝安区新安湖商业城，营业面积近27000平方米，经营品种达10万余种。 2000年11月25日，万佳百货春风店开业。

万佳春风店位于深圳市罗湖区春风路2021号长丰苑1-4层，营业面积达220

案例编号：

案例名称：万科公司平衡计分卡应用带来的启示

适用课程：《管理会计学》、《管理会计理论与实务》 选用课程：《管理会计学》

编写目的：本案例旨在引导学员进一步关注平衡计分卡（BSC）在企业绩效评价

中的应用。依据本案例的资料，一方面，学员能够更好的理解企业选择平衡计分卡作为公司绩效评价的原因，以及平衡计分卡的优缺点等。另一方面，学员可以将理论结合实际，深入的了解平衡计分卡的设计思路。比照传统绩效评价体系，学员对平衡计分卡能有新的认识，能清楚辨析出它们的异同。当然平衡计分卡也存在一些问题，本案例对房地产行业实施平衡计分卡提出了一些注意事项，学员可以重点关注，了解国内行业环境对于平衡计分卡的限制问题。

知 识 点：平衡计分卡、绩效评价

关 键 词：平衡计分卡、绩效评价、企业战略

案例摘要：1999年万科公司为实现人力资源的战略牵引力，在高层的支持下，

执行副总裁组织人力、财力试推行平衡计分卡。2000年万科公司正式运用平衡计分卡，2002年公司平衡计分卡的应用初具规模。2003年，平衡计分卡终于在万科扎下了根，直到现在平衡计分卡的应用仍

受到万科公司的高度重视。在应用平衡计分卡的过程中，万科公司

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——仓储管理调查分析

一、华润万家概述

华润万家是中国最具规模的零售连锁企业之一，是香港规模最大、实力最雄厚的国有控股企业集团--华润（集团）有限公司旗下的一级利润中心。在中国共有超过500家分店。华润万家销售食品、饮品、日用品、药物、报纸及杂志等货品。主要进口食用品干货，

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并大量引入国产商品，同时经营鲜活食品，经营品种近万种，还独家提供五丰行产品。作为零售行业的领先企业，华润万家深知无线网络技术对于保持竞争优势的重要性，在业务运营当中积极采用无线网络通信技术提高工作效率，实现业绩的迅速增长迫在眉睫。

在华润万家的发展战略中，实现卖场和仓储管理模式的精确复制处于首要位置，零售行业传统的管理模式依赖人工操作，难以适应日益增长的货物流转和库存控制需求。因此，应用先进的无线网络通信技术实现卖场和仓储管理的自动化，减少数据录入错误，提高仓库管理过程中的数据录入速度、提高仓库库存管理水平已经成为一种必然。

华润万家面向全国市场，以持续改进消费者生活质量为己任，为顾客提供高质量、低价格、丰富的商品和友善的服务，立志成为中国零售业的领跑者。

二、调查对象及其选址因素分析

华润万家（建华大街店）位于槐安路和建华

联想跨国并购IBM全球PC业务案例分析

联想收购IBM的几个问题

联想并购IBM全球PC业务事件回顾 联想并购IBM全球PC业务的背景与原因 联想并购IBM全球PC业务过程与资源整合 联想并购IBM全球PC业务意义与启示

联想并购IBM全球PC业务事件回顾

2004年12月8日，在中国个人电脑市场占有近30％市场份额的联想集团宣布，以12.5 亿美元的现金和股票收购知名品牌IBM的全球台式电脑和笔记本业务，及5亿美元的净负债转到联想名下，交易总额达到17.5亿美元。届时，IBM将持有联想集团18.9％的股份，成为联想的第二大股东。此次联想收购IBM全球PC业务，将组建起继戴尔、惠普之后的世界第三大个人电脑厂商，并意味着联想的个人电脑年出货量将达1190万台，销售额将达120亿美元，从而使联想在目前个人电脑业务规模基础上增长4倍。这一具有历史意义的交易，将对全球PC业产生深远的影响。

联想集团简介

一、1989-1993年创业阶段年创业阶段年创业阶段年创业阶段1984年由中国科学院计算机研究所投资二十万元成立的。1988年在香港成立“香港联想科技有限公司”并实现了1.2亿港元的营业额。1989年正式命名为“联想集团公司”拥有北京联想和香港

主要信息汇总： 主要信息汇总：客户策略: 客户策略 1. 发展战略：“全国发展、区域领先、多业态协同” 2. 经营理念：“时尚、品质、贴心、新鲜、低价、便利” 3. 以大卖场为主的多种业态优势互补，为消费者提供高质、超值、安全的商品与服务，最大限度的满足消费者的各种购物 需求。 扩张计划: 扩张计划 1. 通过并购开拓本身不具强势竞争地位的市场，通过开新店壮大优势地位 2. 年大卖场50家；超市160家；便利店100家 3. 加强在辽宁、吉林、黑龙江、内蒙、河南、河北、山东、山西、西南、湖南、海南等地区的扩张，抢占30%的市场份额 价格策略: 价格策略 1. 区域总部定价，统一管理正常零售价； 2. 地区有权确定促销零售价； 3. 海报促销时毛利要求较低，可以做到惊爆价；但海报单品的选择条件较为苛刻； 4. 普通特价促销时毛利要求较高 品类策略: 品类策略 1. 管理权集中于区域总部； 2. 每个门店每个品类设有最低及最够SKU数，超过SKU上限时有可能会导致新品无法Listing 创新: 创新 1. 对特供商品非常欢迎！ 2. 新品一般都比较欢迎，但会受制于门店SKU上限超标 3. 新品要求第一时间进行促销推广，有3个月免死期。如上市3个月