项目管理案例分析试题及答案

谁该为项目失败负主要责任

【案例正文】

小王被任命管理一个重要的软件项目，项目组有 3 个成员。如果该项目不能按照客户的质量要求如期 完成，公司将损失大笔收入，这一损失将影响到公司的未来发展。但结果是项目在小王手上失败了!项目 不但延期了 25%，而且客户还在公司的成员各自开发的模块间发现了明显的集成问题。

情形是这样的：·小王过去是一个很好的程序员，在去年被提拔为经理。

·成员 A 是一个有能力的程序员，在项目的过程中他被小王的经理调去参加公司的培训课程，这造成 了他 30%的工作延期，培训回来以后，公司宣布他在完成该项目后将被提拔到新的岗位，于是他一直忙于 熟悉新的岗位和经理，他的项目后期工作质量受到了严重影响。

·成员 B 是最没经验的程序员，他的开发进度较慢，不幸的是在项目过程当中他生了 5 天病，这更加 减慢了他的进度。尽管他努力追赶但由于没有任何有经验成员的帮助，他还是不能按时完成任务。

·成员 C 是最有经验的程序员，他的绩效是公司的一个标杆。他被分配完成这个项目最困难的任务， 并提前 25%完成了该项工作。他还被分配负责集成所有的软件并进行测试，但他声称由于 A 和 B 的延误、A 的低质量的原因，在你规定的发布时

IT项目管理案例及答案

案例 10 如何启动项目

海正公司的赵晓东最近心里挺烦。 公司前一段签了一个 100 多万的单子， 由于双方老板 很熟，且都希望项目尽快启动，在签合同时也没有举行正式的签字仪式。合同签完，公司老 总很快指定赵晓东及其他 8 名员工组成项目组， 由赵晓东任项目经理。 老总把赵晓东引见给 客户老总，客户老总在业务部给他们安排了一间办公室。 项目进展开始很顺利，赵晓东有什么事都与客户老总及时沟通。可客户老总很忙，经常 不在公司。赵晓东想找其他部门的负责人，可他们不是推托说做不了主，就是说此事与他无 关，有的甚至说根本就不知道这事儿。问题得不到及时解决不说，很多手续也没人签字。 项目组内部问题也不少， 有的程序员多次越过赵晓东直接向老板请示问题； 几个程序员 编的软件界面不统一；项目支出的每笔费用，财务部都要求赵晓东找老板签字。赵晓东频繁 打电话给老板，其他人心里想，赵晓东怎么老是拿老板来压人。由此，赵晓东与项目组其他 人员和财务部的人员产生了不少摩擦，老板也开始怀疑赵晓东的能力。 赵晓东的遭遇相信很多项目经理都亲身经历过， 尤其是刚刚开始做行业客户的公司， 往 往是公司的老板和客户单位的某个主管关系不错或业务人员关系做得很到

IT项目管理案例及答案

案例 10 如何启动项目

海正公司的赵晓东最近心里挺烦。 公司前一段签了一个 100 多万的单子， 由于双方老板 很熟，且都希望项目尽快启动，在签合同时也没有举行正式的签字仪式。合同签完，公司老 总很快指定赵晓东及其他 8 名员工组成项目组， 由赵晓东任项目经理。 老总把赵晓东引见给 客户老总，客户老总在业务部给他们安排了一间办公室。 项目进展开始很顺利，赵晓东有什么事都与客户老总及时沟通。可客户老总很忙，经常 不在公司。赵晓东想找其他部门的负责人，可他们不是推托说做不了主，就是说此事与他无 关，有的甚至说根本就不知道这事儿。问题得不到及时解决不说，很多手续也没人签字。 项目组内部问题也不少， 有的程序员多次越过赵晓东直接向老板请示问题； 几个程序员 编的软件界面不统一；项目支出的每笔费用，财务部都要求赵晓东找老板签字。赵晓东频繁 打电话给老板，其他人心里想，赵晓东怎么老是拿老板来压人。由此，赵晓东与项目组其他 人员和财务部的人员产生了不少摩擦，老板也开始怀疑赵晓东的能力。 赵晓东的遭遇相信很多项目经理都亲身经历过， 尤其是刚刚开始做行业客户的公司， 往 往是公司的老板和客户单位的某个主管关系不错或业务人员关系做得很到

《项目管理案例分析》课程报告

作业要求

一、 项目简介

本项目的主要工作是进行北京某地供水管道的施工，市政部门要求电力公司配合施工，同时铺设一条地下电缆，以增加附近用户的电力供应。由于该项目是在现有道路上开挖，故市政部门决定在回填后顺便铺设新的混凝土路面。为了更好地管理该项目，专门成立了一个项目管理办公室。本项目内容包括：供水工程、电力工程和道路工程。整个项目从2017年7月1日提交预算报批为开始，市政局希望将项目施工对公众造成的影响降至最低，故希望该项目能在2017年10月10日前竣工并恢复交通。

二、 项目任务关系、固定成本及资源需求量

项目各项任务逻辑关系及固定成本(设备费、材料费和管理费等)、资源需求量如表1。

表1 工程工艺关系、固定成本及所需资源表 编号 工序名称 固定成紧前工序 本 5000 1500 2000 50000 5000 50000 1500 15000 50000 1

初步资源需求 技工 12 5 8 240 15 200 3 15 10 壮工 6 150 180 人数 工日 人数 工日 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1

概况

“9.11事件”（又称“911”、“美国911事件”等）指的是2001年9月11日恐怖分子劫持的飞机撞击美国纽约世贸中心和华盛顿五角大楼的历史事件。2001年9月11日，四架民航客机在美国的上空飞翔，然而这四架飞机却被劫机犯无声无息地劫持。当美国人刚刚准备开始一天的工作之时，纽约世贸中心，连续发生撞机事件，世贸中心的摩天大楼，轰然倒塌，化为一片废墟，造成了3000多人丧生。

过程

8:45 :波音 767-B-223ER在飞离波士顿洛根国际机场不久后就被劫持，撞毁在世贸中心北楼，大楼随后坍塌。机上人员:92，遇难: 92。

9:03:波音 B-767-222同样地在飞离波士顿洛根国际机场不久后就被劫持，撞毁在世贸中心南楼，大楼随后坍塌。机上人员:65，遇难: 65。

9:45 :波音757-223飞离杜勒斯国际机场后不久被劫持，随后撞向五角大楼一角。机上人员:64，遇难: 64。

10:20:波音 B-757-222飞离纽华克国际机场后不久被劫持，直向华盛顿飞去。随后高速坠毁在宾夕法尼亚乡间，据猜测是乘客与劫机者搏斗阻止了这架飞机撞向目标。机上人员:45，遇难: 45。

整个美国都为之震惊，人们陷入了极度恐慌之中引起了全世界的震惊,这是

Ⅰ、小李是一个称职的项目经理吗？

1、属于矩阵式组织结构，因为从“该公司拥有很多项目经理，他们全都向总经理负责，项

目团队成员既要受职能部门经理领导，也要受项目经理领导”这句话可以看出，项目团队成员隶属于项目经理和职能经理领导，这是矩陈式组织的典型特征。

2、不合适。

3、小李是一个称职项目经理。因为一个称职的项目经理首先必须具备一定知识素质和品格

素质，其中知识素质包括专业技术知识的深度、综合知识的广度和管理知识水平等，品格素质包括性格素质、道德素质；其次一个称职的项目经理还必须具备一些能力，包括领导能力、人际交往能力、人员开发能力、处理问题能力以及建设项目团队的能力等。

案例中的情形反映了小李至少在以下四个方面存在不足：⑴小李的知识广度不够。一个称职的项目经理不仅要具备一定的专业知识，也要精通经济、法律、数学、计算机等多门学科。案例中小李虽然具有很高的专业技术水平，但在其他知识方面却很欠缺；⑵小李缺乏良好的性格品质。小李不但不考虑小王的建议，反而讥笑他，待人不真诚、不热情；⑶小李缺乏人际交往能力或沟通能力，案例中小李和小王的沟通无疑是失败的；⑷小李缺少解决问题的能力。

Ⅱ、他们应该如何启动筹集所需资金的项目？

1、不全面。一份完整的可行性研究报告包括11

项目整体管理案例

项目的整体管理在项目管理的9个知识领域中处于核心位置，其功效就是用来整合其他8个知识领域。项目经理则要起到关键性的组织、协调与管理作用，然而这并非易事，许多IT项目经理在做项目时总感觉需要协调各种各样的资源，然而又似乎无从下手，一些事情好像身不由己，无法控制。 项目整体管理是围绕项目管理计划的制定、执行和控制进行的，通过项目资源的整合，将项目所有的组成要素在恰当的时间、正确的地方、与合适的人物结合在一起，以成功地完成项目。 按照PMBOK2004中的定义，项目整体管理的过程包括制定项目章程、制定项目初步范围说明书、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目工作、整体变更控制和项目收尾。

案例一

阅读以下关于在信息系统项目管理过程中项目整体管理方面问题的叙述，回答问题1至3，将解答填入答题纸的对应栏内。 案例场景：

A集团下属信息技术有限公司新接到一个有关电子政务公文流转系统的软件项目，王工作为公司派出的项目经理，带领项目组开始进行项目的研发工作。 王工以前是一名老技术人员，从事Java开发多年，是个细心而又技术扎实的老工程师。在项目的初期，王工制定了非常详细的项目计划，项目组人员的工作都被排得满满的，为加快项

侵权必究——忍防藏

绩效管理——案例分析（含目录、案例、答案）

（本文档内容均由作者于本站点或其他站点所下载的公开文档所合成，如有不妥之处，敬请指出。未经作者许可，任何人不得擅自传播或用于商业用途） 目录： 案例1：新星公司所面临的员工考评问题 ......................................... 2 案例2：某公司生产部门主管李某的绩效考核 ..................................... 3 案例3：硬性分配法绩效考评的难题 ............................................. 4 案例4：通达公司员工的绩效管理 ............................................... 4 案例5：某公司客户经理的360度考评结果如图： ................................. 6 案例6：有一家家电销售公司， ................................................. 7 案例7：今年，A公司对所有职能部门实施了绩效管理制度 ..............

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（本文档内容均由作者于本站点或其他站点所下载的公开文档所合成，如有不妥之处，敬请指出。未经作者许可，任何人不得擅自传播或用于商业用途） 目录： 案例1：新星公司所面临的员工考评问题 ......................................... 2 案例2：某公司生产部门主管李某的绩效考核 ..................................... 3 案例3：硬性分配法绩效考评的难题 ............................................. 4 案例4：通达公司员工的绩效管理 ............................................... 4 案例5：某公司客户经理的360度考评结果如图： ................................. 6 案例6：有一家家电销售公司， ................................................. 7 案例7：今年，A公司对所有职能部门实施了绩效管理制度 ..............

项目整体管理案例

项目的整体管理在项目管理的9个知识领域中处于核心位置，其功效就是用来整合其他8个知识领域。项目经理则要起到关键性的组织、协调与管理作用，然而这并非易事，许多IT项目经理在做项目时总感觉需要协调各种各样的资源，然而又似乎无从下手，一些事情好像身不由己，无法控制。 项目整体管理是围绕项目管理计划的制定、执行和控制进行的，通过项目资源的整合，将项目所有的组成要素在恰当的时间、正确的地方、与合适的人物结合在一起，以成功地完成项目。 按照PMBOK2004中的定义，项目整体管理的过程包括制定项目章程、制定项目初步范围说明书、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目工作、整体变更控制和项目收尾。

案例一

阅读以下关于在信息系统项目管理过程中项目整体管理方面问题的叙述，回答问题1至3，将解答填入答题纸的对应栏内。 案例场景：

A集团下属信息技术有限公司新接到一个有关电子政务公文流转系统的软件项目，王工作为公司派出的项目经理，带领项目组开始进行项目的研发工作。 王工以前是一名老技术人员，从事Java开发多年，是个细心而又技术扎实的老工程师。在项目的初期，王工制定了非常详细的项目计划，项目组人员的工作都被排得满满的，为加快项