战略成本管理和成本管理的区别

《战略成本管理》读书笔记

会计学2012级 姚慧雯 学号 12110021073

本书从系统介绍战略成本管理的基本概念、原理和操作技术入手，挖掘竞争优势和战略管理之间的联系，尤其是竞争优势与战略成本管理之间的关系，从而系统的了解成本管理是如何在企业实现战略目标的过程中发挥重要作用的。

第一篇 总论

1、内容概要：战略成本管理与传统方式相比主要有两点改变，一是从只着眼于企业内部到放眼于企业外部，第二点从只关注降低成本到统筹企业战略。战略成本的内涵、特点、基本要素都围绕这两点展开。

2、摘录及批注：

（1）战略成本的内涵可以表述为：企业如何利用成本信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织成本管理。企业战略成本管理就是将成本管理置于战略管理的广泛空间，从战略高度对企业及其相关企业的成本行为和成本结构进行分析，来为战略管理服务。

（2）战略成本管理的特点： a.观念的创新性

（市场变化带来战略成本管理的创新） b.管理的开放性

（研究与开发设计环节--采购环节--供应商--企业--经销商--顾客）

《战略成本管理》读书笔记

会计学2012级 姚慧雯 学号 12110021073

本书从系统介绍战略成本管理的基本概念、原理和操作技术入手，挖掘竞争优势和战略管理之间的联系，尤其是竞争优势与战略成本管理之间的关系，从而系统的了解成本管理是如何在企业实现战略目标的过程中发挥重要作用的。

第一篇 总论

1、内容概要：战略成本管理与传统方式相比主要有两点改变，一是从只着眼于企业内部到放眼于企业外部，第二点从只关注降低成本到统筹企业战略。战略成本的内涵、特点、基本要素都围绕这两点展开。

2、摘录及批注：

（1）战略成本的内涵可以表述为：企业如何利用成本信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织成本管理。企业战略成本管理就是将成本管理置于战略管理的广泛空间，从战略高度对企业及其相关企业的成本行为和成本结构进行分析，来为战略管理服务。

（2）战略成本管理的特点： a.观念的创新性

（市场变化带来战略成本管理的创新） b.管理的开放性

（研究与开发设计环节--采购环节--供应商--企业--经销商--顾客）

格兰仕

企业战略分析1

运营管理是竞争优势的主要来源

竞 争 优 势 的 来 源竞争 运营竞争 主 管理 ERP E 市 场 目 标

竞争优势

二、企业成本管理的障碍障碍之一： 障碍之一：企业比较重视战术成本而不重视其他成本

重视 管理方法的低成本 战略、 战略、模式低成本 苦行僧文化及 深入骨髓的节俭行为 忽视3

二、企业成本管理的障碍障碍之一： 障碍之一：企业比较重视战术成本而不重视其他成本案例：对格兰仕高级研修班学员的调查 案例：45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 成本 人 战略 文化 交流4

百分比( 百分比 ( % )

二、企业成本管理的障碍其它障碍 o 把成本看成是生产、财务部门的事。 把成本看成是生产、财务部门的事。 o 把差异化与低成本策略对立起来。 把差异化与低成本策略对立起来。 o “美好时代”形成的浪费、虚荣等不利于降低成本的 美好时代”形成的浪费、 价值观和习惯。 价值观和习惯。

三、格兰仕低成本的来源格兰仕低成本的三大来源 2战略和模式的低成本 战略和模式的低成本 1 成 本 文 化 与 苦 行 僧专做制造 来OEM 来 专做微波炉(一段时间) 专做微波炉(一段时间) OEM

无 人 企 及 的 低 成 本

、大 大成本

标准成本和标准成本管理制度

标准成本是指在正常和高效率的运转情况下制造产品的成本，而不是指实际发生的成本。而是一种目标成本，也叫“应该成本”，它不仅间接费用是预计的，而且直接材料和直接人工等也是按预计的数字来计算的，标准成本的制订，通常从直接材料成本、直接人工成本和制造费用三方面着手进行。但与定额法不同的是，直接材料成本包括标准用量和标准单位成本两方面；直接人工成本包括标准用量和工资率两方面(计时工资时)；制造费用分为变动制造费用和固定制造费用两部分，都是按标准用量和标准分配率来计算。

标准成本制度是指围绕标准成本的相关指标(如技术指标、作业指标、计划值等)而设计的，将成本的前馈控制、反馈控制及核算功能有机结合而形成的一种成本控制系统。标准成本制度的主要内容包括成本标准的制定、标准成本的控制，成本差异揭示及分析、成本差异的账务处理四部分内容。

标准成本管理的作用

实施标准成本对于指导和控制企业的日常经济活动意义重大，主要有以下几方面作用： 1、便于成本核算

只要划定成本中心、确定成本标准、制定成本项目后，按一定的程序便可核算出标准成本、实际成本及成本差异。采用标准成本后，在制品按成本的标准留，剩下的成本即为转出成本，这

龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn

浅谈工程项目成本管理和成本控制

作者：闫晓丽

来源：《中小企业管理与科技·上旬刊》2013年第06期

摘要：文章深入剖析目前建筑施工企业成本管理与控制工作中存在的问题，重申成本管理与控制的原则，并提出成本管控的具体措施。 关键词：建筑施工 成本管理 成本控制

工程项目成本管理的目的是规范工程项目成本管理行为，提高经济效益。国内一些建筑施工企业的成本管理水平低，在管理实践中漏洞百出，导致成本投入与实际效益不对等，企业频频亏损。因此说，成本的管理与控制对于建筑施工来说意义重大。 1 工程项目成本管理与控制中存在的主要问题

1.1 缺少一套成熟的权、责、利相结合的成本管理体制。建立健全权、责、利相结合的成本管理机制是施工企业顺利开展生产活动的前提和保障。目前大多数施工单位的成本管理体制虽然制度规范，但尚未将权、责、利三要素有机整合，成本管理效果不佳。有的施工单位将成本管理工作孤立起来，认为成本管理工作仅仅是成本管理的部门或主管的工作任务，这也是企业内部尚缺乏一套行之有效的成本管理体系的主要原因。

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浅谈工程项目成本管理和成本控制

作者：闫晓丽

来源：《中小企业管理与科技·上旬刊》2013年第06期

摘要：文章深入剖析目前建筑施工企业成本管理与控制工作中存在的问题，重申成本管理与控制的原则，并提出成本管控的具体措施。 关键词：建筑施工 成本管理 成本控制

工程项目成本管理的目的是规范工程项目成本管理行为，提高经济效益。国内一些建筑施工企业的成本管理水平低，在管理实践中漏洞百出，导致成本投入与实际效益不对等，企业频频亏损。因此说，成本的管理与控制对于建筑施工来说意义重大。 1 工程项目成本管理与控制中存在的主要问题

1.1 缺少一套成熟的权、责、利相结合的成本管理体制。建立健全权、责、利相结合的成本管理机制是施工企业顺利开展生产活动的前提和保障。目前大多数施工单位的成本管理体制虽然制度规范，但尚未将权、责、利三要素有机整合，成本管理效果不佳。有的施工单位将成本管理工作孤立起来，认为成本管理工作仅仅是成本管理的部门或主管的工作任务，这也是企业内部尚缺乏一套行之有效的成本管理体系的主要原因。

价值链与战略成本管理高级研修班

【课程背景】

企业如何在建立竞争优势时，结合自身实际情况，集中企业资源重点发展具有一定优势的战略环节，使其成为企业的核心竞争力，并放弃一些劣势环节，获得竞争优势？企业要取得竞争优势，超过竞争对手，就必须做到，要么以更低的成本从事价值创造活动，要么从事的经营活动会导致差异性的结果，或者创造更多的价值，从价值的提高中取得更多的盈利。

战略成本管理是企业为了适应现代变化了的经 济环境，在成本管理中引入战略管理，并把二者有 机结合起来的新的管理体系与方法。本课程将通过 理论讲解和案例分析，帮助学员以战略管理的视角 分析和控制成本，同时掌握将成本管理技术纳入竞 争战略指导，与战略管理、价值链分析、计划和控 制等一体化的管理行为，它与改善价值链管理是相 辅相成的。

随着竞争日趋激烈，越来越多的企业开始从战

略的高度重新审视成本管理。战略成本管理是突破企业边界的成本管理，重在成本避免，立足于预防，从源头上控制成本的发生，从而保持企业的长期竞争优势。管理者需要掌握最新的战略成本管理知识和价值链理论，从战略角度定位企业成本管理，制定高效的规划和管理流程，并从知名国际公司的成败案例中汲取经验教训，为我所用。 【课程特色】

从战略

价值链与战略成本管理高级研修班

【课程背景】

企业如何在建立竞争优势时，结合自身实际情况，集中企业资源重点发展具有一定优势的战略环节，使其成为企业的核心竞争力，并放弃一些劣势环节，获得竞争优势？企业要取得竞争优势，超过竞争对手，就必须做到，要么以更低的成本从事价值创造活动，要么从事的经营活动会导致差异性的结果，或者创造更多的价值，从价值的提高中取得更多的盈利。

战略成本管理是企业为了适应现代变化了的经 济环境，在成本管理中引入战略管理，并把二者有 机结合起来的新的管理体系与方法。本课程将通过 理论讲解和案例分析，帮助学员以战略管理的视角 分析和控制成本，同时掌握将成本管理技术纳入竞 争战略指导，与战略管理、价值链分析、计划和控 制等一体化的管理行为，它与改善价值链管理是相 辅相成的。

随着竞争日趋激烈，越来越多的企业开始从战

略的高度重新审视成本管理。战略成本管理是突破企业边界的成本管理，重在成本避免，立足于预防，从源头上控制成本的发生，从而保持企业的长期竞争优势。管理者需要掌握最新的战略成本管理知识和价值链理论，从战略角度定位企业成本管理，制定高效的规划和管理流程，并从知名国际公司的成败案例中汲取经验教训，为我所用。 【课程特色】

从战略

格兰仕集团成本战略管理案例

真正成功的企业是持续成长的企业。按照国际标准，“持续增长”是指在一段较长的时间内，不仅收入和利润在增长，而且股东总回报（包括股票价值和股息收入）高于资金成本。在我国，能够同时满足收入、利润同时增长，并且股东投资总回报高于资金成本的优秀企业寥寥无几，而格兰仕便是其中之一。

纵观格兰仕的发展史，不难发现，格兰仕崛起的动力主要源于成本领先。该公司自成立以来，依托于有效的成本战略管理，积极推行成本领先战略，取得了辉煌的成就。目前公司在行业内处于领先地位，不管是盈利能力、创新能力还是竞争能力均优于竞争对手，并且体现出很强的可持续发展势头。

第一部分公司介绍

一、公司简况

广东格兰仕集团有限公司是一家全球化家电专业生产企业，是中国家电业最优秀的企业集团之一。格兰仕公司创立于1978年，定位于“全球名牌家电制造中心”，到2004年，两万余名格兰仕人致力于推动“全球微波炉制造中心”、“全球空调制造中心”、“全球小家电制造中心”三大制造基地的发展，保持微波炉制造、光波炉制造世界第一，进入世界一线空调品牌阵营，格兰仕电器产品旺销全球近200个国家和地区，集团年销售额130亿元、出口创汇7亿美元。

格兰仕集团前身是一家乡镇羽绒制品厂，1992年，格

成本管理之成本控制

成本控制

成本控制方案 成本控制方案是指为消除提高成本因素和发挥成本优势所采取的措施。（CCA2101：2005标准第2.6.5条）。成本控制方案是成本策划的结果，应针对提高成本因素和成本优势逐一制定。一般情况下，成本控制方案可能涉及到具体降低成本的目标、为实现目标所赋予有关职能和层次的职责和权限、提高成本因素、实现目标所采取的措施、方法和时间表、措施的实施效果及目标实现结果的评价、方案实施情况的检查和责任的追究等内容。成本控制方案与纠正措施是有区别的。 一、成本控制给企业带来的好处

1、明确物料、人工、水电等各种费用支出、消耗水平；

2、准确的成本数据是制定价格的依据，便于企业提高市场竞争能力； 3、直接经济效益的体现：成本的降低=增加收入=增加利润=增加净利润； 4、成本关联到财务、物流、生产3大核心业务，是企业管理的中心枢纽； 5、成本管理水平的提高可以带动和促进整个公司管理水平的提高。 二、企业在成本控制方面存在的核心问题：

1、成本计算不够全面、细致、科学、准确，而是非常粗略简单马虎，甚至推倒估算； 2、成本计算方法的规划设计不合理；

3、流程不合理，没有首先设计一个