EPC项目管理模式

常见项目管理模式简介

常见项目管理模式（IPMT、PMT、PMC、EPC）简介

工程建设的项目管理是一种有意识地按照其建设的特殊性和规律，对项目进行组织管理和实践的活动。根据项目的客观规律，通常一个建设项目划分为四个阶段：①项目概念阶段，即项目的投资机会研究、可行性研究、评估、决策、核准阶段。②项目定义阶段，即从项目实施策划、初步设计至签订承包合同的阶段。③项目执行阶段，即执行承包合同到项目建成交付使用的阶段。④收尾阶段，即项目的完善和终结阶段。各个项目阶段的工作内容和重点不同，但对于投资方来说，建设项目是短期、暂时的，并非其核心业务。因此，出于工程项目建设的特殊性，投资方对于工程项目管理始终有着如下需求：①建设全过程的投资及成本控制需求；②专业的建设合同及风险控制需求；③体系化的工程质量安全控制需求；④及时准确获取项目决策数据的需求。要满足这些需求，投资方出于业务专业化的原则，需要采用合作、委托、招标等方式获得外部资源的支持。

由于工程建设项目是一个系统工程，有它合理的项目寿命周期，有客观需要的项目阶段及项目专业。工程设计、采购、施工、竣工验收是一个整体，这就产生了对设计、采购、施工全过程进行系统化、正规化和整体化管理的要求。而随着社会经济

常见项目管理模式（IPMT、PMT、PMC、EPC）简介

工程建设的项目管理是一种有意识地按照其建设的特殊性和规律，对项目进行组织管理和实践的活动。根据项目的客观规律，通常一个建设项目划分为四个阶段：

① ② ③ ④

项目概念阶段，即项目的投资机会研究、可行性研究、评估、决策、核准阶段。 项目定义阶段，即从项目实施策划、初步设计至签订承包合同的阶段。 项目执行阶段，即执行承包合同到项目建成交付使用的阶段。 收尾阶段，即项目的完善和终结阶段。

各个项目阶段的工作内容和重点不同，但对于投资方来说，建设项目是短期、暂时的，并非其核心业务。因此，出于工程项目建设的特殊性，投资方对于工程项目管理始终有着如下需求：

① ② ③ ④

建设全过程的投资及成本控制需求； 专业的建设合同及风险控制需求； 体系化的工程质量安全控制需求； 及时准确获取项目决策数据的需求。

要满足这些需求，投资方出于业务专业化的原则，需要采用合作、委托、招标等方式获得外部资源的支持。

由于工程建设项目是一个系统工程，有它合理的项目寿命周期，有客观需要的项目阶段及项目专业。工程设计、采购、施工、竣工验收是一个整体，这就产生了对设计、采购、施工全过程进行系统化、正规化和整体化管理的要求。

常见项目管理模式简介

常见项目管理模式（IPMT、PMT、PMC、EPC）简介

工程建设的项目管理是一种有意识地按照其建设的特殊性和规律，对项目进行组织管理和实践的活动。根据项目的客观规律，通常一个建设项目划分为四个阶段：①项目概念阶段，即项目的投资机会研究、可行性研究、评估、决策、核准阶段。②项目定义阶段，即从项目实施策划、初步设计至签订承包合同的阶段。③项目执行阶段，即执行承包合同到项目建成交付使用的阶段。④收尾阶段，即项目的完善和终结阶段。各个项目阶段的工作内容和重点不同，但对于投资方来说，建设项目是短期、暂时的，并非其核心业务。因此，出于工程项目建设的特殊性，投资方对于工程项目管理始终有着如下需求：①建设全过程的投资及成本控制需求；②专业的建设合同及风险控制需求；③体系化的工程质量安全控制需求；④及时准确获取项目决策数据的需求。要满足这些需求，投资方出于业务专业化的原则，需要采用合作、委托、招标等方式获得外部资源的支持。

由于工程建设项目是一个系统工程，有它合理的项目寿命周期，有客观需要的项目阶段及项目专业。工程设计、采购、施工、竣工验收是一个整体，这就产生了对设计、采购、施工全过程进行系统化、正规化和整体化管理的要求。而随着社会经济

EPC项目管理模式在应用中应注意的问题及发展

摘要: 随着我国已进入城镇化建设的高峰期，建筑业也迎来了新的历史发展机遇期，时不我待，大力发展EPC模式，加强总承包管理能力，有利于增强我国建筑业整体实力和提高大型、特色工程的总承包管理水平，实现我国建筑业又好又快、可持续发展的新跨越。本文主要就EPC项目管理模式在应用中应注意的问题及发展进行了简单的探讨。

关键词：EPC；项目管理；应用；问题； 前言

EPC是设计（Engineering）、采购（Procurement）、施工（Const ruct ion）的英文缩写，是工程项目总承包商按照合同约定，完成设计、材料设备采购、施工、试运行服务等工作，实现设计、采购、施工各阶段工作的合理交叉与紧密融合，并对工程的进度、质量、造价和安全负责的一种先进的项目管理模式。EPC工程项目总承包模式自问世以来，以其“全过程”总承包的独特优势得到各方的认可，充分发挥了其综合管理作用，特别是在设计、采购、施工进度上做到合理交叉，既有利于缩短工期，又能有效地对项目全过程进行费用、质量和进度的综合控制。

1、EPC项目管理模式在应用中应注意的问题

1.1 充分发挥设计的主导作用

EPC工程总承包模式与传统施工

工业项目管理模式采用EPC和EPCM的优缺点分析

一、 定义

EPC：是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的

勘察、设计、采购、施工和试车等实行全过程的承包。工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价、HSE等向业主负责。 业主与EPC总承包商之间是发包与承包之间的关系。依据建设承包合同来履行各自的权利与义务，业主获取的是承包建设好的工程，而EPC工程总承包商获取的是以工程总造价承包标的额为基数的承包合法利润。

EPCM：是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主

对工程项目的组织实施进行全过程的管理和服务，协助业主与勘察、设计、供货和施工等企业签订合同，并接受业主委托监督合同的履行（国内称谓：工程项目管理，简称PM）。

业主与EPCM服务商之间是委托与被委托的代理关系，业主获取的是一种工程咨询和管理服务，而EPCM服务商获取的是酬金。

二、 EPC和EPCM模式优缺点分析 序号 对比项 EPC EPCM 备注 1 设计管理 承包商设计、采购和施工A、须通过EPCM与采购和有设计管理是内部接口，更易衔施工关联。 接、协调和管理。 资质的B、设计仅考虑满足于规EPCM服A、在设计阶段，内因促范要求

工程项目管理模式（部分）

一般来说，我们对于国内石化行业的工程项目管理水平还是清楚的，与发达国家相比自然存在一定的差距。不过实际上，在很多新建的项目上面，我们的很多管理方法还是有一定的优势的，尤其是对于国外的一些先进的项目管理模式的借鉴和应用，逐步从传统的指挥部模式向“PMC+EPC”、“IPMT+EPC”等模式变化，并不断的尝试着寻找更适合我国国情和石化工程项目特点的管理模式。在新建项目上，特别是中外合资的项目上也对国际上较为先进的管理模式和管理方法进行了借鉴与应用。

1 指挥部模式

传统的指挥部这种模式过去在国内的石化行业的工程建设中经常采用，现在采用这种模式进行项目管理的实例趋于减少。

新建项目的指挥部一般是由政府组织成立或由上级投资单位组织成立的。指挥部成员人事关系不完全在新建项目的使用单位，工程完工后，指挥部就地解散。指挥部成员有一部分人留在该企业工作，另一部分则返回原单位或另谋出路。扩建及改造项目的指挥部一般由企业内部人员组成。

指挥部模式下工程项目的执行层很少采用EPC总承包形式，通常是指挥部分别委托设计单位和施工单位，物资采购工作则自行组织。

◆多数情况下，指挥部成员由于缺乏足够的项目管理知识，不能运用先进的项目管理方法，不完

工程项目管理模式（部分）

一般来说，我们对于国内石化行业的工程项目管理水平还是清楚的，与发达国家相比自然存在一定的差距。不过实际上，在很多新建的项目上面，我们的很多管理方法还是有一定的优势的，尤其是对于国外的一些先进的项目管理模式的借鉴和应用，逐步从传统的指挥部模式向“PMC+EPC”、“IPMT+EPC”等模式变化，并不断的尝试着寻找更适合我国国情和石化工程项目特点的管理模式。在新建项目上，特别是中外合资的项目上也对国际上较为先进的管理模式和管理方法进行了借鉴与应用。

1 指挥部模式

传统的指挥部这种模式过去在国内的石化行业的工程建设中经常采用，现在采用这种模式进行项目管理的实例趋于减少。

新建项目的指挥部一般是由政府组织成立或由上级投资单位组织成立的。指挥部成员人事关系不完全在新建项目的使用单位，工程完工后，指挥部就地解散。指挥部成员有一部分人留在该企业工作，另一部分则返回原单位或另谋出路。扩建及改造项目的指挥部一般由企业内部人员组成。

指挥部模式下工程项目的执行层很少采用EPC总承包形式，通常是指挥部分别委托设计单位和施工单位，物资采购工作则自行组织。

◆多数情况下，指挥部成员由于缺乏足够的项目管理知识，不能运用先进的项目管理方法，不完

A管理模式学习心得

2016.2.15

A管理模式为改革开放初期，国内的职业经理人结合国外先进的管理模式与国内的企业管理现状总结的一套国内企业适用的管理模式。该模式系统、完整，具有灵活性、适应性，可以依靠自身的机制调整、修复和发展。

A管理模式为实用的企业内部行政管理模式，由8个系统组成：组织系统、企业文化系统、垂直指挥系统、横向联络系统、检查反馈系统、预算计划系统、人才选用和招聘系统、培训系统、激励系统。

经过学习，我觉得管理就是通过权力、利益的分配让职员完成任务，经理是就是权力调配者，但是经理又受到监督和控制，任何管理人员都不能凌驾于企业之上，包括董事长。

我重点学习了组织系统，重点内容总结如下：

1、组织系统的重点为组织分工，分出部门和岗位，分别用机构图和岗位图来表示。

2、机构图描绘的是一个企业内部所存在的不同级别的部门，与其联系的是部门职能。岗位图描绘的是按指挥网络连接起来的工作岗位，与其相联系是责任和权利。

3、组织系统表的五要素为：部门、岗位、编制、级别、指挥线；其中决定部门划分的是职能，例如生产部门、控制部门、支持部门；岗位是按照固定的任务分工的；编制为根据组织机构、人员定额，设置每个岗位人员的数量；级别分为高管层、管理层、职

Partnering是国际上正在研究和推行的一种新的工程项目管理方式。针对目前研究成果更多的是从概念和理论层面对战略Partnering模式进行的研究和介绍,本文从工程项目全过程的角度论述了项目Partnering模式实施流程,提出项目Partnering模式是战略Partnering模式的第一步,根据合作伙伴的特征将其划分为5个等级,提出了对Partnering实施过程绩效进行评价的效能监控表,以控制和监督

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第3卷 4

第3期

四川建筑科学研究Sc u n B i igS in e ih a ul n ce c d 23 7

20 0 8年 6月

工程项目管理模式一 Pn e n模式的探讨 anr g i胡季英(州科技学院管理学院，苏江苏苏州 251) 10 1

摘

要：anr g Pr e n是国际上正在研究和推行的一种新的工程项目理方式。针对目前研究成果更多的是从概念和理论层面 t i管

对战略 P r f g a i模式进行的研究和介绍，文从工程项目全过程的角度论述了项目 Pr e n模式实施流程，出项目P r me n本 an r g ti提 at .

nr g式是战略 Pre n模式的第一步，合作伙伴的特征将其划分为 5个等级，出

A管理模式学习心得

2016.2.15

A管理模式为改革开放初期，国内的职业经理人结合国外先进的管理模式与国内的企业管理现状总结的一套国内企业适用的管理模式。该模式系统、完整，具有灵活性、适应性，可以依靠自身的机制调整、修复和发展。

A管理模式为实用的企业内部行政管理模式，由8个系统组成：组织系统、企业文化系统、垂直指挥系统、横向联络系统、检查反馈系统、预算计划系统、人才选用和招聘系统、培训系统、激励系统。

经过学习，我觉得管理就是通过权力、利益的分配让职员完成任务，经理是就是权力调配者，但是经理又受到监督和控制，任何管理人员都不能凌驾于企业之上，包括董事长。

我重点学习了组织系统，重点内容总结如下：

1、组织系统的重点为组织分工，分出部门和岗位，分别用机构图和岗位图来表示。

2、机构图描绘的是一个企业内部所存在的不同级别的部门，与其联系的是部门职能。岗位图描绘的是按指挥网络连接起来的工作岗位，与其相联系是责任和权利。

3、组织系统表的五要素为：部门、岗位、编制、级别、指挥线；其中决定部门划分的是职能，例如生产部门、控制部门、支持部门；岗位是按照固定的任务分工的；编制为根据组织机构、人员定额，设置每个岗位人员的数量；级别分为高管层、管理层、职