管理学决策过程模型案例

本书的总体结构第1章：导论 管理学的使命 管理学的基础 管理学的职能 第2章：管理思想与管理理论的发展 第3章：管理道德与社会责任

决策与计划

组 织

领 导

控 制

第4章： 决策 第5章： 计划

第6章：组织 设计与人员 配备 第7章：组织 文化 第12章： 创新 创 新 管理的新发展

第8章：领导 第9章：激励 第10章：沟通

第11章： 控制

第13章： 管理的新 发展

管理学原理结构模型

管理的核心是决策。正确 的决策决胜千里；错误的决 策南辕北辙。 ——主讲教师的话

第四章：本章学习目标、要点学习目标： 通过本章的学习，要求掌握决策的涵义、特 点及决策类型；了解决策的过程和影响因素；理 解各种定性、定量的决策方法；了解群体决策的 概念、特点和方法。 关键概念： 决策 确定型决策 风险型决策 不确定 型决策 专家会议法 德尔菲法 线性规划法 盈亏平衡分析 决策树木 群体决策管 理 通 过 提 升 客 户 满 意 度 ， 赢 取 竞 争 优 势 、 实 现 生 产 力 。

第四章：决 策第一 第二 第三 第四 第五 决策概述 决策的过程及其影响因素 决策的一般方法 理性决策与非理性决策 个人决策与群体决策

管 理 通 过 提 升 客 户 满 意 度 ， 赢 取

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《管理学》--张明玉--讲义——决策

第一节决策概述

【092】决策的概念

决策是人们为实现一定的目标而制定行动方案、并准备实施的活动，也是一个提出问题、分析问题、解决问题的过程。

决策具有下列特点：

（1）决策是行动的基础。决策要对每个可行方案进行综合的分析与评价，按照一定的准则选择一个较优方案，并以此作为实施的方案。

（2）决策具有超前性。任何决策都是针对未来行动的，所以决策是未来行动的基础，具有超前性。这要求决策者具有超前意识、思维敏锐，能预见到事物的发展变化，适时地做出正确的决策。

（3）决策具有明确的目的性。决策是为了解决一定的问题，达到一定的目标。

（4）决策方案的可选择性。决策必须有两个以上的方案可供选择，如果不存在两个以上方案，或无法制定方案或只有一个可行方案，也就不存在着选择，那就无所谓决策。

（5）决策的过程性。决策是一个提

管理学 决策的方法

一. 确定型决策方法

确定型决策是指决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的。 例如：

1． 某企业可以生产A、B两种产品。生产单位产品A和B所需要的机器、人工、原材料的数量，每天可用资源的总量

和各种资源的价格，都在表中给出。已知产品A的售价600元，B的售价400元。市场需求旺盛。问：如何安排生产能使企业的利润最大？ 项目 机器（时） 人工（时） 原材料（公斤） 产品A 6 10 11 产品B 8 5 8 资源总量（天） 1200 1000 1300 资源单价（元） 5 20 1 设A为产品A每天的产量 B为产品B每天的产量 C1为每天使用机器的数量 C2为每天使用工人的数量 C3为每天使用原材料的数量

模型：MAX：600A+400B-5C1-20C2-1C3（1） ST：6A+8B=C1（2） 10A+5B=C2（3） 11A+8B=C3（4）

C1小于等于1200（5） C2小于等于1000（6） C3小于等于1300（7） A大于等于0（8） B大于等于0（9）

解： （2）（3）连立，得

60A+80-6

1、案例分析：阅读案例材料并回答下列问题

1、你认为CIO应具备怎样的素质，对政府的工作负有什么样的职责？ 2、政府CIO的职位设立和相应制度的建立面临什么样的问题，如何完善？又与企业CIO有什么区别？ 3、如何理解政府IT的外包？ 【案例材料】

信息化建设中，CIO正成为一种标志性符号，与企业的IT目标、持续发展紧密相关。因此，CIO的成长与成功是众多信息化工作者共所关注的重要内容，作为即将于11月26日举办的“2004中国CIO成长论坛”系列活动的一部分，我刊“CIO调查”栏目将邀请10位CIO，以外包模式和方法为背景，解读CIO成长困境，交流CIO成长模式，规划CIO职业生涯，探索CIO创新之道。 对话背景

尽管CIO起源于政府，但今天却在企业中被广泛认可。20世纪80年代，美国政府部门提出政府机构中要设立CIO，全面负责信息资源的管理、开发、利用和直接参与高层决策管理等。后来，一些大型公司采纳了这一经验，产生了企业CIO。CIO体制的出现，对推动企业信息化起到了不可磨灭的作用。 叫什么名字不重要，关键是看赋予其什么样的责任与权力。中国CIO的发展轨迹与国外一样，有一个从技术主导到管理主导的过

案例介绍：美国曼维尔公司案

曼维尔公司（Manville Corporation）成立于1858年，19世纪末20世纪

初，公司成为世界领先的石棉公司，多年入选“道琼斯30种工业股票指数”。

石棉是不导热的纤维，被广泛应用于生产、生活场所。然而，一个有长期历史根源的严重问题正在滋长。1898年，曼维尔公司的创立者Henry Ward Johns死于粉尘肺结核，现在叫做“石棉肺”。后世的研究证明如果不加防护，石棉对其长期接触者的害处是永久性的和不可逆转的。从20世纪20年代—50年代，由于吸入石棉纤维而患病或死亡的雇员及其家属对曼维尔公司的诉讼开始出现并越来越多。

曼维尔公司面对雇员的侵权诉讼从一开始就采取了推诿、隐瞒、压制等一系列的卑劣作法。一开始公司辩护说，其雇员受雇用便应承担风险，他们知道或应该知道石棉的危害，因此是雇员自身疏忽造成的不良后果。公司并且胜诉。1930-40年代发起的对石棉工人吸入石棉纤维的早期研究成果也被曼维尔公司和其他石棉制造商动用强大的媒体公关能力打入冷宫，并持续地封锁关于石棉的不利信息，并压制与此有关的科学研究，以图控制不利信息的传播。（“让石棉尽量少地得公众的注意对我们的利益最有好处，这一点我非常同意”；“不

《管理学》案例分析

第1章

郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。在他准备去接任此职位的前一天晚上，他

浮想联翩，回忆起他在该公司工作20多年的情况。

它在大学时学的是工业管理，大学毕业后就到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理

监督。因为他对液压装配所知甚少，在管理工作上也没有实际经验，他感到几乎每天都手忙脚乱。可是他非常认真好学，他一方面仔细参阅该单位所定的工作手册，努力学习有关的技术知

识；另一方面监督长也对他主动指点，使他渐渐摆脱了困境，胜任了工作。经过半年多时间的

努力，他已有能力独自承担液压装配的监督长工作。可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。

在他当助理监督时，它主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。而当他担任装配部经理时，他发现自己不能只关心当天的装配工作状况，他还得做出此后数周乃至数月的规划，还

要完成许多报告和参加许多会议。他没有多少时间去从事他过去喜欢的技术职责。当上装配部

经理不久，他就发现原有的装配工作手册已基本过时，因为公司已安装了许多新的设备，吸收了

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1、哈勃望远镜

? 经过长达15年的精心准备，耗资超过15亿美元的哈勃太空望远镜最后终于在1990年4月发射升空。但是，美国国家航空航天管理局仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷。由于直径达94 .5英寸的主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊。因此望远镜对遥远的星体无法像预期的那样清晰地聚焦，结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行。更让人觉得可悲的是，如果有一点更好的控制，这些是完全可以避免的。镜片的生产商珀金斯－埃尔默公司，使用了一个有缺陷的光学模板来生产如此精密的镜片，具体原因：在镜片的生产过程中，进行检验的一种无反射校正装置没有设置好。校正装置上的1.3毫米的误差导致镜片研磨、抛光成了错误的形状。但是没人发现这个错误。

? 具有讽刺意味的是，与其他许多NASA项目所不同的是，这一次并没有时间上的压力，而是有足够充分的时间来发现望远镜上的错误。实际上，镜片的粗磨在1978年就开始了。直到1981年才抛光完毕，此后，由于挑战者号航天飞机的失事，完工后的望远镜又在地上待了两年。

? 美国国家航空航天管理局中负责哈勃项目的官员，对制造过程中的细节根本就不关心。事后美国国家航空航天管理局中有一个由６人组成的调查委员会的负责人说：

【管理思想 企业社会责任】

1、阅读故事

1、有一天，苏格拉底看见尼科玛奇提前从选举市长的会场出来，就问他：“谁被选为将军了？”尼答：“雅典人选了安提斯沁尼司。此人从未在重兵器陆军服过役，也未曾在骑兵中作过什么了不起的事。实际上他一无所知，只知道如何弄钱。”苏说：“知道这个有何不好，因此他就能为他的队伍取得给养品。”尼说：“但是商人们都能积钱，而不能带兵。”苏说：“安有好胜的天性，作将军的人就应当有这种气质。你知道吗，当他任歌舞团经理时，他就把歌舞团弄得比其他歌舞团都强。”尼说：“哪里的话！管理一个歌舞团和管理一支军队完全不同。”苏说：“虽然安对于音乐和指挥都不内行，但他能找到有关的专家。”尼叫道：“你是说这样一来，他也能找出为他整顿队伍和替他指挥作战的人吗！”苏答：“是的，如果他找出来，并且选用对军事擅长的人，正如他领导的歌舞团一样，也会出人头地。”尼问：“你是不是说同一个人有把握将一个歌舞团管理好，也会将一支军队带好。”苏答：“我是说，一个人无论领导什么，只要知道他的需要，而且能提供出来，就会成为一个好领袖，无论他是指挥一个歌舞团、一个家庭、一个城市，或一支军队。”尼叫道：“哪里话！我从未听说：一个好的家务管理人也会是一个好的将领

管理学案例

案例（一）

快餐店的计划

斯卡格斯先生在美国公共卫生局工作二十年后退休不干了。他把他的储蓄存款投资到五家快餐馆。这五家快餐馆是依照获得很大成就的肯塔基油煎鸡全国联营公司的情况经营的。以前的老板是一个小城市的银行家，他一度想重新创新肯塔基油煎鸡公司所取得的成就。当事实证明不能如愿以偿时，他把商店卖给了环卡格斯。

斯卡格斯在投资前事先进行了研究，这使他深信，只要运用基本的管理原则和技术，这五家商店的利润就能比以前增加。首先，他认为，以前的商店所有者听任这五家商店的经理各自经茗，而没有给予集中的指导，这种做法是一个错误。他认为，即使这些商店遍及整个州，因而无法对他们进行日常的监督，但是仍应设法做出的努力。同时，他也不想用呆板的章程和程序约束而后经理的手脚，从而挫伤他们的主动性。他认为，把“良好的哲理”引进到这个系统的最好的办法是，首先执行主要的管理职能——计划。

斯卡格斯在同五家商店的经理举行的第一次会议上提出的计划的概念是以他在公共卫生局的经验为基础的对这个被称之为POAR的计划可做如下解释：POAR是由组成计划的四个要素——问题（Problems）、目标（Objectives）、活动（activities）和资源（Resources

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1、哈勃望远镜

? 经过长达15年的精心准备，耗资超过15亿美元的哈勃太空望远镜最后终于在1990年4月发射升空。但是，美国国家航空航天管理局仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷。由于直径达94 .5英寸的主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊。因此望远镜对遥远的星体无法像预期的那样清晰地聚焦，结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行。更让人觉得可悲的是，如果有一点更好的控制，这些是完全可以避免的。镜片的生产商珀金斯－埃尔默公司，使用了一个有缺陷的光学模板来生产如此精密的镜片，具体原因：在镜片的生产过程中，进行检验的一种无反射校正装置没有设置好。校正装置上的1.3毫米的误差导致镜片研磨、抛光成了错误的形状。但是没人发现这个错误。

? 具有讽刺意味的是，与其他许多NASA项目所不同的是，这一次并没有时间上的压力，而是有足够充分的时间来发现望远镜上的错误。实际上，镜片的粗磨在1978年就开始了。直到1981年才抛光完毕，此后，由于挑战者号航天飞机的失事，完工后的望远镜又在地上待了两年。

? 美国国家航空航天管理局中负责哈勃项目的官员，对制造过程中的细节根本就不关心。事后美国国家航空航天管理局中有一个由６人组成的调查委员会的负责人说：