直接发包的项目

总编号：

吴兴区村级小额工程项目

实施单位：项目名称：项目时间：项目编号：直接发包 档

案

资 料

乡（镇） 村 年第 号

1

村两委商议直接发包操作流程图

提出项目实施方案并商议 实施方案公示(2日) 乡镇交易分中心备案 直接商议确定承包人 商议确定承包人会议纪要公示(2日) 签订承包、廉政、安全合同(身份证复印件留底) 项目过程跟踪监督(3次记录) 质量监督 安全监督 资金监督 变更监督 竣工验收及决算审核公示(2日) 报送至乡镇公共资源交易分中心加盖“村级小额工程备案专用章” 工程款支付及档案备案

2

目 录

1.村两委会议纪要……………………………………… 2.小额工程实施方案备案表…………………………… 3.项目预算清单………………………………………… 4.廉洁守信承诺书……………………………………… 5.商议确定承包人会议纪要…………………………… 6.工程施工协议………………………

苏州市直接发包项目网上操作流程

一、建设单位在立项登记前需要先到窗口办理建设单位登记 二、企业在操作网上直接发包系统之前，须先到项目所在地的招标办窗口进行项目的立项登记。

三、企业登录方式及发包初步方案的操作流程：

1、登录：

企业登录苏州市住建局网站，点击网上办事—建设工程承发包申报,输入建设单位的用户名和密码进行登录。登录成功后，见下图：

2、发包初步方案：

登记成功后，在系统的发包初步方案中的待发包项目中就会出现相应的项目。如果该项目之前进行过立项登记，则企业在发包初步方案中的发包项目中会有相应的项目。

企业在发包初步方案中，进行项目信息的补充完善（需要上传立项批文、资金核定表、施工图审查受理单。）

详细步骤如下：

①、在发包初步方案中找到项目，见下图：

②、填写完整项目信息，如下图：

③、新增标段，注意“招标类型”的选择，选择什么类型的招标方式，则在后续的“发包申请”中，对应的招标方式中的直接发包才会有该项目。如：招标类型选择施工招标，则在“发包申请”—“施工招标”— “直接发包”才会有对应的项目

填写完整标段信息并保存，如下图：

④保存后点击下一步，点击新建入场登记，勾选标段后点击新增保存，如下图：

3、发包管理：

发包初步方案填写

扬州市房屋建筑和市政基础设施工程施工

直接发包审批(备案)表

编号 发包人名称 单位性质 工程名称 工程地点 项目批准或备案标题 项目批准或备案文号 资金来源 投资总额 发包合同估算价 (万元) 万元 建设规模(㎡) 发包内容 结构层数 工程情况 高 度 单体面积 最大单跨 边 长 适用等级 钢结构重量 适用资质类别 直接发包 的理由 承包人名称 承包人资质类别及等级 拟定承包人 承包人资质证书编号 项目经理(总监)姓名 项目经理资质等级 项目经理(总监)资质证书编号 发包方联系人 联系电话 发包人意见： 发包人（公章） 法定代表人（签名） 年 月 日 备案项目核实情况： 经调查和核实项目的实际情况，该工程符合相关法律法规规定的情形，给予备案。 招标办经办人（签名）： 年 月 日 审批项目核实情况： 招标办经办人（签名）：

直接发包办理流程

一、办理依据

1、《中华人民共和国招标投标法》 2、《中华人民共和国招标投标法实施条例》

3、《 工程建设项目招标范围和规模标准规定》（国家计委3 号令）

4、《房屋建筑和市政基础设施工程施工招标投标管理办法》（建设部89号令）

5、《工程建设项目施工招标投标办法》（七部委30号令） 6、《关于调整非国有资金投资项目发包方式的通知》（淄建发[2015]60号） 二、核准条件

有下列情形之一的，可以办理直接发包：

1、涉及国家安全、国家秘密或者抢险救灾而不适宜招标的；

2、属于利用扶贫资金实行以工代赈需要使用农民工的； 3、施工主要技术采用特定的专利或者专有技术的； 4、施工企业自建自用的工程，且该施工企业资质等级符合工程要求的；

5、在建工程追加的附属小型工程或者主体加层工程，原中标人仍具备承包能力的；

6、需要采用不可替代的专利或者专有技术的； 7、采购人依法能够自行建设、生产或者提供的；

8、已通过招标方式选定的特许经营项目投资人依法能够自行建设、生产或者提供的；

9、需要向原中标人采购工程、货物或者服务，否则将影响施工或者功能配套要求的；

10、施工单项合同估算价200万下、勘察设计监理合同估算价30万以下且

直接发包办理流程

一、办理依据

1、《中华人民共和国招标投标法》 2、《中华人民共和国招标投标法实施条例》

3、《 工程建设项目招标范围和规模标准规定》（国家计委3 号令）

4、《房屋建筑和市政基础设施工程施工招标投标管理办法》（建设部89号令）

5、《工程建设项目施工招标投标办法》（七部委30号令） 6、《关于调整非国有资金投资项目发包方式的通知》（淄建发[2015]60号） 二、核准条件

有下列情形之一的，可以办理直接发包：

1、涉及国家安全、国家秘密或者抢险救灾而不适宜招标的；

2、属于利用扶贫资金实行以工代赈需要使用农民工的； 3、施工主要技术采用特定的专利或者专有技术的； 4、施工企业自建自用的工程，且该施工企业资质等级符合工程要求的；

5、在建工程追加的附属小型工程或者主体加层工程，原中标人仍具备承包能力的；

6、需要采用不可替代的专利或者专有技术的； 7、采购人依法能够自行建设、生产或者提供的；

8、已通过招标方式选定的特许经营项目投资人依法能够自行建设、生产或者提供的；

9、需要向原中标人采购工程、货物或者服务，否则将影响施工或者功能配套要求的；

10、施工单项合同估算价200万下、勘察设计监理合同估算价30万以下且

业主项目总承包和项目单项分包对比分析

1、造价：

业主总承包 如总承包合同额1000万 业主其他支出无

业主单项分包 可能单项分包合同额900万（明面）

1）由于是单项分包，业主必须请专业的项目管理团队（临时、短期），如果一个项目的工期为3-4个月，那项目从施工前的准备到最后竣工验收投入生产大约需要6个月左右，项目管理团队需要12-15人左右，人均带五险一金1万/月，72-90万的管理费用；

2）由于是单项分包，所有对外沟通交流、竣工验收手续等等需要业主进行打理政府相关部门（每次桩基验收、基坑基槽验收、隐蔽工程验收、竣工验收等等，每次过来7-8个人，每个人每次500不能少，还必须和相关部门的主管领导处理好关系，日常陪打麻将、过节等都是常态化处理），这部分需要10-20万的费用；

3）单项分包会导致项目没有统筹安排，各方沟通不足，整个现场各道工序的衔接，什么先做，什么后做，什么要同步做，在做主体结构的时候，水电安装的班组合同还没有签订，以后要不就全部开槽或者走明线，但这部分损失是属于业主管理问题，需要业主买单，根据各个项目损失不同，不可估计，预估1000万的项目在20-50万；

4）如果是总承包，业主只需要应付一个人

业主项目总承包和项目单项分包对比分析

1、造价：

业主总承包 如总承包合同额1000万 业主其他支出无

业主单项分包 可能单项分包合同额900万（明面）

1）由于是单项分包，业主必须请专业的项目管理团队（临时、短期），如果一个项目的工期为3-4个月，那项目从施工前的准备到最后竣工验收投入生产大约需要6个月左右，项目管理团队需要12-15人左右，人均带五险一金1万/月，72-90万的管理费用；

2）由于是单项分包，所有对外沟通交流、竣工验收手续等等需要业主进行打理政府相关部门（每次桩基验收、基坑基槽验收、隐蔽工程验收、竣工验收等等，每次过来7-8个人，每个人每次500不能少，还必须和相关部门的主管领导处理好关系，日常陪打麻将、过节等都是常态化处理），这部分需要10-20万的费用；

3）单项分包会导致项目没有统筹安排，各方沟通不足，整个现场各道工序的衔接，什么先做，什么后做，什么要同步做，在做主体结构的时候，水电安装的班组合同还没有签订，以后要不就全部开槽或者走明线，但这部分损失是属于业主管理问题，需要业主买单，根据各个项目损失不同，不可估计，预估1000万的项目在20-50万；

4）如果是总承包，业主只需要应付一个人

工程项目管理

06 工程发包与物质采购的 项目管理

主讲：孙翠翠

工程项目管理

主要内容

6.1 工程发包阶段的项目管理 6.2 物质采购的项目管理

工程项目管理

工程发包与物资采购是建设项目实施阶段的一项 重要工作内容，它贯穿于项目实施全过程中的多个 环节，即发包与采购工作可能分散在建设项目的设 计准备阶段、设计阶段和施工阶段等环节。本阶段 项目管理工作的成效，将直接决定项目实施的参与 方，影响项目实施的投资、进度和质量，因此，应 对本阶段的项目管理给予足够的重视。

工程项目管理

标段划分 工程发包模式的选择

招标、投标、评标组织 合同的谈判和签订

工程发包设计委托 项目管理委托

合同跟踪管理

服务采购监理委托 招标代理委托

工程项目 采购管理

设备材料采购 询价、技术交流和考察

合同跟踪管理合同的谈判和签订招标、投标、评标组织

甲供、甲定乙供、乙供界面的划分

工程项目管理

6.1 工程发包阶段的项目管理

1. 工程发包的制度规定 工程发包： 工程发包是指建设单位遵循公开、公正、公 平的原则，通过采用公告或邀请书等方式提出项 目内容及其条件和要求，约请有兴趣参与竞争的 单位按规定条件提出实施计划、方案和价格等， 再采用一定的评价方法择优选定承包单位，最后 以合同形式委

工程项目几种管理模式比较

一、工程项目主要承发包模式

1、PMC（项目管理承包）模式——工程建设项目管理承包

业主将建设工程项目管理任务委托给一家工程项目管理咨询公司，即“代建制”。或业主和工程管理咨询公司组成一体化联合组织共同管理工程建设项目。

2、CMC（施工管理承包）模式——施工项目管理承包

业主委托一家承包商来负责与设计协调，并管理施工。要求在设计尚为结束之前，当工程某些部分的施工图设计已经完成，即先进行该部分施工招标，从而使这部分施工提前到项目尚处于设计阶段即开始。

3、EPC（设计采购施工总承包）模式——工程总承包

业主将设计、采购、施工等一系列工作发包给一家承建商，作为总承包单位最后向业主交付一个符合动用条件的工程项目。

4、EP+C（设计采购+施工总承包）模式——设计施工联合体进行工程总承包

业主将设计采购和施工等一系列工作发包给由一家设计单位和一家施工单位组成的设计施工联合体。

5、CGC（施工总承包）模式——施工项目施工总承包

业主将施工任务集中发包给一家施工总包单位，总包单位可以将其中一部分分包给其他承建单位。

二、工程项目主要承发包模式的优缺点

1、PMC模式：

.word版.

优点：可以充分利用工程项目管理咨询公司的人员、技术、管理经验优势，避免

工程项目承发包模式的案例及其分析 一、

甘肃宕昌至迭部二级公路改建工程被甘肃省交通厅确定为本省第一条采用设计施工总承包模式进行建设的公路项目，该项目由甘肃路桥建设集团与甘肃省交通规划设计院有限责任公司共同中标承建。 1.合同结构图

设计-施工总承包模式

2. 设计施工总承包模式优缺点:

（1）承包人可以在项目参与初期将施工方法施工组织等知识和经验融入设计中，施工

图以更加符合项目实际建设情况

（2） 传统模式的单价合同，造价的不确定因素较大，容易造成项目最后的实际投资往往会超出概算投资采用设计施工总承包模式造价的不确定因素减少，能更早的确定和更好的控制工程造价，降低工程成本

（3）设计施工总承包模式有利于进度控制，缩短工期在施工图设计过程中，承包人可以将已完成的部分施工图设计图纸送交上级部门审核，审核通过后即可以进行该部分的施工，要等设计工作全部完成后再进行施工，有利于缩短工期

（4）施工与设计属于同一责任体，消除了可能因设计和施工职能分离而导致的冲突 3. 4 设计施工总承包模式缺点

（1）属于新的管理模式，出现时间较短，没有成熟的管理经验可以借鉴 由于机构设置及管理权限等问题不太明确，导致项目在实施过程中发包人和承包人之间管理思路