工程项目管理中的组织沟通与协调
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工程项目管理中协调的重要性
工程项目管理中协调的重要性
项目组织管理中利益的冲突比企业中各部门的利益更为激烈和不可调和,而项目管理者必须使各方面协调一致、齐心协力地工作,这就显示出项目管理中协调的重要性。
一、当代工程项目管理交往协调概述
和谐社会建设,是党中央在十七大报告中重点提出新时期的一项重要任务,作为社会的一个构成细胞——施工项目,管理的主要目的仍然是和谐建设、和谐管理,而要达到和谐,协调是关键。构建和谐的工作环境是现代施工企业项目管理的一项重要内容,协调工作是做好其他一切工作的基础。
1.交往协调工作特点。项目协调的范围包括内部关系的协调、近外层关系的协调和远外层关系的协调。人际关系的协调,协调的对象主要是相关工作结合的过程中人与人之间在管理工作中的联系和矛盾。组织关系的协调,通常包括项目经理部与企业管理层,以及与分包单位、劳务作业层之间的关系。供求关系协调,通常包括企业物资供应部门、物资供应部门与项目经理部之间的关系协调,各生产要素供需单位之间的协调。协作配合之间的关系协调,通常包括项目经理部内部各部门之间、上下级之间、管理层与作业层之间,以及与各近外层协作单位之间的协调。约束关系的协调,通常包括项目经理部与远外层关系的协调,与有法律法规约束关系的各单位(
管理中的协调和沟通123
胡
管理中的协调与沟通(一)
大家好,今天我和大家切磋的一个主题是管理中的协调和沟通。为什么要谈这个主题呢?在现实管理过程中,我们确实从量上来看,大剂量的工作是在进行协调沟通,比如我们常说的管理中的两个75%,第一个75%,管理中大剂量工作是在进行什么呢?协调、沟通,比如谈话,谈判,座谈,面谈,发传真、发文件,甚至你对别人的批评、表扬干什么呢?进行协调沟通。第二个管理中的75%,就是我们工作中往往出现摩擦、冲突、矛盾、障碍,其中75%是由于协调沟通不畅引起的,所以协调沟通在现实的管理过程中,确实起着很重要的作用。究竟什么是协调沟通,这样我想和大家从这样几个方面来切磋。
第一,对协调沟通的认识问题。什么是协调沟通。协调能力的认知。第二点,我们重点谈谈对什么进行协调,就是对组织目标进行协调。第三点,我们把组织中人和人之间重要关系,要作为一种重要的资源来对待,那就是人际资源的协调,怎么整合人的资源,为组织的目标去服务的问题,实现组织目标要通过整合资源来达到目的。最后,我们为了在管理中能更好的担当起协调沟通这个职能角色,我们就要从自身的能力开发素质的提升,着眼于对自我协调,领导者的自我协调。 第一个问题,什么叫协调,什么叫沟通。我们来看看,我们所说
管理中的协调和沟通123
胡
管理中的协调与沟通(一)
大家好,今天我和大家切磋的一个主题是管理中的协调和沟通。为什么要谈这个主题呢?在现实管理过程中,我们确实从量上来看,大剂量的工作是在进行协调沟通,比如我们常说的管理中的两个75%,第一个75%,管理中大剂量工作是在进行什么呢?协调、沟通,比如谈话,谈判,座谈,面谈,发传真、发文件,甚至你对别人的批评、表扬干什么呢?进行协调沟通。第二个管理中的75%,就是我们工作中往往出现摩擦、冲突、矛盾、障碍,其中75%是由于协调沟通不畅引起的,所以协调沟通在现实的管理过程中,确实起着很重要的作用。究竟什么是协调沟通,这样我想和大家从这样几个方面来切磋。
第一,对协调沟通的认识问题。什么是协调沟通。协调能力的认知。第二点,我们重点谈谈对什么进行协调,就是对组织目标进行协调。第三点,我们把组织中人和人之间重要关系,要作为一种重要的资源来对待,那就是人际资源的协调,怎么整合人的资源,为组织的目标去服务的问题,实现组织目标要通过整合资源来达到目的。最后,我们为了在管理中能更好的担当起协调沟通这个职能角色,我们就要从自身的能力开发素质的提升,着眼于对自我协调,领导者的自我协调。 第一个问题,什么叫协调,什么叫沟通。我们来看看,我们所说
组织管理中的沟通
组织管理中的沟通
沟通的含义
沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上的个人或群体中的传递或交换的过程。著名组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起,以实现共同目标的手段”。 沟通的本质是换位思考,即从对方的角度考虑沟通问题。这也是良好沟通的第一步。围绕这一理念思考如何分析对方、如何分析自己,只有了解自己、了解对方,才能实现换位思考,实现真正的有效沟通。
沟通是组织管理的灵魂
沟通,从最一般的意义上讲是指人与人之间传达思想和交流情报信息的过程。有效的沟通意味着信息从发出者完整准确地传递到接收者那里,接收者并做出相应的为信息发出者所期望的反应。美国著名的未来学家约翰·奈斯比特曾说“未来竞争将是管理的竞争,竞争的焦点就在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通”。可以毫不夸张的说,沟通是管理的灵魂,沟通的效果直接决定管理效率的高低。因此,各类组织的管理者必须高度重视沟通的重要性,不断提高沟通的有效性,更好地把信息准确地传递到组织人员,以更有效地实现组织改革,改善管理职能,协调组织成员行为以及使组织适应外部环境的变化等。无论对于哪种类型的组织,沟通对组织管理来说都十分重要。然而,在各种类型的组织中,都存在着不同程度的沟
工程项目管理中存在的教训
工程项目管理中存在的教训
工程项目管理中存在的教训
1、选用外部劳务队伍严重违反上级规定。在选择、管理、使用外部劳务队伍的问题上,没有认真执行公司的相关规定,工作随意性比较大,导致外部劳务管理局面较为混乱。不是通过竞争择优录用,对外部劳务队伍不认真考察,甚至在没有签订承包合同的情况下,草率地将全部工程项目交给他们施工,结果干不去,包工队不断分化、重组,先后有多家施工队参与施工。大多数施工队伍名义上挂靠单位,无资质、无设备、无技术、存在先施工不签订合同问题,工程结算时导致经济纠纷不断,引起不少官司。 2、不坚持验工计价拨款。不按拨款程序,不经计划、物资、施技和财务部门共同把关,仅以劳务队的“报告”或指挥部物资、设备部门的“报告”批付各种款项。所批款项是否合理,用于何处,根本不去核实,也无法核实。造成超支超付款项目的事情。 3、设备租赁管理混乱。签订租赁合同极端不负责任,有的单价太高,有的没有活干不予清退,继续按合同期限付款。
4、材料管理严重失控。项目部严重违反管理规定,许多材料没有从厂家直接采购,而是通过中间商结算。特别是有些项目指挥部领导的亲属朋友垄断了某些主材的供应权,购价款较当地市场高。物资管理人员采购大权落入外人之手。材料付款不按
沟通与协调
专业技术人员沟通与协调能力的提升
第一章 沟通概述 沟通的概念与类型
一、 沟通的概念(4点) ( 1 )沟通是信息的传递;p2
①内容性质而言:有资讯类信息、知识类信息、观点类信息、情感类信息
②表现形式而言:有言语信息和非言语信息,言语信息又可以分为口头言语信息和书面言语信息,非言语信息分为副言语信息和身体言语信息
( 2 )沟通是对信息的理解;
沟通中信息的被接收和被理解,至少要经过4个环节:编码、发送、接收、解码。P3 ( 3 )有效的沟通是信息在主体间传递、接收、理解、反馈的双向、互动过程; 影响沟通效果的最关键因素是信息发送者和接受者在信息编码、发送、接收、解码等环节的能力和技巧。
( 4 )沟通的目的在于通过有效地获得并准确理解信息而对对方进行认知。 二、 沟通的类型
( 1 )从沟通的载体分为:口头沟通(是指口头言语信息进行交流)、书面沟通(是指文件、通知、告示、刊物、书面报告等)。
( 2 )按照语言方式分为:言语沟通和非言语沟通。P4
言语沟通是人们运用语言符号进行信息交流,传递思想、情感、观念和态度,达到沟 通目的的过程。分为口语沟通和书面言语沟通。(言语沟通是人际沟通中最重要的一种形式。
建设工程项目的组织与管理最终版
1Z201000建设工程项目的组织与管理 1Z201010建设工程项目管理的目标和任务
建设工程项目的全寿命周期包括:①决策阶段②实施阶段③使用阶段(试运营阶段)
项目决策阶段的工作包括:①项目建设意图的酝酿②编写和报批项目建议书③编制和报批项目的可行性研究 项目立项(立项批准)是项目决策的标志 项目决策阶段的主要任务是确定项目的定义
项目实施阶段包括①设计前准备阶段(编制设计任务书属于设计前准备阶段)②设计阶段③施工阶段④动用前准备阶段⑤保修期(选项中如出现招投标阶段不选)
项目管理内涵:自项目开始到项目完成(实施阶段),通过项目策划和项目控制,使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。 项目策划指目标控制前的一系列筹划和准备工作
费用目标对业主而言是投资目标,对施工方而言是成本目标 项目管理的核心任务是项目的目标控制
业主是建设工程项目生产过程的总集成者和总组织者,因此业主方的项目管理是项目管理的核心 项目管理的五个类型: 业主方项目管理 ①投资方 ② 开发方 ③ 工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务,如工程监理单位,业主方委托的招标代理单位、投资咨询单位等 设计方 项目管理 施工方 项目管理 ① 施工总承包方 ② 施
建设工程项目的组织与管理最终版
1Z201000建设工程项目的组织与管理 1Z201010建设工程项目管理的目标和任务
建设工程项目的全寿命周期包括:①决策阶段②实施阶段③使用阶段(试运营阶段)
项目决策阶段的工作包括:①项目建设意图的酝酿②编写和报批项目建议书③编制和报批项目的可行性研究 项目立项(立项批准)是项目决策的标志 项目决策阶段的主要任务是确定项目的定义
项目实施阶段包括①设计前准备阶段(编制设计任务书属于设计前准备阶段)②设计阶段③施工阶段④动用前准备阶段⑤保修期(选项中如出现招投标阶段不选)
项目管理内涵:自项目开始到项目完成(实施阶段),通过项目策划和项目控制,使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。 项目策划指目标控制前的一系列筹划和准备工作
费用目标对业主而言是投资目标,对施工方而言是成本目标 项目管理的核心任务是项目的目标控制
业主是建设工程项目生产过程的总集成者和总组织者,因此业主方的项目管理是项目管理的核心 项目管理的五个类型: 业主方项目管理 ①投资方 ② 开发方 ③ 工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务,如工程监理单位,业主方委托的招标代理单位、投资咨询单位等 设计方 项目管理 施工方 项目管理 ① 施工总承包方 ② 施
工程项目成本管理中存在的问题与对策分析
龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn
工程项目成本管理中存在的问题与对策分析
作者:买亚锋
来源:《新西部下半月》2011年第01期
【摘 要】 本文分析了建筑企业建筑施工项目成本管理中存在的问题,有针对性的提出改进建议:实行全员项目成本控制;实行全过程项目成本控制;注重发挥员工的主观能动作用,自觉控制成本;建立健全成本管理信息反馈体系;维护建筑企业的合法权益,增加预算收入。 【关键词】 项目成本;构成;管理;实施
随着市场经济的不断发展,以建设工程招投标为主要特征的建筑市场已经形成,行业市场的竞争突出体现在造价竞争上。施工企业要提高市场竞争力,最重要的是在项目施工中以尽量少的物化消耗和劳动力消耗来降低企业成本,把影响企业成本的各项耗费控制在计划范围之内。所以施工企业必须加强成本管理,才能增强市场适应能力和竞争能力。 一、建筑施工项目成本控制中存在的问题
目前在工程项目的投资上,大部分项目都突破设计概算,必须追加投资后才能完成。这里的原因除了项目前期研究不足、设计不合理等原因外,工程项目施工成本控制上也存在很多问题,主要表现
论工程项目管理中的CM模式与PM模式
论工程项目管理中的CM模式与PM模式
传统的项目管理模式一般都是先进行整个项目的设计,待设计结束后再进行施工招标,然后再进行施工。这种“循序渐进”的管理模式在大型项目中表现出一定的局限性。传统模式无论在进度控制,还是在投资控制方面都不是一种理想的项目管理模式,因此,CM模式和PM模式应运而生,它们有着各自的特点和优势。
一.CM(Fast-Track Construction Management)模式
1.CM的产生
它起源于Fast-Track模式,即“快速轨道法”,它的含义可解释为:在项目整个设计尚未结束之前,当工程某些部分的施工图设计已经完成,即先进行该部分施工招标,从而使这部分工程施工提前到项目尚处于设计阶段时即开始。业主必须委托一个专业的项目管理者—CM经理,负责协调设计和管理施工,以解决因采用Fast-Track方式而使业主管理工作复杂化的问题。这是Fast-Track与CM的内在联系,也是CM模式产生的原因。它的组织形式可分为代理型(Agency)和风险型(Non-Agency)。CM模式在美国、加拿大