员工敬业度调查分析报告

员工敬业度调查-太和

员工需求引导下的人力资源管理

——员工敬业度调查

2011年12月

员工敬业度调查-太和

专有名词解释

员工敬业度调查-太和

企业盈利的平衡模式

员工敬业度调查-太和

什么样的员工算敬业？

理性

感性

留任赞扬投入

员工敬业度是对员工向工作所投入感情和努力的全面评估

员工敬业度调查-太和

敬业度与满意度

员工敬业度调查-太和

Pioneering HR Management

Exploring Workforce Solution

问题≠“X”想要改善但资源有限企业通常会面临很多问题，应该先解决哪一个？

问题都很关键，不分先后

改善会不会带来风险？

改善效果不可预知

个体差异 不同的群体有不同的想法； 年龄跨度大，难以达成共识； 角色不同，出发点不同； 文化背景不同，价值观不同。 ……如何从众多问题中识别除核心、关键的问题，找到解决问题的突破口是企业改善管理、健康持续发展的关键一环！

员工敬业度调查-太和

锁定“X”因素

敬业度驱动力模型：

图B:

图B中的对于管理方面的满意度改善，比图A中的对于环境方面的满意度改善，更高效率的提升了员工敬业度。

员工敬业度调查-太和

锁定“X”因素

员工敬业度调查-太和

太和观点

员工敬业度调查-太和

员工稳定要素

员工“留任”得分越高则

表示其离职风险

员工敬业度调查-太和

员工需求引导下的人力资源管理

——员工敬业度调查

2011年12月

员工敬业度调查-太和

专有名词解释

员工敬业度调查-太和

企业盈利的平衡模式

员工敬业度调查-太和

什么样的员工算敬业？

理性

感性

留任赞扬投入

员工敬业度是对员工向工作所投入感情和努力的全面评估

员工敬业度调查-太和

敬业度与满意度

员工敬业度调查-太和

Pioneering HR Management

Exploring Workforce Solution

问题≠“X”想要改善但资源有限企业通常会面临很多问题，应该先解决哪一个？

问题都很关键，不分先后

改善会不会带来风险？

改善效果不可预知

个体差异 不同的群体有不同的想法； 年龄跨度大，难以达成共识； 角色不同，出发点不同； 文化背景不同，价值观不同。 ……如何从众多问题中识别除核心、关键的问题，找到解决问题的突破口是企业改善管理、健康持续发展的关键一环！

员工敬业度调查-太和

锁定“X”因素

敬业度驱动力模型：

图B:

图B中的对于管理方面的满意度改善，比图A中的对于环境方面的满意度改善，更高效率的提升了员工敬业度。

员工敬业度调查-太和

锁定“X”因素

员工敬业度调查-太和

太和观点

员工敬业度调查-太和

员工稳定要素

员工“留任”得分越高则

表示其离职风险

优秀经理与敬业员工

? 关于敬业员工

21世纪最宝贵的是什么？是人才！注意这里说的是人才，而不是单说是人。

人才等于人加上才能，特定才干的人匹配到适合的环境中，这才是企业最为宝贵的财富。

被称为大师中的大师的彼得-德鲁克的一大贡献是他对知识工作者进行了专

门研究。他指出人们大脑中的财富已显得越来越重要，知识工作者越来越不好替代，而在岗人员的状态不同，其绩效表现也大不相同。德鲁克曾举一个例子：有一幅漫画，这是一家肥皂公司，办公室内墙上有一个词：思考。画中的人两眼朝天，正望着天花板发呆。门外两人走过，说：天知道他是不是在思考我们的肥皂问题。的确，谁也不知道一位知识工作者在想什么，然而，思考却正是他的本分，他既然在思考，他就是在工作。

作为今天的经理人员，其实每天要面对的下属就是这样的知识工作者。经理

与其下属的互动，其结果可能会产生负价值，也可能会产生超乎想象的正价值，释放出巨大的能量。在每个员工身上，都有一个绩效按钮。经理的作为可能是把这个按钮完全打开，也可能是完全关闭，就看他怎么作了。

我们再来认识一下企业里的员工，我们来做一个分类。通常会根据绩效表现

给员工分类，如：绩效等级高、中、低等。我们这里按照另一种分类方式，即按能否给公司带来

精品资料

2010上半年度员工满意度调查分析报告

一、引言

员工满意度是指员工对在组织中所扮演的角色的感受或情感体验，是员工对其工作或工作经历评估的一种态度反映。通过员工满意度调查，可以了解员工如何看待公司，评价公司，了解员工如何对待工作，以及与公司共同发展的意愿，还可以从员工角度看公司的核心竞争力和管理上的优劣势，增强管理者的责任意识，使所有人员对公司战略目标有明确认识，强化公司健康的文化氛围。

1、调查分析的目的：

为了完善公司的各项工作，提高员工满意度，营造一个令员工满意的工作环境和工作氛围。

2、调查时间：2010年7月14日——7月18日

3、调查范围：公司主管及以下员工。

4、调查方式：向全体员工下发了《员工满意度调查表》，进行员工满意度调查。

二. 问卷说明

本次调查共发出《员工满意度调查表》30份，共收回30份。在分析过程中，为了增强数据之间的可比性，运用以下统计处理方法对原始数据进行整理。

2.1 缺失数据预处理

对于个别问题上出现员工弃权的现象，即对某个具体问题的调查项目，员工没有做出回答，经过审核认为问卷的缺失回答数量较少，问卷数据仍然可用，我们使用项目值3分替代缺失数据。

2.2 调查内容说明

本次调查采用问卷调查方式，共有22个问题，涉及两种类

精品资料

2010上半年度员工满意度调查分析报告

一、引言

员工满意度是指员工对在组织中所扮演的角色的感受或情感体验，是员工对其工作或工作经历评估的一种态度反映。通过员工满意度调查，可以了解员工如何看待公司，评价公司，了解员工如何对待工作，以及与公司共同发展的意愿，还可以从员工角度看公司的核心竞争力和管理上的优劣势，增强管理者的责任意识，使所有人员对公司战略目标有明确认识，强化公司健康的文化氛围。

1、调查分析的目的：

为了完善公司的各项工作，提高员工满意度，营造一个令员工满意的工作环境和工作氛围。

2、调查时间：2010年7月14日——7月18日

3、调查范围：公司主管及以下员工。

4、调查方式：向全体员工下发了《员工满意度调查表》，进行员工满意度调查。

二. 问卷说明

本次调查共发出《员工满意度调查表》30份，共收回30份。在分析过程中，为了增强数据之间的可比性，运用以下统计处理方法对原始数据进行整理。

2.1 缺失数据预处理

对于个别问题上出现员工弃权的现象，即对某个具体问题的调查项目，员工没有做出回答，经过审核认为问卷的缺失回答数量较少，问卷数据仍然可用，我们使用项目值3分替代缺失数据。

2.2 调查内容说明

本次调查采用问卷调查方式，共有22个问题，涉及两种类

G医院员工满意度调查分析案例

摘要：现代管理者一致认为：“管理者的怀里要始终揣有两个报告，一个是年度经营计划，一个是员工满意度报告。”针对不足的地方提出具体的改进措施，也成为管理层考核与培训的一项任务。G医院的经营业绩不仅仅体现为经济指标，也体现为员工满意度。通过员工满意度调查，不仅可以反映出员工对工资薪酬、企业领导、管理方式、企业现状等方面的意见，而且可以作为员工参与管理的又一渠道。另外，员工满意度也将成为G医院评价各部门领导经营业绩的一项重要指标。

根据该医院实际情况，将其员工满意度管理体系分为9大类指标，具体为：

(一)、医院总体状况 (二)、您的上司 (三)、薪酬与福利待遇 (四)、自我价值 (五)、工作内容

(六)、医院经营管理质量管理 (七)、合作和谐度 (八)、组织参与感 (九)、工作环境与条件

9大类指标又细分为60个小项，运用层次分析法进行满意度的计算，根据结果的分析以及结果的变化来指导G医院的管理改进。

从1994年“凝聚力工程”这一新名词的提出，至今已有近十年，这期间无论是大型企业抑或是小小工作室，都日益认识到凝聚力对于一个单位的发展起着举足轻重的作用。G医院作为一个知识分子密

员工培训问卷调查分析报告

员工培训问卷调查分析报告

为了全面了解市场对聚联公司营销人员的需求与要求，也为了补充公司的不足让市场有更多更专业的营销人员，公司人力资源部对聚联公司所有营销人员进行了培训问卷调查，发放问卷12份，共收回问卷12份，收回率100%，根据对调查问卷的统计汇总，现将有关情况报告如下：

一、营销人员培训的基本情况：

1、参与调查员工的的岗位分布情况。参与调查的12名营销人员中，经理2人，占％；销售助理3人，占25％；销售工程师7人，占％。

2、参与调查人员的学历结构。参与调查的12名营销人员中，中专1人，占%；大专7人，占%，本科4人，占%。

3、参与调查人员的区域结构。参与调查的12名营销人员中，华南区域5人，占%；华东区域4人，占%，华北区域3人，占25%。

4、以往培训情况。从参训的规模和范围看，在参与调查的12名营销人员中，参加培训的主要途径和方式是简单的入职培训和参差不齐的产品知识和营销知识学习，分别占91％和9％；从参加的主体培训情况看，近一年来参加过一次的12人，占100％，而从未参加过培训的有0人，

员工培训问卷调查分析报告

占0％；从培训内容看，主要包括《员工手册》和公司的规章制度、日常操作流程、产品知识、销售技巧等；从培训

员工培训问卷调查分析报告

员工培训问卷调查分析报告

为了全面了解市场对聚联公司营销人员的需求与要求，也为了补充公司的不足让市场有更多更专业的营销人员，公司人力资源部对聚联公司所有营销人员进行了培训问卷调查，发放问卷12份，共收回问卷12份，收回率100%，根据对调查问卷的统计汇总，现将有关情况报告如下：

一、营销人员培训的基本情况：

1、参与调查员工的的岗位分布情况。参与调查的12名营销人员中，经理2人，占％；销售助理3人，占25％；销售工程师7人，占％。

2、参与调查人员的学历结构。参与调查的12名营销人员中，中专1人，占%；大专7人，占%，本科4人，占%。

3、参与调查人员的区域结构。参与调查的12名营销人员中，华南区域5人，占%；华东区域4人，占%，华北区域3人，占25%。

4、以往培训情况。从参训的规模和范围看，在参与调查的12名营销人员中，参加培训的主要途径和方式是简单的入职培训和参差不齐的产品知识和营销知识学习，分别占91％和9％；从参加的主体培训情况看，近一年来参加过一次的12人，占100％，而从未参加过培训的有0人，

员工培训问卷调查分析报告

占0％；从培训内容看，主要包括《员工手册》和公司的规章制度、日常操作流程、产品知识、销售技巧等；从培训

篇一：提升员工敬业度的15个实用策略

提升员工敬业度的15个实用策略

钵仔糕 From 人力资源分享

作为管理者，可能保持员工敬业度会是你面临的最大挑战。而员工敬业度同时也是获得员工的长期承诺和团队自觉努力的巨大机会。

但是，为了获得员工敬业度，你需要在整个业务战略中进行提升员工敬业度的努力。 关于员工敬业度的业务承诺，在“如何”做之前，你要清楚公司要实现“什么”。 你的人力资源功能对于定义和策划员工敬业度战略至关重要，因为这要与组织的目标保持一致。

以下15个提升员工敬业度的活动值得你一试！

1.让员工参与业务计划过程

每6个月，向员工展示公司最重要的问题以及解决这些问题的行动。

在进行策划前，先让你的团队成员参与进来，给他们机会对业务策略提供建议。

2.创建知识共享系统 高员工流失率的最大成本之一即关键信息的丢失。

实施辅导项目，将经验丰富的员工与新员工配对。创建一个可供跟进的学习项目，并给他们足够的空间去检验学习方法。

3.鼓励以创造性的方式分享知识

创建一个开放的共享空间，如每2个月让每个团队展现其项目的跟进和关键的学习要点。

让这种分享方式充满乐趣和创意！每次分享会你可以策划一个主题，例如月度的主题可以是“黑手党电影”，让销售团队以神父的身份去呈现自己的内容

2.1 国内外有关员工敬业度的研究进展

2.1.1 员工敬业度的概念

最早提出员工敬业度这一概念的是Kahn（1990），他于1990年最早提出员工敬业度的定义是指组织成员以自我投入到工作角色中，在情感上、认知上以及身体力行地完成自己的工作并在其中表现自我[3]。Rothbard（2001）认为员工敬业度代表员工在心理方面对组织的投入程度[4]。Rich（2006）认为员工敬业度是一种涉及员工行为、认知和感情的状态[5]。国内查淞城（2007）提出员工敬业度是员工在工作中积极投入，同时伴随着工作投入而产生的充满生理、认知和情绪的状态[6]。吴继红等人（2009）提出敬业度是人们在扮演工作角色时全身心投入的状态，表现为自愿的努力程度[7]。杨波（2012）提出员工敬业度是员工认同自身工作，并将自己的时间和精力投入到工作中，同时愿意与组织一起发展的心理状态[8]。我们认为敬业度发生于日常工作中，并能通过个体的具体工作行为或其他角色活动而表现出来。 2.1.2 员工敬业度的结构维度

员工敬业度的构成因素是多维度的。国外学者Kahn（1990）将员工敬业度分为生理投入、认知投入和情感投入三个维度；Maslach（1997）将员工敬业度分为精力充沛、卷