流程再造案例 银行

流程优化案例

案例分析目前S公司采用总代理的销售模式，在北京、上海 各设一家代理商，在各省会城市设经销商。这种 模式的特点是：经销商全部从总代处提货，总代 往往很轻松的靠批发就可以完成任务，从而获得 较大的利润，但公司只对总代进行管理。 经销商为了完成销量，会努力进行深层次的市场 开发工作，由于他们对当地市场状况比较了解， 手中掌握着大量的客户关系网。经销商的这个优 势完全可以得到充分利用，以减少公司先期的市 场投入。

流程优化案例

由于中间通路较长，利润全部被渠道蚕食，使公 司的自身利润降低。代理商通过批发，获得较高 的利润率，这不利于终端市场的开拓；企业对终 端的控制能力比较弱，终端市场容易失控。 企业的经营战略很难真正的落实到终端经销商， 同时对终端经销商的扶植能力比较弱，不利于调 动终端经销商的积极性。 现实的情况是：公司不是不想解决经销商的问题， 而是不知从何下手，一个搞不好，可能会失去很 大的市场份额，风险太大。

流程优化案例

解决方法： 人员的转变和组织的转变是企业变革的两个相辅 相成的部分，必须同时提出两个方面的问题并着 手解决。 人员转变需要包含三个方面：知识更新，积极心 态和改善能力三个部分。组织的改变包含流程转 变，交流沟通和绩效

海尔案例

业务流程再造——海尔案例

0840407105 郝月琛

一、基于业务流程再造的管理革命

海尔的业务流程再造：主要实施组织结构的再造，变传统金字塔式的直线职能结构为扁平化、信息化、网络化的市场链流程，以订单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快与用户零距离、产品零库存和零营运资本“三个零”目标的实现。

为此，海尔用“三个流”的市场链流程替代直线职能式的金字塔式结构：以前，企业信息都是自上而下地一级级传递下来，然后再自下而上地一级级反馈上去；现在，在实施企业信息化的基础上，信息是横向流动，企业所有单元都面对市场，实现“端对端，零距离”，根据市场的要求来工作，以订单信息流来带动物流、资金流的运转。这样，依托企业管理信息系统，原来的上下级关系、同事关系转变为市场关系。在组织结构扁平化的基础上，通过实施企业信息化，就有效地实现了“三个流”的整合，企业对市场的适应能力得以大大增强。

海尔将原来各产品事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，建立海外推进本部、商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，将企业内部原先分散、各自对外的各种资源整合为统一的营销(商流)、采购(物流)、结算(资金流)体系，构成再造后的主流程，使整个企业变成一个环环相扣、运行有

企业流程再造工具

——企业流程再造课程作业二

学校：东北林业大学

专业：工业工程 班级： 工业一班 学号： 20091413 姓名： 张胜男 成绩：

2012年6月6日

壹、 绪 论…………………………………………………………………

一、 企业流程再造工具分类…………………………………………………… 一

贰、 需求分析工具……………………………………………………………

一、 方法工具……………………………………………………………………

(一)顾客模式分析………………………………………………………… (二)流程实体及模式……………………………………………………… (三)组织地图……………………………………………………………… (四)资源地图……………………………………………………………… (五)流程排序………………………………………………………………

二、 软件工具……………………………………………………………………

(一)Ithink…………………………………………………………………… (二)METIS……………………………………………………

迈克尔·哈默：企业流程再造思想

迈克尔·哈默的企业流程再造和业务流程理念的创始人，他的思想使现代经营管理领域发生了深刻地变化。

他发明了“再造”一词，用来描述应用信息技术彻底对业务过程重新改造以实现业绩的突飞猛进。

他可以说是20世纪90年代初最有影响的管理思想家之一。 【思想概述】

企业流程再造思想的提出是哈默对管理学所做的最大贡献。

关于企业流程再造思想，他是这样阐述的：为了适应新的竞争环境，要对企业业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，重新设计企业的经营、管理和运营模式，以显著提高企业效率。

哈默主要作品有《再造革命》、《再造企业——企业管理革命宣言》、《超越再造——以流程为中心的组织怎样改变我们的工作和生活》、《企业行动纲领》。

【背景故事】

哈默出生于1948年，美国著名客理学家，先后在麻省理工学院获得得学士、硕士和博士学位。

他曾经担任IBM公司的软件工程师、麻省理工学院计算机专业教授。20世纪60年代以来，技术革命使企业的经营环境和动作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着来自顾客主导权、竞争方式和手段以及市场变化的严峻挑战。在这些挑战下，传统的企业运作机制和组织体制受到了强烈冲击

钢铁企业采购物流流程再造及案例分析

钢铁企业采购物流流程再造及案例分析

物资采购是钢铁企业生产经营的重要环节，物资采购部门的任务是按质、

按量、及时、经济地为生产、工程、维修、劳保等提供优质经济的物资，保证钢铁企业生产、建设顺利进行;按预定的生产、建设等计划对所需材料进行核定;编制采购计划，选择供应商，组织国内外采购和进口，安排合理储备;组织制订实施物资供应管理制度，提高计划准确率，减少储备资金占有，加速资金周转，降低采购成本。传统的采购方式还是不透明、粗放式的采购方式。由于体制、机制方面的原因，传统的采购方式存在着许多与现代采购不相容的地方，影响了采购的效率和有效性，从而导致了采购成本、运输成本居高不下。企业物资采购既牵扯到企业自身，同时与供应商关系也有重大影响，在这种情况下，宜使用ABC法

(Activity—based作业成本法)。利用ABC法对钢铁企业采购管理业务流程进行重构，可以促使企业在采购过程中的损失、浪费减少到较低的限度，提高决策、计划、控制的科学性和有效性，促进企业管理水平的不断提高。

1 作业成本法(ABC法)

1.1 ABC法的基本原理

ABC法以作业为中心，通过对作业成本的确认和计量，对所有作业活动追踪地动态反映，为尽可能消除“非增

MBA组织行为学案例分析：流程再造走到尽头了吗？

案例分析：流程再造走到尽头了吗？

报告人：XXX

学 号：XXX

班级：XXXX

指导教师：XXX

MBA组织行为学案例分析：流程再造走到尽头了吗？

业务流程再造(business process reengineering，简称BPR)的概念出现于二十世纪80年代中期。该管理理念曾经风靡一时，但时至今日，BPR已经被贬为无情而失效的管理时尚。由于组织变革的困难性，大多数的在工程项目在企业业绩上没有取得突破性的收益。在实际操作中，面对业务流程再造可能引起的巨大的组织变革，组织和组织内的个体自然而然地形成对变革的阻力。而如果不能很好地克服变革的阻力，组织就难以实现预期的变革，从而导致业务流程再造的失败。在业务流程再造的过程中，面对组织阻力和个体阻力，要想达成实现高绩效的目标，必须在业务流程再造的理论建设中充分引入组织个体和组织本身的变量因素，从组织行为角度考虑如何克服变革时需要面对的组织阻力和个体阻力，以确保组织变革目标的顺利实现。

关键词：业务流程再造 变革 阻力

一、 案例简述

业务流程再造(business process reengineering，简称BPR)的概念出现于二十世纪80年代中期。业务流

第3 (期总第 38期) 2 21年 3 01月

财经问题研究Re e r h o i a c a n o o c五 e s a c n F n n i la d Ec n mi娜 s

N m e3 ( ee l edN .2 ) u br Gnr f o38 aSiMac rh,2 1 01

基于 XBRL的审计流程再造吕志明(天津财经大学商学院会计系，天津 3 02 ) 0 2 2

摘

要：X R B L的出现，给网络财务报告带来了一场新的革命，同时也对审计提出了新的挑战。

审计，作为公司治理生态的重要一环，只有跟上 X R B L的发展，才能更好地促使 X R B L网络财务报告得以广泛应用。本文首先对主要相关文献进行了回顾；其次分析了 X R B L对审计的影响；最后通过引入 w b服务技术、安全认证技术，设计了基于 X R e B L的审计流程基本框架，一些具体问题仍有待今后做进一步的研究。 关键词：X R B L;审计流程再造；连续审计中图分类号：F 3 . 29 6文献标识码：A 文章编号：10 -7 X(0 1 0 -1 50 0 016 2 1 )30 2 -5

一

、

研究背景

方法和审计技术有待改善。二、文献回顾

作为一种新型的

发人深省的华为流程再造

1）财务指标的差距识别

早就通过ISO9001认证的华为公司，是中国把生意做到世界各地的IT业的佼佼者。 华为以IBM公司作为标杆，进行差距识别。任正非考察IBM公司之后深有感触。他们发现华为的研发费用和周期是世界最佳水平的2倍。华为的人均效益只有IBM的1/6。财务指标表明效率不尽人意。 2）要素/过程管理的问题识别

IBM的专家指出的，华为在产品研发方面的主要问题是研发活动缺乏计划性和严格的评审。 3）解决方案

华为的IPD经过了两个阶段。第一阶段从1998年初开始，华为自己摸索实施IPD，组织了项目组（主要由一批MBA构成），拿出了一套基于IPD的研发体系变革方案，并进行了推广实施。如同当初没有吃透ISO9001，这次依旧没有吃透IPD。这次IPD变革效果没有达到人们的预期，成为无可奈何的一次失败的尝试。不得已华为决定进入第二阶段，请IBM作为咨询方来帮助解决问题。IBM为华为实施IPD提供咨询，首先打破华为基于部门的管理结构，打破部门的围墙，转向基于业务流程和生产线的管理结构。 4）几点看法

A）严格说，ISO9001管理体系建立之初，就应当针对过程问题进行重新梳理 。很多企业没有认识到这一步。只要确保ISO

l总第 3 6 8期■翟圜■■■幽l

高校教育管理流程再造与优化对策陈怡天

(吉林建筑大学城建学院

吉林长春

1 3 0 1 1 1 )

【摘要】传统的高校管理模式过于僵化，制约了学生综合能力的发挥，也阻碍了学校制度的进一步 改革。为了适应培养新型人才的需要，有必要统筹学校的管理程序，从整体上推动管理流程的改革。 学校的管理者应当充分重视完善教育管理的重要意义，立足于管理现状，查找制度实施中的矛盾，逐层推进这项再造工作，探索适合学生发展特点的高效管理流程。 [关键词】高校教育管理流程再造[中图分类号】G 6 4 7 [文献标识码]A [文章编号】1 0 0 9—5 3 4 9( 2 0 1 ) 1 0—0 0 4 1—0 1一

、

流程再造理论内涵

管理流程再造，也称为业务流程重组，是上世纪 9 O年代由美国麻省理工学院的计算机教授迈克尔 哈默和C S C管理顾问公司董事长钱皮提出的。他们给 B P R下的定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。”它的基本思想就是彻底改变传统的工作方式。 近年来，我国许多教育家开始把流程再造理论引入高等教育改革领域，希望通过对高校原有教育流程

发人深省的华为流程再造

1）财务指标的差距识别

早就通过ISO9001认证的华为公司，是中国把生意做到世界各地的IT业的佼佼者。 华为以IBM公司作为标杆，进行差距识别。任正非考察IBM公司之后深有感触。他们发现华为的研发费用和周期是世界最佳水平的2倍。华为的人均效益只有IBM的1/6。财务指标表明效率不尽人意。 2）要素/过程管理的问题识别

IBM的专家指出的，华为在产品研发方面的主要问题是研发活动缺乏计划性和严格的评审。 3）解决方案

华为的IPD经过了两个阶段。第一阶段从1998年初开始，华为自己摸索实施IPD，组织了项目组（主要由一批MBA构成），拿出了一套基于IPD的研发体系变革方案，并进行了推广实施。如同当初没有吃透ISO9001，这次依旧没有吃透IPD。这次IPD变革效果没有达到人们的预期，成为无可奈何的一次失败的尝试。不得已华为决定进入第二阶段，请IBM作为咨询方来帮助解决问题。IBM为华为实施IPD提供咨询，首先打破华为基于部门的管理结构，打破部门的围墙，转向基于业务流程和生产线的管理结构。 4）几点看法

A）严格说，ISO9001管理体系建立之初，就应当针对过程问题进行重新梳理 。很多企业没有认识到这一步。只要确保ISO