人力资源管理咨询公司

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目录

丛书序 (1)

前言 (3)

第一部分人力资源管理咨询总论 (6)

第一章人力资源管理咨询的目的和意义 (6)

第一节人力资源管理咨询绝对现场 (6)

第二节人力资源管理咨询的作用 (14)

第二章中小企业人力资源管理咨询 (28)

第一节中小企业人力资源管理特点 (28)

第二节中小企业人力资源管理的典型问题 (33)

第三节中小企业人力资源管理咨询经验 (47)

第三章国有企业人力资源管理咨询 (50)

第一节国有企业人力资源管理特点 (50)

第二节国有企业人力资源管理典型问题 (56)

第三节国有企业人力资源管理咨询经验 (78)

第四章高科技企业人力资源管理咨询 (81)

第一节高科技企业人力资源管理特点 (81)

第二节高科技企业人力资源管理的典型问题 (90)

第三节高科技企业人力资源管理咨询经验 (98)

第二部分人力资源管理咨询程序 (100)

第五章项目初期 (102)

第六章项目中期 (114)

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第一节客户介绍情况 (114)

第二节二手资料收集与消化 (117)

第三节访谈与问卷调查 (121)

第四节人力资源管理诊断与建议报告 (149)

第五节人力资源

战略—企业管理上分配和运用公司资源，制定行动方针已达成企业目标。 5P模式：哲学、政策、规划、职能、流程。

高速发展型企业：多承担由适度风险的项目，需要权衡眼前利益和长远利益，正规的

管理制度和程序。

管理行为---需要较高的组织认同和合作；关注短期结果，高任务导向。

计划----强调宽幅。非正式地计划。

职业----宽。绩效----员工参与，考察个体和团体指标，短期和长期标准。 薪酬----员工参与，短期奖励和长期奖励制度并行，注意内外部公平性。 培训----强调用途宽、注重生产力和生活质量。

收获/理性型企业：维持现有的利润状态，适度削减投资，需要裁员。管理制度和程序

区域完善。

管理行为----关注数量、效率和短期指标，注重结果，维持低的风险。员工的组织认同

较低。

规划---有正式的职位说明书。

职业----分工非常明确。各职位有明确的标准，职业的发展道路较窄。 绩效----注重结果和维持、强调对个体的行为和绩效的评价。 薪酬----关注内部公平性，员工参与性较低。

培训的用途较局限、员工参与率低、比较关注

T公司人力资源管理诊断报告

（节选）

CAE人力资源管理诊断报告分为六个部分，第一部分是对人力资源状况的综合分析，第二部分到第五部分分别对人力资源管理的规划与招聘、培训与发展、考核、薪酬等四个方面进行诊断，第六部分是针对问题给出解决方案。

第一节 综述

一．思路

综述中首先分析T公司原有的人事管理体制，然后从年龄、专业等方面分析人员结构并

与其发展战略要求的人员结构进行比较分析，最后分析现有人力资源管理职能的执行情况，以此说明重建整个人力资源管理体系的必要性和迫切性。

二．主要内容

T公司是由一个科技型企业与一家生产厂合并组成的，两者在管理上存在差异，工厂一直

是国有企业管理方式，多数员工希望通过合并后的一系列变革改进现状，但有一部分工厂员工不认同这个方式，变革中因此存在阻力。总体上，T公司的人力资源管理观念有所进步，但是人力资源管理仍然停留在传统国有企业的管理模式上，已经不能满足T公司发展的需要。

CAE在对人员现状分析发现，T公司人员结构不合理：开发人员和销售人员比例过小，两者一共只占公司员工总数的12%，中高层管理人员年富力强，但绝大多数（76%）是技术出身，缺乏管理技能，且学历水平偏低；技术队伍年龄结构合理，但教育层次、职称水平

人力资源管理手册

目 录

第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 第八章 第九章 第十章 第十一章 第十二章 第十三章 第十四章 第十五章 第十六章 第十七章

手册的目的 ........................................................................................... 3 人力资源部的工作职责 ....................................................................... 4 招聘工作 ............................................................................................... 6 新员工入司工作流程 ..........................................................................11 员工转正考核工作流程 ....................................................

海底捞公司人力资源管理

一、海底捞公司简介

二、海底捞的员工激励措施 1、良好的晋升通道。 2、独特的考核制度。

3. 尊重与关爱，创造和谐大家庭 4、业余文化生活

5、员工助海底捞实现远大理想 三、海底捞绩效管理模块 1、考核指标体现企业战略 2、不以利润为唯一考核目的

3、绩效政策制定与实施要坚持人性第一标准原则 4、绩效管理关键是中层领导 四、海底捞薪酬管理分析

五、对人力资源管理的思考

六、HR管理的背后就是企业家的管理战略

一、海底捞公司简介

四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。 公司在张勇董事长确立的服务差异化战略指导下，始终秉承“服务至上、顾客 至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，将用心服务做为基本经营理念，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务；在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。十六年来，公司已发展成为在北京、上海、天津、西安、郑州、南京、沈阳等全国多个城市拥有五十多家直营店，四个大型现代化物流配送基地

精品资料

北京首信股份有限公司人力资源管理基本规范

第一章 总则

第一条 人力资源是公司获得持久竞争优势的可靠资源。为建立一种面向市场、富有活力的人力资源管理体制，建设一支职业化的人力资源管理队伍，提高公司人力资源管理整体水平，以便于充分挖掘员工的潜力，提升企业价值，特制定本规范。

第二条 人力资源管理理念

（一）以人为本：尊重人、信任人、关心人、造就人。

（二）制度管理：明晰组织管理体系；健全相关管理制度；制度面前人人平等；制度有不适应之处，先按制度办理，再提出修改建议并通过相关程序予以修订。

第三条 人力资源管理核心流程：吸引人才、使用人才、激励人才、发展人才、留住人才。

第四条 本规范适用于所有与公司建立劳动关系的人员。

第二章 人力资源管理组织体系

第五条 公司人力资源管理组织体系图：

第六条

精品资料

（一）制定公司人力资源战略及实施计划，为公司的发展提供及时、有力的人力资源保证；

（二）负责公司对人力资源进行开发、培育和优化配置，造就一批管理、研发、营销等领域的优秀人才；

（三）建立、完善与人才战略相配套的激励机制，不断形成优胜劣汰、竞争上岗从而使优秀人才脱颖而出的良好氛围。

第七条 各二级单位人事专员及各职能部室人事协调员在行政关系上受本单位负

人力资源管理

------劳动纠纷及其防范

摘要

劳动争议是企业经常遇到的难题，近年有急速上升的趋势。而且经员工提请劳动争议仲裁委员会仲裁后，企业败诉的也越来越多。企业因为劳动纠纷败诉，其损失不仅仅是支付一定的经济补偿、赔偿以及承担仲裁行为的相关费用，还有因为应诉而发生的人工费、交通费、会议成本、时间成本等费用，而且还有一项更重要的损失，即：企业因为败诉必然会在社会、客户、企业内部等范围内形成一定程度的反响，企业形象将受到一定程度的损害。如何避免和减少可能败诉的劳动争议，是企业经营管理者追求的目标。根据引起劳动纠纷的原因不同，可以将劳动纠纷划分为不同的类别。人力资源管理者有必要了解劳动纠纷的类别和企业如何防范劳动纠纷的发生。 关键字

人力资源 劳动纠纷 防范与解决 劳动合同 目录

一、劳动纠纷定义 ........................................................................................................................... 2 二、劳动纠纷范围 ...........

篇一：人力资源管理技巧

留个缺口给别人

2004年1月29日 00:58

一位著名企业家在作报告，一位听众问：“你在事业上取得了巨大的成功，请问，对你来说，最重要的是什么？”

企业家没有直接回答，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。

他反问道：“这是什么？”“零”。“圈”/“未完成的事业”/“成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。

他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。”

留个缺口给他人，并不说明自己的能力不强。实际上，这是一种管理的智慧，是一种更高层次上带有全局性的圆满。给猴子一棵树，让它不停地攀登；给老虎一座山，让它自由纵横。也许，这就是企业管理用人的最高境界。

18种性格人才“长”与“短”

2004年1月29日 00:53

俗话说：“尺有所短，寸有所长。”人有所长，也有所短，其中性格因素起着很重要的作用。事实上完美的人才是没有的，也正是这一点考验着每个领导的用人理念和头脑，一位合格的企业领导必须懂得取长补短、以长制短的用人原则，而力戒长短不分以短为长的盲目行为，这样才能发挥员工在企业中的位置和作用。

Facebook是如何培训员工的？（人力资源管理）

Facebook的“新兵训练营”

没错，新兵训练营，其实也是“菜鸟养成营”，其目的就是让新人尽快融入公司，更顺畅地开展工作。可是，这有什么稀奇的?很多公司都这样做呀——Facebook的做法明显区别于他们。

Facebook的创办人马克·扎克伯格2012年2月宣布IPO时，在发表的公开信里说道，“Facebook要求所有新入职的工程师——包括那些将来并非主要从事编程工作的经理——参加新兵训练营(Bootcamp)，学习我们的代码库、工具和方法。我们希望寻找的实践型人才能够经受新兵训练营的检验。”

为什么要有新兵训练营

公司成立之初，并无新兵训练营计划。随着公司迅速发展、员工不断增多，无计划的自学无法迅速地帮助大量新员工高效融入到Facebook。2008年，Facebook开始系统地设计和试验新兵训练营计划，并在实践中不断改进。很快，所有新加入的工程师都必须参加该培训计划，产品经理原则上也要参加。

该计划的主要推动者是安德鲁·博斯沃斯(Andrew Bosworth)，他是公司文化的主要捍卫者，“上帝不允许我们有一天不为Facebook的未来做准备。我们曾见过一家又一家的

人力资源管理（一 ）

第一章 绪论

人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。 人力资源的特性：

1、不可剥夺性 2、时代性 3、时效性 4、生物性 5、能动性 6、再生性 7、增值性 人力资源管理的功能：获取、整合、保持、开发、控制与调整。 人力资源管理的活动领域：

1、工作分析与设计 2、人力资源规划3、招募与甄选 4、培训与开发绩效考核5、薪资与结构 6、奖金与福利。

人力资源管理的模式：产业模式、投资模式、参与模式、高灵活性模式。 人力资源管理的阶段：

1、初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为中心 2、人事管理阶段：以工作为中心。

3、人力资源管理阶段：人与工作的相互适应。

4、战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度。(累积型效用型协助型) 人力资源战略与企业战略的关系类型：整体型、双向型、独立型。 人力资源管理面临的现实挑战：

1、经济全球化的冲击 2、多元化的融合与冲突 3、信息技术的全面渗透 4、人力的激烈争夺 人力资源管理的发展趋势：

1、人力资源管理全面参与组织的战略管理过程 2、人力资源管理中事务性职能的外包和人才租赁 3、直线管理部门承担人力资