问题分析与解决表格

PDCA 解决问题报告表格,虽然简单,却系统、实用,主要应用在制造企业系统解决相关问题的好方法,也可以做为培训资料,强烈推荐下载!

PDCA 解决问题报告姓名 : 日期 :问题现状 标准 现状 差异 程度 建议以上方案的原因? 原因 主题: 解决方案 短期: 长期:

主管 : 经理 :

目标 做什么 改善标的 改善幅度 达成日期

执行

事项

负责人

时间

地点

状况

原因分析 潜在原因: 如何查看 查看结果

最有可能的原因 问题陈述: 为什么? 为什么? 为什么? 为什么? 为什么? 根本原因:

跟进 检查的方法: 检查的频率: 检查负责人: 目标 实际

进一步的建议方案:

PDCA 解决问题报告

姓名:主题:

主管:

问题分析与解决能力提升训练(QC Story / QIT 活动)

问题分析与解决技巧Problem Solving Process

问题分析与解决技巧课程目的：了解问题解决的基本概念， 有效运用全面性的问题解决模式， 认知问题解决的程序与各阶段手法活用

一、问题的定义与发生1.1什么是问题？问题是什么？问题的一个简单定义：当现状与标准，或者 预期的状态有了差距时，就可以说我们遇到了 问题。

1.2问题的分类依问题发生的时间性来分：现状导向型(已经 发生的问题)与未来导向型(未发生的问题)。

问题的分类现状导向型(分析型)

感觉型问题(五官) 例：错误多 摸索型问题(分析)例：成本高，周转率低

问题改善目标型问题(提示) 未来导向型 (预测型) 例：成本、效率 创意型问题(认识) 例：产品开发 新技巧型问题(认识) 例：导入电脑化

1.3问题的结构以问题结构本身分析，则所有的问题可 分解为现象、问题、远因及近因等几个 层次，其结构就如冰山一般。即问题冰 山结构分析。

问题解决程序简表现 象 问 题 原 因 对 策 衡量,追踪及 控制改善成效

对策分为：处置：问题发生立即采取的措施 治标：解决问题的手段 治本：避免问题再发生的方法

1.4传统的问题解决方式事实 Why

工作问题分析

VIGOR

問題解決

工作問題分析與解決

一、問題解決的基本概念

二、問題解決的方法

三、解決問題的步驟 四、常用的技巧與工具

健峰企業管理顧問股份有限公司

工作问题分析

VIGOR

問題解決

問題的意義？

*某一管理項目偏離了目標 *某一缺點經常發生 *某一事件違反常理(常態) *想做但不會做的、或達不到 預期目標

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工作问题分析

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以時間來分類

問題解決

.現狀導向型 感覺型問題(五官)如不良品多故障高 摸索型問題(分析)如成本高周轉率低 未來導向型 目標型問題(提示)如成本下降效率提高 意型問題(意願)如產品設計 新技巧型問題(認識)如導入自動化電腦 化

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工作问题分析

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問題解決

以企業機能來分析

1.行銷問題 2.生產問題 3.人事問題 4.財務問題 5.採購及倉儲問題 6.品質問題 7.新產品問題 8.成本問題 9.安全衛生問題

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工作问题分析

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問題解決

問題點的結構有如冰山

文字

文字 文字 文字

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文 字

文字 文 字 文字 文

字

工作问题分析

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問題解決

問題的分類

A.以時間來分類 發生型的問題，是指從過去到現在已經發生 的問題，問

问题分析与解决/李传政 老师

问题分析与解决技巧 (Problem Solving Process)

一、 问题的成长与发生

1.1.

什么是「问题」？「问题」是什么？

我们可以为问题下一个简单的定义，就是当现状与标准，或预期的状态有了差距时，我们就说我们遇到了问题。

1.2. 问题的分类

而如果我们「问题」依照它发生的时间性来分类，则可分为现状导向型与未来导向型等两大类。

现状导向型

?感觉型问题（五官） 例：不良品多，故障高 ?摸索型问题（分析） 例：成本高、周转率低

?目标型问题（提示） 例：成本?、效率?

未来导向型 ?创意型问题（意愿） 例：产品设计

?新技巧型问题（认识） 例：导入自动化、计算机化

问 题 改 善

1

问题分析与解决/李传政 老师

1.3.

问题的结构

如果以问题结构本身分析，则所有的「问题」又可以分解为「现象」、「问题」、「远因」及「近因」等几个 层次，其结构就如冰山一般。

问题结构有如冰山

現在現象(可感覺，可量測)問題處置why過一次因(近因)治標 去whywhywhywhyn次因(遠因)治標 2

问题分析与解决/李传政 老师

1.4.

传统的问题解决方式

地

问题分析与解决

问题分析与解决技巧 (Problem Solving Process)

一、 问题的成长与发生

1.1.

什么是「问题」？「问题」是什么？

我们可以为问题下一个简单的定义，就是当现状与标准，或预期的状态有了差距时，我们就说我们遇到了问题。

1.2. 问题的分类

而如果我们「问题」依照它发生的时间性来分类，则可分为现状导向型与未来导向型等两大类。

現狀導向型

?感觉型问题（五官） 例：不良品多，故障高 ?摸索型问题（分析） 例：成本高、周转率低

?目标型问题（提示） 例：成本?、效率?

未来导向型 ?创意型问题（意愿） 例：产品设计

?新技巧型问题（认识） 例：导入自动化、计算机化

问 题 改 善

1

问题分析与解决

1.3.

问题的结构

如果以问题结构本身分析，则所有的「问题」又可以分解为「现象」、「问题」、「远因」及「近因」等几个 层次，其结构就如冰山一般。

问题结构有如冰山

現在現象(可感覺，可量測)問題處置why過去why一次因(近因)治標 whywhywhyn次因(遠因)治標 2

问题分析与解决

1.4.

传统的问题解决方式

地 位 经 验 知 识 事 实

问题分析与解决方法

一、问题的定义：

矛盾即现实与目标之间的差距。 二、目的：

消除问题的根本原因，预防问题重复发生，减少浪费使团队工作更加有效。 三、各个步骤的结构：

1、关键活动：

阐明每个步骤需要采取的行动。 2、检查问题：

通过问“如何”使你检查到你每一步已集中注意了最关键的内容。 通过问“如何”使你能够检查你在每一步已集中注意了最关键的内容。 3、工具： 帮助做决定。

每一步骤均有可帮助你做决定的多种有效的团队与工具。（基本工具：脑力激荡法、柏拉图）

四、问题分析解决步骤：

1、确认问题 1.1、关键活动

1.1.1、确认问题所在区域。

1.1.2、把问题按优先程度排列起来。

1.1.3、写出问题陈述。 1.1.3.1、问题陈述 描述问题

1.1.3.2、实际所发生的与所达到的预期之间的差距；如“现实”与“预期”等。 陈述实际是什么与应该怎样的差距（GAP），如“现实”与“预期”。 1.1.3.3、问题说明，不是原因或解决方法。

说明问题；不是原因或解决方法。

1.1.3.4、使用精确的术语：数量、频度多少、多少时间等

使用精确的术语及包括数量：频度，多少及什么时间等

问题分析与解决方案

主要内容关于问题的讨论 问题解决应具有的观念 问题解决技巧(PST) 问题解决过程(PSP) 系统的问题解决方法

典故昔者韩昭候醉而寝，典冠者见君之寒也，故加 衣于君之上，觉寝而说，问左右曰：“谁加衣 者？“左右对曰：“典冠。“君因兼罪典衣与 典冠。其罪典衣，以为失其事也；其罪典冠， 以为越其职也。非不恶寒也，以为侵官之害甚 于寒。故明主之畜臣，臣不得越官而有功，不 得陈言而不当。越官则死，不当则罪。守业其 官，所言者贞也，则群臣不得朋党相为矣.

典故从前韩昭侯喝醉酒睡着了，掌帽官见他冷，就 给他身上盖了衣服。韩昭侯睡醒后很高兴，问 近侍说：“盖衣服的是谁?”近侍回答说：“掌 帽官。”昭侯便同时处罚了掌衣官和掌帽官。 他处罚掌衣官，是认为掌衣官失职；他处罚掌 帽官，是认为掌帽官越权。不是不担心寒冷， 而是认为越权的危害超过了寒冷。所以明君驾 驭臣下，臣下不能越权去立功，不能说话不恰 当。超越职权就该处死，言行不一就该治罪。 司守本职，言而有信，群臣就不可能结党营私 了。

关于问题的讨论

常见的现象为什么？

案例一 有人经过餐厅摔倒， 主管赶到现场，发现地上 有水。请问应如何处理？ 案例二 组长向你反映，近期 工作很忙，希望增加人员。

如何分析与解决问题

培训课程如何分析问题如何解决问题主讲:孙锁

如何分析与解决问题

一, 问题意识 只有已经倒闭的企业才没有问题,一个班组也 是一样,身为管理人员,其实最大的任务,就 是解决问题(特别是异常问题).管理的技巧 也可以说是解决问事处题的技巧. 何谓问题,是指"应有状态"与"实际状 态"的差异,其中"应有状态"并非理想状态, 而是"应该如此",是作为某种工作的结果所 能预测的状态. 与此相比较的实际状态出现差异的,就认 为有问题,问题状况包括如下几方面:

如何分析与解决问题

(1) 本来应该的状态与实际的差距; (2) 不能放任需要马上解决的事情; (3) 给其他的人员或下一工序添加异常,留下不良影响; (4) 必须致力解决的部分; (5) 想使之实现,使之成功的事情;

下图为问题的结构示意图:应该变成如此 应有状态 此之间的差 异就是问题

做什么

实际变成如何

实际状态

如何分析与解决问题

问题意识的定义:指把现在开始可能会发生的或 已经成为问题的作为问题来认识,这种对待问题的心 理活动就是问题意识,问题意识一落千丈般从以下几 个因素中产生:(1 否定现状的精神(意识到不

问题分析与解决方法

一、问题的定义：

矛盾即现实与目标之间的差距。 二、目的：

消除问题的根本原因，预防问题重复发生，减少浪费使团队工作更加有效。 三、各个步骤的结构：

1、关键活动：

阐明每个步骤需要采取的行动。 2、检查问题：

通过问“如何”使你检查到你每一步已集中注意了最关键的内容。 通过问“如何”使你能够检查你在每一步已集中注意了最关键的内容。 3、工具： 帮助做决定。

每一步骤均有可帮助你做决定的多种有效的团队与工具。（基本工具：脑力激荡法、柏拉图）

四、问题分析解决步骤：

1、确认问题 1.1、关键活动

1.1.1、确认问题所在区域。

1.1.2、把问题按优先程度排列起来。

1.1.3、写出问题陈述。 1.1.3.1、问题陈述 描述问题

1.1.3.2、实际所发生的与所达到的预期之间的差距；如“现实”与“预期”等。 陈述实际是什么与应该怎样的差距（GAP），如“现实”与“预期”。 1.1.3.3、问题说明，不是原因或解决方法。

说明问题；不是原因或解决方法。

1.1.3.4、使用精确的术语：数量、频度多少、多少时间等

使用精确的术语及包括数量：频度，多少及什么时间等

问题分析与解决方法

问题分析与解决方法

一、问题的定义：

矛盾即现实与目标之间的差距。 二、目的：

消除问题的根本原因，预防问题重复发生，减少浪费使团队工作更加有效。 三、各个步骤的结构：

1、关键活动：

阐明每个步骤需要采取的行动。 2、检查问题：

通过问“如何”使你检查到你每一步已集中注意了最关键的内容。 通过问“如何”使你能够检查你在每一步已集中注意了最关键的内容。 3、工具： 帮助做决定。

每一步骤均有可帮助你做决定的多种有效的团队与工具。（基本工具：脑力激荡法、柏拉图）

四、问题分析解决步骤：

1、确认问题 1.1、关键活动

1.1.1、确认问题所在区域。

1.1.2、把问题按优先程度排列起来。

1.1.3、写出问题陈述。 1.1.3.1、问题陈述 描述问题

1.1.3.2、实际所发生的与所达到的预期之间的差距；如“现实”与“预期”等。 陈述实际是什么与应该怎样的差距（GAP），如“现实”与“预期”。 1.1.3.3、问题说明，不是原因或解决方法。

说明问题；不是原因或解决方法。

1.1.3.4、使用精确的术语：数量、频度多少、多少时间等

使用精确的术语及包括数量：频度，多少及什么时间等。 1.1.3.5、不是一个问题。

1.1.3.6、说明问