绩效管理的基本流程

第一单元 绩效管理总流程的设计

（一） 准备阶段 1、

明确绩效考核的对象，以及各管理层级的关系。正确的回答“谁

来考评，考核谁？”。

（1） 设计绩效考核方案时，在考评者明确的情况下主要取决三种

因素：被考评者的类型考评的目的、考核的指标和标准； （2） 有必要开展绩效考核的培训：包括绩效管理的制度的内容和

要求、目的、基本方法和理论（案例剖析）、考评的标准和设计原理及注意的问题，绩效管理的程序、步骤以及实施的要点；绩效管理的各种误差与偏误的杜绝防止，如何解决绩效管理中出现矛盾和冲突，建立有效面谈。

2、

根据绩效考核的对象，正确选择考评的方法。回答“采用什么

样的方法”组织企业绩效管理活动，对员工进行考核评。 选择方法时，要充分考虑以下三个重要因素

（1）管理成本：培训成本、实施成本、隐性成本（如方法不当，可能引起员工的厌烦和抵触情绪或士气，甚至引发冲突及劳动争议）；

（2）工作实用性；指标一定要进行测量或评定；

（3）工作应用性；考评方法、工具与岗位的工作性质之间的对应性和一致。目标管理法适合有实际产出能够进行有效测量的工作（揽投、营销、支撑部信息录入员）；从事管理岗位工作人员或服

1

务性工作人员宜采用以行为或品质特征为导向的考评办法。 设计考

第一单元 绩效管理总流程的设计

（一） 准备阶段 1、

明确绩效考核的对象，以及各管理层级的关系。正确的回答“谁

来考评，考核谁？”。

（1） 设计绩效考核方案时，在考评者明确的情况下主要取决三种

因素：被考评者的类型考评的目的、考核的指标和标准； （2） 有必要开展绩效考核的培训：包括绩效管理的制度的内容和

要求、目的、基本方法和理论（案例剖析）、考评的标准和设计原理及注意的问题，绩效管理的程序、步骤以及实施的要点；绩效管理的各种误差与偏误的杜绝防止，如何解决绩效管理中出现矛盾和冲突，建立有效面谈。

2、

根据绩效考核的对象，正确选择考评的方法。回答“采用什么

样的方法”组织企业绩效管理活动，对员工进行考核评。 选择方法时，要充分考虑以下三个重要因素

（1）管理成本：培训成本、实施成本、隐性成本（如方法不当，可能引起员工的厌烦和抵触情绪或士气，甚至引发冲突及劳动争议）；

（2）工作实用性；指标一定要进行测量或评定；

（3）工作应用性；考评方法、工具与岗位的工作性质之间的对应性和一致。目标管理法适合有实际产出能够进行有效测量的工作（揽投、营销、支撑部信息录入员）；从事管理岗位工作人员或服

1

务性工作人员宜采用以行为或品质特征为导向的考评办法。 设计考

一．流程概说

（一）流程的定义

流程是为了制造特定的产品或服务，或为了达成某一特定结果所必须的一系列作业活动的串连。这些作业活动结合了所需之人员、设备、材料，并运用特定的作业方法，以达成预期之结果。 （二）流程的特性 可 可衡量的投入 可衡量的产出 增加可

附重·可衡量的投入 ·产品 加复 ·人力资源 ·服务 价进·物料、设备 ·资讯 值 行的的·标准、教育 · 作 过 · · 业程 活 · · 动 ·

二．流程的重要性

顾客满意主要取决于关键顾客接触点；而每一个接触点所提供的产品

或服务是来自一个或多个流程。

客户满意度衡量及改善 愉快并再交易的客户 --1--

客户与你交易的接触点 ·询问 ·帐务 ·报价 ·售后服务 ·采购 ·抱怨 ·交货 客户与你交易的接触点 ·专业知识 ·信任度 ·亲和力 ·产品能力 ·回应力 ·解决方案 三．流程的种类

（一）核心流程

·设计流程

·生产/交货流程 ·售后服务 （二）支援流程

·成本管理流程 ·会计作业流程

·设备管理维护流程

四．流程架构与流程图

（一）流程架构 次流程 主

绩效

求助编辑百科名片

绩效

绩效，，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。 目录

中文读音及基本解释 概述 绩效源自管理 绩效的作用 绩效制定原则 绩效的特点 影响绩效的因素 影响绩效的关键因素 中文读音及基本解释 概述 绩效源自管理 绩效的作用 绩效制定原则 绩效的特点 影响绩效的因素 影响绩效的关键因素 ? ? ? 绩效加薪的八个重要步骤 个体绩效与团队绩效的平衡 员工绩效考评的八个要点 ? ? ? ? ? ?

绩效管理制度诊断 影响绩效的关键—态度 工作绩效

如何进行绩效考核 做好绩效需要落实的问题 绩效问题解决策略

展开

绩效

编辑本段中文读音及基本解释 jì xiào 基本解释

[achievement] 功绩,功效 经营绩效 破案绩效 编辑本段概述

绩效，从管理学的角度看，包括个

节选公司《人力资源管理制度》第八章绩效管理

1．总则

1.1通过公司级绩效指标的分解,确保公司战略的实现、企业长短期目标的实现。

1.2通过不断的绩效辅导和沟通实现员工绩效能力的提升和成长,最终实现企业和员工共同发展。

1.3公司绩效管理的过程实质上是上下级之间围绕绩效目标的达成及个人素质的提升,不断沟通、辅导的过程。

2．考核组织

2.1公司绩效管理领导小组作为全公司绩效管理的最高权力机构，组成人员为公司总经理助理之上成员及行政人事部、计划财务部负责人。

2.2公司绩效管理的日常操作由行政人事部负责。

3．考核关系及权限

3.1部门/单位正职之上人员由总经理或总经理指定的高层主管考核，部门/单位正职以下人员的考核按组织架构确定，直接上级对员工具有考核权，间接上级对员工考核具有审核权，行政人事部对员工考核具有监督权。

3.2对于于考核期内员工工作内容跨越不同部门的，属岗位调整的，考核由现任上级征求原上级对于员工于原部门工作表现的考核意见，最终确定员工的考核评定；属某壹专项项目或任务的，考核由项目主管进行评定。

4．考核职责

4.1行政人事部

4.1.1根据公司的业务规划设计且解释绩效考核方案，指导部门和考核人正确运用考核方案和方法；

4.1.2为考核者及被考核者分别提供

某集团全面绩效管理基本规则

建立组织绩效监测系统，既是卓越绩效管理系统建设的重点，也是难点之一。作者在辅导某集团公司时，尝试在作者创立的APM模型指导下，将组织绩效管理（OPM）和员工绩效管理（EPM）融为一体，是为全面绩效管理（APM）。APM的关键点在于3K——关键绩效领域、关键绩效项目和关键绩效指标，以及与3K相关的数据和信息的选择、采集、分析、校准、评审、改进机会识别（OFI）和OFI在组织内外的展开。下文是APM的相关规则，希望获得批评斧正。

第1章总则

1.1目的和原则

1.1.1全面绩效管理（APM）是以集团经营战略为导向，以战略目标和经营目标计划为基础，以关键业绩指标（KPI）为核心，通过持续改进，不断提升组织绩效水平和能力的过程。

1.1.2全面绩效管理过程是不断循环的过程，包括四个环节：

依据集团目标和计划以及上一考核期的经验检讨，确定绩效指标和标准；

依据对KPI的不断统计进行绩效监测；

依据考核期初确定的绩效指标的达成状况实施绩效考评，在肯定成绩的同时进行经营检讨，分析考核期内存在的问题，从自身去寻找问题根源，确定改进方向，并将改进任务纳入到下一期的目标和计划之中；

将考评结果与回报（奖惩）挂钩。

1.1.3全面绩效管理包括组织绩效管理（

论企业法律风险管理的基本流程

于兴江

（中共安康市委党校 陕西安康 725000）

【摘要】本文探讨和阐释企业法律风险管理的全部流程。即企

业主动运用风险管理的方法和原理，管理企业面临的各种法律风险的活动。企业法律风险管理的基本流程应涉及确定目标、风险识别、风险分析、风险评价、风险应对、资讯与咨询、反馈与修正七个方面。

【关键词】企业；法律风险；管理流程

企业法律风险管理就是企业主动运用风险管理的方法和原理，管理企业面临的各种法律风险的活动。所谓风险管理是指企业面对风险时，采取科学有效的方法，以便用最小的成本获得最大安全保障利益的管理活动。企业法律风险管理具体地讲就是企业在经营管理过程中，对存在的各种法律风险进行识别、分析、评估，并适时采取及时有效的方法进行防范和控制，以经济、合理、可行的方法进行处理，以保障企业经营活动得以安全顺利开展，保证其经济利益免受损失的管理过程。企业法律风险管理的目标是通过避免或减缓法律风险给企业造成的损失，来增加企业的价值，进而实现企业价值最大化。

结合企业风险管理的基本原理，以及管理的基本理论，企业法律 风险管理涉及到计划、组织、领导、控制等方面。借鉴国际上流行的ＣＯＳＯ（美国反虚假财务报告委员会的发起

论企业法律风险管理的基本流程

于兴江

（中共安康市委党校 陕西安康 725000）

【摘要】本文探讨和阐释企业法律风险管理的全部流程。即企

业主动运用风险管理的方法和原理，管理企业面临的各种法律风险的活动。企业法律风险管理的基本流程应涉及确定目标、风险识别、风险分析、风险评价、风险应对、资讯与咨询、反馈与修正七个方面。

【关键词】企业；法律风险；管理流程

企业法律风险管理就是企业主动运用风险管理的方法和原理，管理企业面临的各种法律风险的活动。所谓风险管理是指企业面对风险时，采取科学有效的方法，以便用最小的成本获得最大安全保障利益的管理活动。企业法律风险管理具体地讲就是企业在经营管理过程中，对存在的各种法律风险进行识别、分析、评估，并适时采取及时有效的方法进行防范和控制，以经济、合理、可行的方法进行处理，以保障企业经营活动得以安全顺利开展，保证其经济利益免受损失的管理过程。企业法律风险管理的目标是通过避免或减缓法律风险给企业造成的损失，来增加企业的价值，进而实现企业价值最大化。

结合企业风险管理的基本原理，以及管理的基本理论，企业法律 风险管理涉及到计划、组织、领导、控制等方面。借鉴国际上流行的ＣＯＳＯ（美国反虚假财务报告委员会的发起

注册公司的基本流程：

一、 查名

1． 企业名称核准登记申请表

2． 所有股东身份复印件

3． 股份比例

4． 注册资金

5． 经营范围

6． 股东签字

7． 代理人身份证复印件

二、 开验资户所需资料

1． 所有股东身份证原件及复印件

2． 名称核准通知书原件及复印件

3． 所有股东章印

4． 开户申请书、印鉴卡3张、授权委托书、银行企业协议书(去到银行先给的)

5． 代理人身份证原件及复印件

6． 银行询证函（原件）

三、验资报告报备

1． 传真名称核准通知书到会计事务所（第二日出报备号）

2． 银行帐号

3． 余额通知书日期

4． 银行具体名称

四、 开完验资户后、验资

1． 填进帐单

2． 存验资款

3． 拿余额通知书

4． 交给银行询证函，银行进帐单

5． 拿银行询证函（要第二日先可以拿的到）

五、办理验资报告所需资料（复印件）

1． 核名通知书

2． 公司设立登记表

3． 公司章程

4． 余额通知书（原件）

5． 对帐单

6． 银行询证函（原件）

7． 所有股东身份证复印件

8． 租赁合同

六、执照受理要准备的资料：（15个工作日左右就可以拿执照） 根据房产证地址及公司的性质去不同的工商局办理

1．名称核准通知书

2．承诺书

3．公司设立登记表

4．公司章程

5．法人履历表

6．验资报告及余额通知书

7．租赁合同

湖南九天科技股份有限公司

公司绩效管理制度及流程图

一. 考核体系

1 绩效考核分为“目标考核”与“行为考核”两部分。针对不同部门和不同职位的员工，

其考核权重也不同。

2 目标考核:是对工作任务结果的评价，一般情况下只考核工作的进展情况与效果，而

不对工作的过程和方式进行评价，评价标准主要是客观数据、抽样结果与实例。考核

标准应该是:可衡量的、具体的、有时间限制以及可实现的。

3 行为考核:主要对员工工作过程和方式和工作能力的评价。通过质化与量化举证，考

核其工作的行为与过程

二. 评价结果

1 对各项考核内容评分一律1,5分(5分、4分、3分、2分、1分:考核成绩优秀最

高评为5分，不能满足工作需要，不能完成工作任务最低评为1分)，考核人需依照

下属员工的实际工作完成情况及表现给予适当分数。

2 根据考核表计算“目标考核”与“行为考核”总分，对照可得总体考核评级。

(A、B、C、D区)。 YY行行共同资源、两核部门营销、投资部门为为考考核核成成 B A C A 绩绩

D C D B

X目标考核成绩 X目标考核成绩

共同资源、两核部门 A区 B区 C区 D区

营销、投资部门 A区 C区 B区 D区

,能够完成交付工作，经,胜任本职工作，工作能,远超过工作要求 ,勉强完成或不能完成