国美与供应商的矛盾

采购与供应商管理：供应商选择步骤

供应商选择是供应管理中的一个重要决策，目前在市场上，同一产品的供应商数目越多，供应商的选择就越复杂，这就需要有一个规范的程序来操作。一个好的供应商是指拥有持续制造高质量产品的加工技术、拥有足够的生产能力以及能够在获得利润的同时提供有竞争力的产品。不同的企业在选择供应商时，所采用的选择步骤千差万别，但基本的步骤应包含下列几个方面，如下图所示：

1．分析市场竞争环境

若要建立基于信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系，采购方首先必须分析市场竞争环境。这样做的目的在于找到针对某些产品的市场来开发供应链合作关系。企业必须知道现在的产品需要是什么、产品的类型和特征是什么，以此来确认客户的需求，确认是否有建立基于供应链的合作关系的必要。如果已建立供应链合作关系，采购方则需要根据需求的变化确认供应链合作关系变化的必要性，同时了解现有供应商的现状，分析、总结企业存在的问题。 2．建立供应商选择的目标

企业必须确定供应商评价程序如何实施，而且必须建立实质性的目标。供应商评价和选择不仅仅是一个简

单的过程，它本身也是企业自身的一次业务流程重构过程。如果实施得好，就可以带来一系列的利益。一

第一节 供应商管理概述

一、 供应商管理的涵义

供应商，是指可以为企业生产提供原材料、设备、工具及其他资源的企业。供应商，可以是生产企业，也可以是流通企业。

采购管理和供应商管理的关系：企业要维持正常生产，就必须要有一批可靠的供应商为其提供各种各样的物资。因此供应商对企业的物资供应起着非常重要的作用，采购管理就是直接和供应商打交道而从供应商采购获得各种物资的。因此采购管理的一个重要工作，就是要搞好供应商管理。

所谓供应商管理，就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合

性的管理工作的总称。其中，了解是基础，选择、开发、控制是手段，使用是目的。

二、供应商管理的目的

供应商管理的目的，就是要建立起一个稳定可靠的供应商队伍，为企业生产提供可靠的物资供应。

供应商是一个与购买者相独立的利益主体，而且是个追求利益最大化为目的的利益主体。按传统的观念，供应商和购买者是利益互相对立的矛盾对立体，供应商希望从购买者手中多得一点，购买者希望向供应商少付一点，为此常常斤斤计较。某些供应商往往在物资商品的质量、数量上做文章，以劣充优、降低质量标准、减少数量，甚至制造假冒伪劣产品坑害购买者。购买者为了防止伪劣质次产品入库，需要花费很多人力物力加强物资

第一节 供应商管理概述

一、 供应商管理的涵义

供应商，是指可以为企业生产提供原材料、设备、工具及其他资源的企业。供应商，可以是生产企业，也可以是流通企业。

采购管理和供应商管理的关系：企业要维持正常生产，就必须要有一批可靠的供应商为其提供各种各样的物资。因此供应商对企业的物资供应起着非常重要的作用，采购管理就是直接和供应商打交道而从供应商采购获得各种物资的。因此采购管理的一个重要工作，就是要搞好供应商管理。

所谓供应商管理，就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合

性的管理工作的总称。其中，了解是基础，选择、开发、控制是手段，使用是目的。

二、供应商管理的目的

供应商管理的目的，就是要建立起一个稳定可靠的供应商队伍，为企业生产提供可靠的物资供应。

供应商是一个与购买者相独立的利益主体，而且是个追求利益最大化为目的的利益主体。按传统的观念，供应商和购买者是利益互相对立的矛盾对立体，供应商希望从购买者手中多得一点，购买者希望向供应商少付一点，为此常常斤斤计较。某些供应商往往在物资商品的质量、数量上做文章，以劣充优、降低质量标准、减少数量，甚至制造假冒伪劣产品坑害购买者。购买者为了防止伪劣质次产品入库，需要花费很多人力物力加强物资

第一节 供应商管理概述

一、 供应商管理的涵义

供应商，是指可以为企业生产提供原材料、设备、工具及其他资源的企业。供应商，可以是生产企业，也可以是流通企业。

采购管理和供应商管理的关系：企业要维持正常生产，就必须要有一批可靠的供应商为其提供各种各样的物资。因此供应商对企业的物资供应起着非常重要的作用，采购管理就是直接和供应商打交道而从供应商采购获得各种物资的。因此采购管理的一个重要工作，就是要搞好供应商管理。

所谓供应商管理，就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合

性的管理工作的总称。其中，了解是基础，选择、开发、控制是手段，使用是目的。

二、供应商管理的目的

供应商管理的目的，就是要建立起一个稳定可靠的供应商队伍，为企业生产提供可靠的物资供应。

供应商是一个与购买者相独立的利益主体，而且是个追求利益最大化为目的的利益主体。按传统的观念，供应商和购买者是利益互相对立的矛盾对立体，供应商希望从购买者手中多得一点，购买者希望向供应商少付一点，为此常常斤斤计较。某些供应商往往在物资商品的质量、数量上做文章，以劣充优、降低质量标准、减少数量，甚至制造假冒伪劣产品坑害购买者。购买者为了防止伪劣质次产品入库，需要花费很多人力物力加强物资

上撤店审批管理规定

归属体系：国美电器有限公司经营管理手册一一采购系统分册文件编号：国美—采005

撰写单位：国美电器采购中心

版本：第一版

生效日期：2004年4月1日

机密等级：□机密■一般

合计页数：13页正文页数：5页

附件个数：7个

制度正文目录：

1目的：为规范国美供应商上撤店管理流程，确定上撤店操作标准，特制定本规定。

2范围：

2.1适用范围：国美电器有限公司总部采销中心、财务中心；分部采购部、市场部、卖场部和财务部；

2.2发布范围：国美电器总部各中心、各部门；各分部

3名词解释（无）

4职责

4.1采购系统：

4.1.1、总部采购中心：对分部上报的撤店审批单做到及时的反馈、审批。确保当天的文件当天审批完毕。

4.1.2、分部采购部：全国合同在分部执行时、地区合同签订时、合同履行过程中供应商

发生门店的增减以及合同自然到期不再合作而发生的撤店时，分部采购部门负责在规定的时

间内与供应商签订《供应商上（撤）店协议书》。作为采购部门，它是分部财务各项收入计

算依据的最直接的来源之地，也是分部各项收入计算依据的最核心部门。

4.2卖场管理系统：

4.2.1总部卖场部必须对分部上报的上（撤）店审批单做到及时的反馈、审批。确保当天的文件当天审批完毕。

4.2.2分部卖场部必须依据

一、品牌登记1、所有进场品牌均须填写《品牌信息报告单》,此表由综合业务部填写,对品牌的风格、价位、铺货商场、销售情况、商品档次、厂方或代理商联系方式、厂商要求等逐项填写清楚,并认真考察供应商实力,验证有关证件(即营业执照、税务登记证、商标注册证、质检报告、委托书或代理证),留存相关销售报表资料、画册。

目 录

第一章 品牌进场管理规定 1

第二章 品牌调整的有关规定 6

第三章 品牌装修管理规定 6

第四章 商品进出管理规定 14

第五章 品牌退场管理规定 14

第六章 关于禁止场外交易、私换商标的暂行规定 ‥16

第七章 关于规范结算程序的规定 17

第八章 厂聘导购员须知 17

第九章 劳资纠纷的仲裁规定 19

一、品牌登记1、所有进场品牌均须填写《品牌信息报告单》,此表由综合业务部填写,对品牌的风格、价位、铺货商场、销售情况、商品档次、厂方或代理商联系方式、厂商

1.量提出问题时要及时解决，需到现场解决的要在48小时

之内到达现场，按季对用记进行满意度调查，将调查表

存档，汇总客户的意见，每季要写出市场调查分析及用

户反馈意见报告书，每月要汇总产品销售数量报综合办

公室，建立销售台账及进记录销售情况。

2.目标考核：

目标考核，采购供应负责人每月要对采购人员、库管人员进行考核，其内容：合格供应商管理、采购制度的落实、采购材料时的工作流程、材料出入库管理、库房管理、不合格材料处置、采购任务的完成等。

学习培训：采购供应负责人要经常组织部门人员进行业务知识的学习，每月至少三次，每次学习的内容要登记学习台账，办公室每月或季对部门人员的专业业务知识组织考试，其成绩纳入员工和部门考核的目标。

3.质量部：其职责是代表公司对原材料、半成品、成品进

行质量检验，质量部要制订相关的检验标准和操作规范，

建立健全部门的管理制度，质量部是产品质量把关的最

后一道关口，要切实履行其职责，加强对检验中器具和

装置的管理，要设定统一的通过校检的计量器具使产品

在同一个计量标准下生产。。

工作流程：1.原材料进厂检验，原材料进厂后实行报验制度，

采购人员提出报检申请后，质量检验人员要及时地对进厂材料进行检验，合格后在报检单上签字以示负责。

2.生产过程半成品检

供应商开发流程

一、明确需求

1、要求何时开发成功；

2、需要何种原材料或零部件年／月需求量为多少；

3、欲开发什么性质的企业作为供应商；

4、要求供应商有什么样的生产能力、品质水平；

5、要求是本地供应商还是远近皆可等等。

弄清楚上述问题后在寻找供应商时就会目标明确得多，从而少做无用功

二、编制供应商开发进度表

1、最好按开发供应商的步骤编制一份时间进度表，这样不仅可使开发新供应商的具体工作明确化而且也可尽量减少计划日期被拖延的

可能性。

三、寻找新供应商资料

1、明确对新供应商的需求后，便可依照编制的进度表进行开发的具体工作，寻找新供应商的资料或信息是第一步。我们可以通过互联

网，阿里巴巴，盖世汽车网等平台的认识和结交供应商。

四、初步联系

1、应使用适当的联系方法去跟供应商取得联系。第一次尽可能采用电话联系，应跟供应商的相关业务人员清楚表达跟他们联系的目的

、自己的需求并初步了解该供应商的产品。如果不是特别情况，不要第一次联系就叫供应商报价，如果对一个供应商的基本情况根本

不了解，得到它的报价单又有什么用呢？就算它报的价格很低难道就决定向它采购吗？另外，还会让供应商产生“这个客户只关注价

格”这种错误印象。跟供应商电话联系取得初步的信息后，应根据筛选出的供应商所在地的远近

异常充分的竞争与供应商管理

人们总觉得供方市场的竞争不够充分，希望尽量增加竞争。其实，供方市场得保持适当的竞争，但如果竞争过于充分了，带来的坏处往往多于好处。

先看一个充分竞争的案例。市场很不景气，为了降低采购价格，有个家电制造商就频繁导入电子竞标。电子竞标也叫逆向竞标，即把标的放在网上，让多家供应商同时竞价，而且把报价的排名实时反馈给供应商，通过制造一个完全透明的市场来给供应商压力，把价格压下来，同时缩短谈判时间。这个家电企业做电子竞标，对象不光是标准产品，自己设计的零部件也在其列。这些专制件都是专用于自己的产品，已经有供应商在生产。为了增加竞争，这个企业就找到一些别的供应商。他们当然不是想让别的供应商中标——他们知道转厂的代价，以及相关的交货、质量上的风险；他们的唯一目的呢，就是把现有供应商的价格压下来。迫于竞争带来的异常压力，现有供应商不得不降价。半年一轮，两轮电子竞标后，供应商普遍陷入盈利困境，处于甩手不干的边缘。

竞争过于充分往往导致"劣币驱逐良币"。除非是非常标准的产品，产品跟产品是不同的，尽管看上去设计一样、加工过程相同。比如兰州拉面，配方、加工过程都一样，但你知道，北大街的马师傅就是比南大街的牛师傅做得好吃。再比如在半导体设备行业，

世界上没有差供应商--挖掘供应商的潜在技术能力

供应商管理并不需要多大的案例，有时候一个小事件，就可以产生大的启发。

当时我是在连接器企业，我们自己开发连接器结构和塑胶模具，塑胶部分自己啤，公司在设计评审方面挺不错，每周都有固定的设计评审会，对于评审中相关部门提出的改进方案，研发部很快就能做出反应，完善设计。

但是，连接器的各种端子，是由几家供应商分别供的，总是有很多问题，这些问题都是有质量部门进行的各种试验和检验发现的，于是我带队去审核了几个端子供应商。

在现场深入了解端子冲压的模具开发和现场工艺时，从工艺分析角度，我们发现他们的制造环节并不差，毕竟连接器端

子是自动进给的冲压过程，模具一旦开发完成，冲制是伴随料带的连续过程，这类模具当然是精密模具，他们既然都具备

自主模具开发的能力，专业性和精密程度都是可以保证的，但是，为什么在我们的眼里，他们总是质量很差呢？

结果，其中一家供应商的总经理给了我们一个合理的解释，他说，你们很强调自己的研发，但是，虽然我厂子小，但是

既然我们是专门为连接器行业做端子的，我们本身也具有连接器的设计能力，只是没有做成品而已，我们的技术人员，在 开发模具的时候，并非单