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精益管理思考

1 参观情况

干净整洁的工作场所，整齐划一的生产现场，清晰明确的流程图版，标准严格的奖惩措施，快速高效的反应机制等，无一不给我们留下深刻的印象。

为期一天的洛阳双瑞集团参观考察虽然短暂，但从现场管理及座谈学习到的内容却非常之多，值得我们深思并予以改善，从而提高公司的管理水平。

2 思考

精益管理的核心：消除浪费

从双瑞集团的精益管理中体会到，公司应从几个方面进行调整，从而实现精益管理的推广：

2.1现场管理

以6S为基础，规划公司各经营生产场所，改变现场存在的工序转运耗时及部门间协作的时间消耗。

图表管理，醒目地方的张贴宣传且实时更新。

2.2流程梳理

公司经营生产过程中，各业务流程梳理，留下增值、必要、核心的要件，精简各工作流程的时限。

优化生产工艺、工序，创新经营生产过程及工序再造，缩短经营生产周期，提高效率。

2.3业务开拓

销售业务为研发提供立项依据，研发紧靠市场，立项流程评审严谨，为销售业务的拓展提供多种类、多系列产品；

完善研发流程，研发立项实行竞争制、包干制，为研发的进度及质量提供必要的奖励条件，促进研发时效及资料完备；

部门间及部门内进行职责细化，扩充或精简各部门职责，做到专业对口，职责明确，高效高质的结果。

2.4奖惩措施

一切以符合公司要求的精

精益管理学习心得

通过在临沂学习姜上泉老师的精益管理和齐鲁标杆企业行，使我开阔了视野，提升了对精益管理的了解和认识，更重要的是学到了在工业4.0的趋势下，如何使企业的管理更加规范，更加高效，更加科学。同时，也认识到我们煤矿企业搞精益必须同自己企业的文化融合和在一起，必须坚持好“安全优先、安全第一”的原则，正确的处理好安全与精益管理的关系，安全与生产的关系，最大限度的解决好企业存在的各种问题。

一、“精益管理”怎么搞？如何搞？搞到什么程度？

精益管理起源于日本的企业，流行成熟于美国，是世界上发达资本主义国家管理企业的现代化手段，是企业管理的精髓。其根本就是解决掉产品与用户之间的中间环节，尽可能的缩短或去掉不创造价值的中间环节，降低中间环节的“跑、冒、低、漏”，提升或加强创造价值的环节，解决企业存在的“产品的周转周期过长、过剩产品的库存过重、人员沉余”的问题。通过建立起的标准化—精益化—自动化—数字化—智能化，实现万物相连，达到精益生产、消除流程浪费、提升流程效率的目的。国外的企业在精益管理上有几十年的历史。山东临工自2012年就开始搞，通过几年的努力，已经实现了“三三制”即：一个职工必须熟悉掌握三个工作的操作；一条生线不超过三名产业工人；一台设

精益博士的话

关于目视化管理

当一位参观者走进你的办公室或工厂车间，环顾一圈后，能认清你的工作步骤吗？

当你的上司到你工作现场，他能单凭观察，就明白你正在进行的工作吗？ 能让其他人经过观察，来了解工作内容与状态的方法，称之为“目视化管理。”

让工作能够被在家看到，是了解工作并进行改善的第一步。

这就是为什么一个精益的公司，会在工作的地点，实施目视化管理。 你应该在作业的系统与流程中，使用目视化的标示，好掌握目前正在进行的计划，工作的进度以及实际的状况。

目视化能帮助你及时发现问题，或异常状态。

目视化能帮助你发现流程上的错误，并预防错误的发生。 这就是日文的POKAYOKE（防错法）

理想中，防错法是一个简单并且不贵的方法，也是目视化的一种，以期在错误发生前，或发生时，能发出警示。

用ABBEY的例子来说，简单的识别证提示了校车驾驶发现ABBEY上错了校车。

因为防错的措施阻止了ABBEY搭错校车，因而能搭上正确的校车。 用精益的术语来说，一个能预防错误的设置（或在下一个步骤之前发现错误）就是在源头上找出问题。

这与传统的“品管”或“品保”形成强烈的对比，强调在制造后或流入下一个步骤时，再去找出错误。

“在源头找出问题”教导我们错误与不良品之

姓名： 考分：

精益管理试题

（考试时间：90分钟 满分：100分 ） 一、单项选择题(共70题，每题1分。每题的备选项中，只有1个最符合题意)

1. 精益的核心思想是“（ ）、持续改进”。

A. 精益求精 B. 全员参与 C.质量第一 D. 追求卓越

2. 精益的核心理念是去除或减少不增值的环节、以及优化增值环节和（ ）。 A.优化环境 B.降低成本 C.提高质量 D. 增值环节的整合

3. 在故障抢修流程中，由于信息不明确，抢修人员往返寻找合适的工机具，造成路程的浪费属于（ ）种浪费。

A.多余动作浪费 B.设计浪费 C.运输（搬运）浪费 D.等待浪费 4. 以下哪一项属于生产过程中无价值的活动（ ）。 A．清点零件数量 B.组装零部件 C.铸造零部件 D.加工零部件 5. 按照“6S”管理“整理”的含义与标准，下列叙述不正确的是（ ）。 A．要将必要品与非必要品区分开，在岗位上只放必要品 B．不必要品包括不能用、不再使用的物品

精益营销管理案例

精益营销管理案例

A跨国公司是一家全球知名的制药企业，近年来在中国的业务突飞猛进。这家公司一直在积极实践精益化营

销，致力于企业营销效率与效益的双重提高。我在这家公司亲历其精益化营销后，强烈感受到精益化营销与

粗放型营销的差异之所在，也看清了精益化营销取得成效的关键。

企业的成长和发展，在刚开始时往往是以单一的市场竞争为基准，以追求销量和市场规模为目标，以低生产

成本和高营销投入为核心。与这种大规模生产方式相伴而生的大规模营销方式，自其出现以来一直是众多企

业市场营销的纲领。其主要特点是：借助大规模的广告、促销活动和庞大的分销系统，向目标市场大量倾销

同质化产品，追求较高的市场占有率和规模收益，以达到增加盈利和挤压竞争对手的目的。由此极易导致企

业在营销时不计成本，非理性地片面追求销量的增长，以销量牺牲效益，甚至是牺牲企业的未来。

这就是典型的粗放型营销。

企业往往拥有众多客户，而这些客户给公司带来的价值却有着很大的差别，如果针对所有客户采用统一的服

务标准或营销策略，必然会导致营销效率的不平衡：高价值客户只能被动地接受统一的服务标准和推广方式，其满意度会不断降低，客户价值难以被提升；那些低价值客户则享受着超值服务。这样，营销资源就白白浪

费掉了。

丰田公司的精益生产管理系统 第一，丰田的 BOM 系统。

和其它制造业一样，汽车制造业实现管理信息化，也必须构建自己的基本数据库（BOM），但是由于汽车相比 其它制造业而言，涉及的范围更为广泛，构成的因素也大得多，光是零部件就有成千上万个，而这些由于设

计的变更又会经常的改动，这就要求 BOM 系统相比起来要更加的灵活，更能应用于汽车制造业本身，同时需

要关联的数据库也会更加的复杂，上层需要考虑到与开发相结合，下层需要考虑到与计划、零部件展开供应

链等相结合，当然基本数据库并不能完全体现丰田管理方式与其它管理模式的区别。 第二，丰田的生产计划执行系统。

丰田的生产计划，大致可以分为三个阶段，第一个就是最初的年计，当然年计也分为长期计划和一年期计划，

具体的一年期计划也就是按照各方面的因素，结合工厂和供应商的产能以及市场销售预测制定，当然这个各

个厂家是大同小异，主要是满足零部件采购周期长的需要。其次就是月度计划，月度计划是按照系统来进行 执行的，理想的模式是从销售终端汇总来的订单数据，根据该数据确定下一月或者当月的生产计划，当然通

常情况是将真实需求与市场消费预测相结合，以此来决定具体的生产计划，包括车型，颜色，等级等等的生

产比例，决定月度

现在企业生存之道在于精益管理。

精益管理六西格玛——常用专业术语：（筛选）

现在企业生存之道在于精益管理。

什么是六西格玛

西格玛（大写Σ，小写σ）是希腊文的字母，其小写“σ”在统计学中称为标准差。在六西格玛方法中，用来表示过程的质量水平，其中4σ＝6210 /百万，5σ＝230/百万，6σ＝3.4/百万。一般企业的产品瑕疵率大约是3~4σ，以4σ而言，相当于每一百万个机会里有6210次误差。如果企业不断改进流程，达到6σ的程度，即在一百万个机会里只找得出3.4个瑕疪，这样的绩效已经近于完美。

六西格玛作为流程改进方法论，最早是由摩托罗拉公司的比尔·史密斯于1986年提出，于20世纪90年代通过通用电气公司的实践得以发展和完善。它通过精确的数理统计和分析，找出影响质量的因素并解决问题，力求使产品和服务的质量接近6σ水平。

随着实践的经验积累，六西格玛现在已不仅仅是一个衡量业务流程能力的标准和业务流程优化方法，而是已经衍生成一套成体系的管理哲学，为企业提高绩效提供了一套行之有效的方法，因此为世界各地越来越多的现代企业所采用，并逐渐从制造业、服务业拓展到医院和政府部门。实施六西格玛管理的好处主要表现在以下几个方面： ——提升企业管理能力

——提升企业

学位论文原创性声明

本人郑重声明：所呈交的学位论文是本人在导师指导下独立进行研究工作所取得的研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。本人完全意识到本声明的法律后果由本人承担。

学位论文作者签名： 日期： 年 月 日

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本学位论文属于

1、保密 □ ，在_____年解密后适用本授权书。 2、不保密 □。

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学位论文作者签名： 日期： 年 月 日

论阶层固化趋势下贫困大学生的就业问题

摘 要

自改革开放以来，中国社会结构发生了深刻的变化，在短短的一二十年间，逐渐从单一化转变成为多元化结构。然而，到了二十世纪90 年代初，随着市场经济体制的逐步成型，社会

精益管理，内涵增长

——华润集团2012年经理人年会关键词解读

为“十二五”战略的腾飞起航

讲台上，一个九十度鞠躬的身影，引来阵阵掌声，瓦釜雷鸣。

他是王勇，执掌央企资产的国资委主任。在媒体人眼里，这是一位低调的国有资产大管家，甚少出现在新闻媒体上；在央企人眼里，这确实也是一位十分低调的掌门人，不曾在企业年会上见过他。用王勇主任自己的话说，“我回国资委一年零八个月，这是第一次参加中央企业的年会。”

王勇主任所说的年会，就是华润的2012年经理人年会。“华润的年会，我一定参加。你们为我们的国家，为我们的中央企业，为我们的民族经济树立了典范，作出了榜样。在此，我代表国务院国资委，向我们可敬可爱的几十万华润员工表示亲切的慰问和最诚挚的敬意！”一席话、一个鞠躬、一份敬意，穿云裂石、鼓舞人心，让此次年会显得意味悠长。 在座的400多位经理人，在一个小时的时间里，感受到的是来自这位“家长”由衷的赞赏和鼓励。“在全球经济增速

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放缓，市场需求下降，成本刚性上升，通胀压力加大的复杂情况下，华润取得了骄人的业绩，这些成绩是华润集团全体员工勇于开拓、不断拼搏、努力奋斗、克服各种困难和挑战所取得的。”王勇主任说，华润取得了一流的经营业绩、打造了一流的管理能力、培育

金矿

精益管理挖掘利润

弗雷迪.伯乐

（Freddy Balle）著

迈克.伯

乐

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介

持续改善，提高竞争力，建设节约型社会本书以讲故事的方式，描述一家企业从濒临破产的边缘。如何转亏为盈。

故事中的企业拥有技术上优势，也有很好的市场，但却陷入了财务困境。经

验丰富的精益专家帮助他们走出困境的过程听起来神奇，细看却并不复杂。从精益的视角看，公司里随处可见的各种库存都是黄金，惟有使这些黄金快速地流动起来，顾客的需求才能得到满足。企业及股东才能得到回报。全书共10章，精彩地介绍了一个个精益改善的工具。

精益专家帮助企业走出财务困境固然重要。但更具意义的是，他们为企业

建立了一套有竞争力的生产系统。经由不断地改善，来消除浪费，大福度提

高生产效率和质量，并且很快地把库存转换为流动资金。这与今天国内很多企

业一遇到财务困难，只会寻求财务支持的“头痛医头，脚痛医脚＂的做法不同，

精益从根本上着手，将节约以及持续改善融入系统，逐渐形成企业自身的文化。

本书很坦白地剖析了人性的问题。一个企业的成功与否全靠人，促使成功

的是人，阻碍成功的也是人，要扫除障碍还是靠人，一切都与人分不开。一个

企业的领导者必须想办法激活员工的斗志，带领大家认识危机、接受改变、持

续改善，不断地努力去找回工厂车间里遍