房地产企业成本管控体系

15G006-2房地产成本战略转型与成本管理跨界协同

目 录 1 成本管理跨界协同潜力及迫切性 目前房地产行业成本管理面临的压力与标杆企业面对 成本管理跨界协同潜力剖析案例
2
全成本管理跨界实操协同要点 拿地阶段一线实操及总部把控 方案设计阶段一线实操及总部把控 初设及施工图阶段一线实操及总部把控 招标阶段一线实操及总部把控 施工阶段一线实操及总部把控 结算及总结阶段一线实操及总部把控

目 录 3 成本、进度、品质之协同 招标最低价中标问题建议探讨 如何保障价格竞争充分性 展示区建设效率及效果问题
4
限额设计指标如何落地 过程管理动作 落地技术措施

目 录 5 商办项目成本管理案例研讨 商办项目成本管理特点 改造、幕墙及机电成本控制案例 标杆企业办公楼指标控制案例
6 成本管理跨界协同能力提升三板斧 责任成本推动成本意识 成本策划如何开展有效 成本管理标准动作应用

第一部分

成本管理跨界协同潜力及迫切性

一、目前房地产行业成本管理面临的压力与标杆企业面对

近三年中国房地产盈利TOP10

排名201220132014 1中国海外中国海外中国海外2恒大地产恒大地产恒大地产3万科企业万科企业世茂地产4保利地产保利地产保利地产5合生地产.杭州滨江万科地产6三盛宏业三盛宏业

房地产项目园林景观工程的成本管控要点

绿城是豪宅产品的代名词，中海是成本管控的利润王，为什么这次选取这两家企业的景观成本来探讨，是因为zz认为豪宅更需控成本，否则也不赚钱；而成本管控高手中海的景观成本有哪些路数，更是需要我们去好好研究的。

景观工程，作为客户感知房地产项目的重要部分，让房地产企业费尽心思考量和打磨，但是，再需要投入的部分，也要考虑投入产出比。

一、景观工程成本的基本类别

景观工程成本，一般包括室外土方工程、园林环境工程费、园林土建工程、绿化工程、围墙工程、景观水电、物业及交通设施、室外零星设施、配套设施费、游泳池、网球场、垃圾站、物业管理用房、其他配套用房等。

其中，园林环境工程指的是室外景观、道路、绿化、景观小品及相关设施等工程。 园林土建工程包括硬质铺装、道路、挡土墙、景亭、雕塑、廊架、水景、坐凳及垃圾桶等。

绿化工程包括乔木、灌木、花坛、盆景、植被及草坪的种植及养护，由于绿化工程往往是客户在看房时能直观感受到的敏感性成本，一般建议绿化投资额不低于园林环境工程费总额的25%。

二、景观成本控制原则与重点

基于数据分析可提出以下关于景观成本控制的4大原则：

第一，应根据营销定位匹配楼盘档次，可参照同档次楼盘的景观投入水平。

第二，尽量选择优

@ 金科咨询房地产企业集团管控模式

陈恳中国房地产标竿管理网董事长深圳金科地产顾问机构首席顾问联系电话:13602580956E-mail:ck@ccsbn.com1@ 金科咨询中国房地产企业正在进入一个从高速发展转变到持续发展的调整时期,许多房地产公司都面临着前景不明、人心不稳、制度不全、人浮于事、效益低下的管理瓶颈——这是企业发展过程中必然会遇到的―道坎。能否迈过这道坎、完成企业管理的升级换代,将直接决定企业的生死存亡,这既是一次严竣的挑战,同时也是一次绝好的机会。@ @ 金科咨询金科咨询员工与老板

老板在外做懒虫

老板回家排长龙

3@ 金科咨询老板与金字塔

收权太费心放权不放心4@ @ 金科咨询金科咨询强将手下全弱兵

5

@ 金科咨询目前的中国房地产企业不仅是老板对员工能力上的要求,还是员工对企业上升空间的要求都到达了一触即发的“临界点”

@ 金科咨询大中型房地产公司如何才能做到既扩大规模,又能保证效益同步增长？如何才能走出“一放就乱,一抓就死””的怪圈？怎样才能解决“放权不放心抓权太费心”问题?怎样才能建立“既放权.又放心”的管控模式?7@ 金科咨询@ 金科咨询土地赢利时代

国家建设部土地转让制度2004年8月31日房产赢利时代

9房地

@ 金科咨询房地产企业集团管控模式

陈恳中国房地产标竿管理网董事长深圳金科地产顾问机构首席顾问联系电话:13602580956E-mail:ck@ccsbn.com1@ 金科咨询中国房地产企业正在进入一个从高速发展转变到持续发展的调整时期,许多房地产公司都面临着前景不明、人心不稳、制度不全、人浮于事、效益低下的管理瓶颈——这是企业发展过程中必然会遇到的―道坎。能否迈过这道坎、完成企业管理的升级换代,将直接决定企业的生死存亡,这既是一次严竣的挑战,同时也是一次绝好的机会。@ @ 金科咨询金科咨询员工与老板

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5

@ 金科咨询目前的中国房地产企业不仅是老板对员工能力上的要求,还是员工对企业上升空间的要求都到达了一触即发的“临界点”

@ 金科咨询大中型房地产公司如何才能做到既扩大规模,又能保证效益同步增长？如何才能走出“一放就乱,一抓就死””的怪圈？怎样才能解决“放权不放心抓权太费心”问题?怎样才能建立“既放权.又放心”的管控模式?7@ 金科咨询@ 金科咨询土地赢利时代

国家建设部土地转让制度2004年8月31日房产赢利时代

9房地

如题

XXXXX公司

组织管理手册

（单项目房地产公司管控文件）

如题

目 录

第一部分 XXXX公司组织结构图 ............................................1 第二部分 XXXX公司部门职责说明 ..........................................2 以下部门划分和职责是根据房地产企业开发价值链设置 .......................2 一、开发部 .............................................................2 二、 营销策划部 ........................................................2 三、设计部 .............................................................3 四、 采购部 ............................................................4 五、 工程部 ......................................

房地产企业如何控制建安成本

摘 要：房地产作为一种基础的稀缺产业，在促进经济发展，带动城市建设，保障百姓居住等方面的影响功不可没，但近年来市场环境变化莫测，房地产企业间的竞争也日益激烈，如何控制成本是保持竞争力的关键之一，其中建安成本占到了总成本70%左右。基于此，本文对房地产企业中的建安成本进行分析，指出了控制建安成本中的问题及必要性，并对控制建安成本有效途径进行探究。

关键词：房地产；建安成本；控制要点 一、引言

纵观分析房地产企业中成本组成部分，包括了土地和前期成本、建安成本、销售和管理成本、配套费用、财务费用、维修基金等。显而易见，建安成本的比重是突出的，占到总成本的40%~70％左右，有效控制建安成本成为了关键环节。

建安成本全称是建筑安装工程成本，指土地房屋开发项目在开发过程中按建筑安装工程施工图施工所发生的各项费用，包括了直接费、间接费、利润和税金四项费用。其中，直接费用耗费比例最大，由材料费用、人工费用以及机械设备使用费三项组成。可见，建安成本是影响商品房价格的最重要因素之一，同时也是近年来房地产企业开始控制建安成本重要原因之一，所以，如何竞争日趋激烈的大环境下有效控制建安成本将逐渐关系到房地产企业的生存和发展。

二、房

如题

XXXXX公司

组织管理手册

（单项目房地产公司管控文件）

如题

目 录

第一部分 XXXX公司组织结构图 ............................................1 第二部分 XXXX公司部门职责说明 ..........................................2 以下部门划分和职责是根据房地产企业开发价值链设置 .......................2 一、开发部 .............................................................2 二、 营销策划部 ........................................................2 三、设计部 .............................................................3 四、 采购部 ............................................................4 五、 工程部 ......................................

产业与科技论坛2012年第11卷第2期

企业成本管控体系的建立和完善

□周一萍

【摘

要】成本管理是企业运行管理的重要组成本分，而建立一个适应企业生产运营模式的成本管控体系，是降低产品成本、提

“低成本，高企业市场竞争力的重要手段。本文以高效率”为视角，系统地分析了成本管理体系的建立路径。

【关键词】成本控制；考核机制；管控体系

【作者单位】周一萍，燕山大学经济管理学院；秦皇岛首秦金属材料有限公司

所谓的成本管理控制体系就是在企业建立有序的、规范可操的和可持续改进的多维度和多视角的成本调控机的、制，使管理效果的取得从一种偶然性变成是多种必然性，只有这样才能形成一个低成本、高效率的管控模式。

一、现阶段企业成本管控体系

SG公司已经有一套完整的成本管理体系，目前，涉及到公司运营的各个方面，主要包括：产品产量、大宗原燃料价格、铁前原料消耗结构、钢坯钢板的产品结构、降本任务、十大类可控费用、职能部室费用等方面，并通过内部的成本管控，实现事前、事中和事后的全过程控制。

（一）成本的预算控制。以年度成本预算为准绳，以月度成本预算为目标，将月度预算的各项成本费用指标下达至各作业部和职能部室，按照纵向到底、横向到边的原则，分解到区域和班组，并实现责任到人。

（二）成本的事中控制。

房地产企业组织管控模式与结构设计

主讲人：谢志华

2012年2月 · 长沙

内容多项目环境下的管理困惑

集团管理的三种模式和五种组织机构类型基于战略和能力平衡的管控模式选择 管控模式的核心内容—管什么、管多深、如何管 卓越企业管控思路分享 如何搭建有效的管控体系

从万科的持续扩张和顺驰的衰败看管控：集权与分权的悖论万科扩张 收缩 再扩张过程 管理复制+产品复制 早期前采用授权扩张模式，战略型总部 1996年后开始收缩，2000-2004年采用 集权型专业总部 2004年以后开始新的一轮扩张，逐步开 始放权 2005-2007年均好中加速 2007年之高速扩张，大部分权利放到一 线城市公司

顺驰的扩张战略与管理失控 过度授权与管理缺失从分权到集权

顺驰一直采用高速扩张战略，2006年3 月以前采用高度放权型的项目公司制， 2005年底以后开始了大规模收权行动， 2006年3月改为两级架构 2006年9月顺驰被香港路劲基建收购

悖论：高度放权和集权的公司都有成功的案例：早期的华润与现在的绿城 从集权到分权3

从组织模式看管控：为什么多数企业的矩阵制模式都会出现扯皮的现象？

为什么矩阵制多项目管理模式在很多企业举步为艰？ 为什么大部分项目管理型

房地产估价--- 成本法

第四章

成本法

房地产估价

房地产估价--- 成本法

成本法主要内容 5.1成本法的基本原理 5.2房地产价格构成 5.3成本法的计算公式 5.4建筑物的重置价格 5.5建筑物折旧5.6成本法运用举例

学习内容

房地产估价--- 成本法

一、成本法的基本原理

成本法基本原理+ + + + + 概念 理论依据 适用对象 使用条件 估价步骤

价格构成 计算公式 重置价格 建筑物折旧 运用举例

(一)概念：成本法是求取估价对象在估 价时点的重置价格和重建价格，扣除折 旧，以此估算估价对象的客观合理价格 或价值的方法。 非历史成本 是估价时点的成本 是社会平均成本 (二)理论依据：

从卖方的角度来看：销售价格≥成本=各项费用及正常的利润和税金

从买方的角度来看：替代原理支付的最高价格≤他所预计的重新开发建造该房地 产所需花费的代价

房地产估价--- 成本法

一、成本法的基本原理

成本法基本原理+ + + + + 概念 理论依据 适用对象 使用条件 估价步骤

新近开发建造、计划开发建造或者可以 假设重新开发建造的房地产，均适合。

价格构成 计算公式 重置价格 建筑物折旧 运用举例

适 用 对 象

特别适用于既无收益又很少发生交易的 房地产的估价 单纯建筑物