战略绩效管理招聘

战略绩效管理

2014年8月28-29日周四、周五 北京

企业面临的困惑：

1.在大变革的时代，传统的绩效管理模式是否已经失效？

2.绩效管理的实施效果往往事与愿违，好的意愿带来低劣的结果。

3.绩效方案五花八门，究竟应该选择哪种“最适合”的绩效管理方案？

课程带来的收获：

1.将绩效管理与公司业务目标的达成紧密结合，最希望得到的就是最需要衡量的！

2.将绩效管理与激励机制紧密结合，力出一孔则利出一孔，最大限度的激发斗志！

3.将各自为战的目标整合为协同一致的目标，提高整个组织的凝聚力和战斗力！

课程目的：

组织变革与人力资源管理实战专家吴建国老师，以国内外优秀企业绩效管理成功实践为案例，与

大家一起探讨大变革时代绩效管理的核心难题与解决方案，帮助企业走出“绩效泥潭”。

课程特色：

“问题导入——解决方案”式培训，穿插大量案例分析与方法论探讨。

授课对象：

企业高层管理者，企业高级HR专业人士

课程大纲：

一、 传统绩效管理遭遇严峻挑战（2小时）

1.绩效管理究竟害死了谁？

案例：索尼、海尔绩效管理的误区

案例：华为、腾讯的绩效管理实践

2.中国企业绩效管理的五大死结

死结分析：急功近利/各自为战/绝对量化/扣分为王/目标博弈

二、战略目标导向的绩效管理体系（2小时）

1.以绩效管理支

绩效管理（05963）知识总结

（完整七章）

目录：

第1章 概论

第2章 绩效管理工具 第3章 绩效计划 第4章 绩效监控 第5章 绩效评价 第6章 绩效反馈

第7章 我国绩效管理的现状与未来

第1章 概论

第1节 绩效

第2节 战略性绩效管理

第3节 战略性绩效管理与战略性人力资源管理

第1节 绩效

一、绩效的内涵：

绩效是指组织及个人的履职表现和工作任务完成情况，是组织期望的为实现其目标而展现在组织不同层面上的工作行为及其结果，它是组织的使命、核心价值观、愿景及战略的重要表现形式。绩效本身是一个多层次的有机整体，并且影响因素较多，性质构成复杂。

二、绩效的性质：

多因性、多维性、动态性

多维性：布雷德拉普认为组织绩效应当包括三个方面：有效性、效率和变革性。

有效性指达成预期目的的程度；效率指组织使用资源的投入产出状况；而变革 性则指组织应对将来变革的准备程度。

三、影响绩效的主要因素：

绩效的影响因素主要包括技能、激励、环境以及机会四类。

第2节 战略性绩效管理

一、战略性绩效管理的发展：

（一）战略性绩效管理的历史轨迹 （二）绩效评价与绩效管理

从发展历程上看，绩效评价（PA），又称绩效考核，是人们更为熟知的概念。绩效管理

绩效管理（05963）知识总结

（完整七章）

目录：

第1章 概论

第2章 绩效管理工具 第3章 绩效计划 第4章 绩效监控 第5章 绩效评价 第6章 绩效反馈

第7章 我国绩效管理的现状与未来

第1章 概论

第1节 绩效

第2节 战略性绩效管理

第3节 战略性绩效管理与战略性人力资源管理

第1节 绩效

一、绩效的内涵：

绩效是指组织及个人的履职表现和工作任务完成情况，是组织期望的为实现其目标而展现在组织不同层面上的工作行为及其结果，它是组织的使命、核心价值观、愿景及战略的重要表现形式。绩效本身是一个多层次的有机整体，并且影响因素较多，性质构成复杂。

二、绩效的性质：

多因性、多维性、动态性

多维性：布雷德拉普认为组织绩效应当包括三个方面：有效性、效率和变革性。

有效性指达成预期目的的程度；效率指组织使用资源的投入产出状况；而变革 性则指组织应对将来变革的准备程度。

三、影响绩效的主要因素：

绩效的影响因素主要包括技能、激励、环境以及机会四类。

第2节 战略性绩效管理

一、战略性绩效管理的发展：

（一）战略性绩效管理的历史轨迹 （二）绩效评价与绩效管理

从发展历程上看，绩效评价（PA），又称绩效考核，是人们更为熟知的概念。绩效管理

第一章 绩效管理概述

第一节 绩效与绩效管理

一、绩效：指员工符合组织目标的发展，同时也考虑员工在产生结果过程中的行为。 （一）绩效层次：员工个人绩效、团队绩效、组织绩效 （二）绩效性质：多因性、多维性、动态性

（三）绩效的影响因素：

1. 个体因素：先决条件（能力、性格）、直接决定条件（陈述性知识、程度性知识与技能） 2. 环境因素：个人增强因素（促进因素）、系统制约因素

二、绩效管理：是管理者对员工在企业动行中的行为状态和行为结果进行定期考查和评估，同时和员工就所要实现的目标互相沟通、达成共识的一种正式的系统化行为。 1. 绩效管理思想的历史沿革：20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念。 ① 观点一：绩效管理是管理组织绩效的系统（代表：罗杰斯、布雷德拉普） ② 观点二：绩效管理是管理雇员绩效的系统（代表：安史沃斯、史密斯） ③ 观点三：绩效管理是组织绩效管理和雇员绩效管理相结合的体系。 2. 绩效管理内涵：

① 绩效管理是双向的管理活动；

② 绩效管理主要是对员工行为和结果的管理； ③ 绩效管理是周期性、持续性活动。 （二）绩效管理的意义：

1. 战略意义：绩效管理可以有效地推进战略实施；

绩效

答案

战略性绩效管理（A）

一、填空

1.激励 2. 绩效监控 3.学习与成长 4. 态度 5.绝对评价 6.反馈源 7. 个人绩效 8. 目标管理 9. 鱼骨图 10. 人力资本 二、选择

1.ABC 2.ABDE 3.ABD． 4.D 5. ACD ６.A ７.A 8.Ｄ 9.ABCD 10.ABCD 三、名词解释

1.绩效是组织及个人的履职表现和工作任务完成情况。

2.绩效监控是指在整个绩效周期内，管理者采取恰当的领导风格，积极指导下属工作，与下属进行持续的绩效沟通，预防和解决绩效周期内可能发生的各种问题，以期达到更好的完成绩效计划的目的。

3.绩效辅导是指管理者采取恰当的领导风格，在进行充分的绩效沟通的基础上，根据绩效计划，针对下属工作中存在的问题和潜在的障碍，激励和指导下属，以帮助其实现绩效目标，并确保其工作不偏离组织战略目标的持续过程。 4.绩效反馈是在绩效评价结束后，管理者与下属通过绩效反馈面谈，将评价结果反馈给下属，并共同分析绩效不佳的方面以及原因，制定绩效改进计划的过程。 5. KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的具有可操

战略绩效管理 第五章 绩效评价

战略绩效管理 第五章 绩效评价 第一节绩效评价的理论框架绩效管理系统两个最基本的层次： 一是企业外部出资者对企业及其高层管理者的绩效管理； 二是企业内部管理者对下属机构和下属人员的绩效管理。

相应地，绩效评价一般包含两个层次： 一是对于组织绩效的评价， 二是对于员工绩效的评价。

战略绩效管理 第五章 绩效评价

绩效评价过程模型 任何评价活动都包括以下四个环节：(1)确立评价的目的，选择评价对象。 (2)建立评价的参照系统，确定评价主体、评价指标、评价标准和评价方法。 (3)收集相关信息。 (4)形成价值判断。

战略绩效管理 第五章 绩效评价

进行绩效评价的五个过程确立目标使评价指向组织战略目标，正确选择评价对象，制 定评价计划 确立并培训评价主体，形成评价指标体系，选择适 当的评价方法。

建立评价系统

整理数据

回顾在绩效监控环节收集和存储的数据，形成系统 的画面或印象，与评价系统作相应的对比。运用各种评价方法，对信息进行重审，并搜集各种 其他信息。 形成最终判断，确定被评者的评价等级，并找出绩 效好坏所在。

分析判断

输出结果

战略绩效管理 第五章 绩效评价

组织绩效评价系统的构成及设计要求 组织绩效评价系统的构成(表示个人职位

南京人口学院人力资源管理专业 《战略性绩效管理》 09716107尹海兵

《战略性绩效管理》复习资料

第一章 概论

第一节 绩效

1、绩效：是组织期望的为实现其没目标而展现在不同层面上的能够被阻止评价的工作行为

及其结果。

2、影响绩效的主要因素

①技能：职员工的工作技巧和能力水平

②激励：通过提高与员工的工作积极性来发挥作用 ③环境：分为组织内部环境和外部环境

④机会：是一种偶然性因素，能促进组织的创新与变革，给与员工学习、成长和发展的好机

会

第二节 战略性绩效管理

一、绩效管理：是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的

目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程

二、战略性人力资源管理：以组织战略为向导，通过动态协同人力资源管理的各项职能活动，

确保组织获取持续竞争优势，达成组织目标的过程。

（1）基本特征：1、系统性 2、战略性 3、匹配性 4、动态性 使命 核心价值观 愿景 战略 人力资源战略与规划 组织文化 业务流程 组织结构及其设计 工作设计与工作分析 薪酬管理 劳动关系管理 胜任素质 招募与甄选 职业生涯管理 绩效管理 培训与开发 1 国

战略性绩效管理

第一章 概论

1．广义的绩效包括组织绩效、群体绩效、员工个人绩效。

伯曼、莫特维多在1993年提出了著名的“关系绩效—任务绩效”二维模型，这我们研究绩效提供了一个良好的理论框架。 绩效是一种主观评价、是一个过程，它与评价的过程相联系，研究绩效问题必须考虑时间因素。 绩效反映在行为、方式和结果三个方面。

绩效指的是那些经过评价的工作行为及其结果，即绩效包括工作行为以及工作行为的结果。 2．绩效的性质： 1）多因性：指一个员工绩效的优劣并不取决于单一因素，而是受制于主、客观的多种因素。

2）多维性：需要从多个维度或方面去分析与评价绩效。在进行绩效评价时应综合考虑员工的工作能力、工作态度、工作业绩三个方面。 3）动态性：绩效会随着时间的变化而发生变化。 3．影响绩效的主要因素：技能、激励、环境、机会（机会是一种偶然性的因素，但这种偶然性是相对的）。

4．绩效诊断：指管理者通过绩效评价，判断员工的绩效水平，辨别员工低绩效的征兆，探寻其原因，找出妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。

对员工进行绩效诊断的三个方面：员工个人因素、管者者的因素、环境因素。

5．广义的绩效管理：管理即广义的绩效管理。要树立一种绩效为本的

战略性绩效管理

第一章 概论

1．广义的绩效包括组织绩效、群体绩效、员工个人绩效。

伯曼、莫特维多在1993年提出了著名的“关系绩效—任务绩效”二维模型，这我们研究绩效提供了一个良好的理论框架。 绩效是一种主观评价、是一个过程，它与评价的过程相联系，研究绩效问题必须考虑时间因素。 绩效反映在行为、方式和结果三个方面。

绩效指的是那些经过评价的工作行为及其结果，即绩效包括工作行为以及工作行为的结果。 2．绩效的性质： 1）多因性：指一个员工绩效的优劣并不取决于单一因素，而是受制于主、客观的多种因素。

2）多维性：需要从多个维度或方面去分析与评价绩效。在进行绩效评价时应综合考虑员工的工作能力、工作态度、工作业绩三个方面。 3）动态性：绩效会随着时间的变化而发生变化。 3．影响绩效的主要因素：技能、激励、环境、机会（机会是一种偶然性的因素，但这种偶然性是相对的）。

4．绩效诊断：指管理者通过绩效评价，判断员工的绩效水平，辨别员工低绩效的征兆，探寻其原因，找出妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。

对员工进行绩效诊断的三个方面：员工个人因素、管者者的因素、环境因素。

5．广义的绩效管理：管理即广义的绩效管理。要树立一种绩效为本的

基于平衡计分卡及战略地图的酒店战略绩效管理研究——以希尔顿酒店为例

发布日期：2013-08-15 来源：企业文化 作者：阮晓明 浏览次数：19

核心提示：摘 要：国内外成功经验显示，将平衡计分卡进一步细化为战略地图是实施平衡计分卡的有效保障。本文在研究总结希尔顿酒店应用平衡计分卡及战略地图成功案例的基础上，得出了建立酒店与员工个人平

摘 要：国内外成功经验显示，将平衡计分卡进一步细化为战略地图是实施平衡计分卡的有效保障。本文在研究总结希尔顿酒店应用平衡计分卡及战略地图成功案例的基础上，得出了建立酒店与员工个人平衡计分卡、绘制战略地图、不同色彩的运用、平衡计分卡的设计和系统开发、关键业绩指标（KPI）等值得学习与借鉴的经验。

关键词：希尔顿酒店 平衡计分卡 战略地图 KPI指标 启示 一、问题的提出

希尔顿国际酒店于1997年在酒店业率先引入平衡计分卡，并成为其管理哲学的有机组成部分与实现全球服务一致性的策略性工具，全面系统地记录、跟踪和反馈了整个连锁酒店及各个部门的财务状况、内部运营、学习与成长和客户满意情况。2001年年末，希尔顿集团的市场收入指数从104%增长到106%，增长了2个百分点；顾客忠诚度从48提高到53%，提高了5个百