连锁企业竞争战略分析

第四节 连锁企业的竞争战略

一、竞争战略的含义

竞争是企业发展自己抑制对手的手段，是企业发展的动力。连锁企业的竞争战略指导连锁企业在企业经营环境中突出自己的企业优势，弥补自己的竞争劣势，抢占市场，克制或回避竞争对手的企业经营战略。企业可以选择的通用竞争战略包括总成本领先战略、差异化竞争战略、目标集聚战略。

二、成本领先战略

成本领先战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。

连锁企业创造成本优势的主要途径：

①、 进行成本分析，找出企业经营成本影响最大的因素 ②、 进行系统的成本控制

③、 努力创造规模经济效益

④、 产销合作

⑤、 建立自有品牌

三、差异化战略

差异化战略以不同于竞争对手的产品、服务、形象为客户服务，从而赢得了特定的消费者。它是回避直接竞争的基本手段，特色是这一战略的核心。

连锁企业实施差异化战略需要从以下几点入手：

①、 深入了解市场竞争状况，为企业准确定位

②、 全方位了解顾客需求，组织全面服务

③、 进行CI设计，宣传企业形象

四、目标集聚战略

目标集聚战略就是确定企业的重要目标，其核心是细分市场，也就是连锁企业通过集中其全部力量满足某个特定的顾客群，某产品系列的一个细

企业基本竞争战略分析

在市场竞争日趋白热化的今天，企业时时刻刻都面临着威胁与挑战，如何在激烈的竞争环境下生存与发展，最重要的一点就是从战略的角度制定企业的竞争战略。企业基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名战略管理学家迈克尔波特提出的最具影响力的战略管理理论。企业基本战略主要包括成本领先战略，差异化战略和专业化战略。企业要从自身出发选择合适的竞争战略，作为其主导战略。

一．成本领先战略。

1.成本领先战略的内涵。

成本领先战略的又称低成本战略，即企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中的最低成本。其核心就是企业加强内部成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低，成为产业中的成本领先者。面对庞大的市场与众多消费者，基于单一产品的无差别的生产，在同等产品、同等细分市场下的生产企业可考虑采用成本领先战略来建立竞争优势。这种战略的关键是通过规模经济以降低平均支出，并借大量生产取得专业化的工作效率，从而使整体成本下降，产品价格得以定位于同行业业较低水平，发挥竞争优势。

2. 企业在实施成本领先战略的先决条件。

首先具备较高的相对市场份额，诸如良好的原材料，产品的设计要便于制造生产，保持一个较宽的相关产品系列以分散成本，以及为建

企业基本竞争战略分析

在市场竞争日趋白热化的今天，企业时时刻刻都面临着威胁与挑战，如何在激烈的竞争环境下生存与发展，最重要的一点就是从战略的角度制定企业的竞争战略。企业基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名战略管理学家迈克尔波特提出的最具影响力的战略管理理论。企业基本战略主要包括成本领先战略，差异化战略和专业化战略。企业要从自身出发选择合适的竞争战略，作为其主导战略。

一．成本领先战略。

1.成本领先战略的内涵。

成本领先战略的又称低成本战略，即企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中的最低成本。其核心就是企业加强内部成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低，成为产业中的成本领先者。面对庞大的市场与众多消费者，基于单一产品的无差别的生产，在同等产品、同等细分市场下的生产企业可考虑采用成本领先战略来建立竞争优势。这种战略的关键是通过规模经济以降低平均支出，并借大量生产取得专业化的工作效率，从而使整体成本下降，产品价格得以定位于同行业业较低水平，发挥竞争优势。

2. 企业在实施成本领先战略的先决条件。

首先具备较高的相对市场份额，诸如良好的原材料，产品的设计要便于制造生产，保持一个较宽的相关产品系列以分散成本，以及为建

企业基本竞争战略分析

在市场竞争日趋白热化的今天，企业时时刻刻都面临着威胁与挑战，如何在激烈的竞争环境下生存与发展，最重要的一点就是从战略的角度制定企业的竞争战略。企业基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名战略管理学家迈克尔波特提出的最具影响力的战略管理理论。企业基本战略主要包括成本领先战略，差异化战略和专业化战略。企业要从自身出发选择合适的竞争战略，作为其主导战略。

一．成本领先战略。

1.成本领先战略的内涵。

成本领先战略的又称低成本战略，即企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中的最低成本。其核心就是企业加强内部成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低，成为产业中的成本领先者。面对庞大的市场与众多消费者，基于单一产品的无差别的生产，在同等产品、同等细分市场下的生产企业可考虑采用成本领先战略来建立竞争优势。这种战略的关键是通过规模经济以降低平均支出，并借大量生产取得专业化的工作效率，从而使整体成本下降，产品价格得以定位于同行业业较低水平，发挥竞争优势。

2. 企业在实施成本领先战略的先决条件。

首先具备较高的相对市场份额，诸如良好的原材料，产品的设计要便于制造生产，保持一个较宽的相关产品系列以分散成本，以及为建

摘要:成立于1959年的家乐福是大卖场业态的首创者，也是欧洲第一大零售商，

世界第二大国际化零售连锁集团。在竞争激烈的零售业，消除了来自各方的巨大威胁在世界范围内取得了巨大的成功。它的经营是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。通过运用PEST等分析方法对家乐福中国分公司经营环境进行分析，并为企业制定与其相适应的发展战略。运用“五力模型”分析家乐福所面临的竞争环境,结合家乐福经营管理实践的分析来总结其获得巨大成功的主要因素。

关键词：家乐福；五力模型；PEST分析法

目录

一、家乐福概况...................................................... 2

重大历史事件 ................................................... 2 二、环境分析........................................................ 2

1.外部环境分析 ................................................. 2 2、行业分析 ......

手机市场竞争战略分析

在2013年第2季度中，三星和苹果两大公司合计占额近47%。据市场研究公司Strategy

Analytic:公布的数据显示，这一份额低于这两家公司在上一季度中所占据的51%，原因是苹果公司所占份额低于上一季度，而三星份额则仍维持在31%不变。苹果一向是高端市场的霸主，三星则长期垄断着中高端市场的最大份额，而它们市场份额的下滑，一定程度上表明高端智能手机的销售增长速度正在放缓。更为麻烦的是，压力并非只出现在中高端市场，诺基亚、RIM、摩托罗拉、HTC和LG盘踞的中端市场压力也不小。有境外媒体报道称，因为企业的规模效应不明显，RIM采取了降价和裁员措施，这些迹象都表明智能手机之战将会变得更加血腥。

在中低端市场上，那是中国公司实施“大屠杀”的血腥之地。到2012年底，华为和中兴通讯都成功跻身全球5大智能手机厂商，在今年第2季度中，中国的这两家公司所占市 场份额之和略低于10%，高于上一季度和去年同期。这表明，在新兴市场中实施价格战是 一个抢占市场份额的正确手段。在低价Android智能手机接连不断地上市以及苹果也将渗透进低价市场的形势下，战争只会愈演愈烈，武器是降价。但是，在这场对智能手机价格的“大屠杀”中

波士顿矩阵

波士顿矩阵（BCG Matrix）， 又称市场增长率-相对市场份额、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、创始人于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。 模型介绍

制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。该方法是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。 BCG矩阵区分出4种业务组合。

（1）问题型业务（Question Marks，

通用竞争战略

果断退出不具备核心竞争力的行业

案例背景

通用电气（GE）一度是集世界销售额第一、股票市值第一、“全球最受人尊敬的公司”等许多至高荣誉于一身的公司。GE在原子能系统、国防电子、医疗系统、飞机发动机系统、金融服务等领域都有着卓越的表现。

但就是这样一个经营能力非凡的公司，他们在业务选择上却不像中国企业一样稍有成就就大搞多元化、铺摊子，而是坚持“没有核心竞争力的行业就不要做”的原则。GE选择进入一个新行业的标准是，要么做到全球第一或第二，要么不做。这是GE的核心经营理念，也是其成功的基础。

选择过程

GE确立这个原则其实也经历了漫长的、艰难的选择过程。以民用电子部门为例，由于GE一直以来对民用电子产品的研发投入不足，导致该部门不具备核心竞争力。以1987年GE将民用产品部门（电视机、录像机等）卖给法国汤姆森公司为分界线，GE果断地、彻底放弃了民用电子产品的生产，而集中精力发展公司其它的业务。

GE从二战后开始真正加入收音机的生产行列。1946年美国的收音机生产达1600万台，其中台式收音机1330万台，携带式收音机107万台，汽车收音机161万台。1951年起，时钟收音机一体机开始上市。1952年193万台，1955年224万台，1960年272

从物流看苏果超市 ------竞争战略分析与确定

莫颖 张源欣

面对一个个野心勃勃的外资零售巨头的大举进攻，中国零售业将何去何从？江苏苏果短短几年不断成长和取得的骄人成绩，引人深思，值得学习和借鉴。

面对我国对外资放开零售业市场，国内零售企业惊呼“狼来了”，外资零售巨头家乐福、沃尔玛等抢滩，在国内扩张态势咄咄逼人。苏果推行其区域集中发展战略，在苏皖城乡市场乃至整个华东地区，形成了明显的区域优势；随着零售业开放以来，与众多外资卖场的竞争当中，打出了一套套“组合拳”，使苏果一直拥有南京超市业50%以上的市场份额，为民族商业树立了一面旗帜，打出了民族连锁业的气势。在当今国际连锁超市业豪强大举进军中国零售市场，国内连锁企业招架不力的国际化竞争中，苏果依靠对中国市场的熟悉；依靠区域发展的战略布局；依靠多业态的组合驱动，在区域市场称雄头号坐椅。为民族商业固守住最后一道防线，更让外来超市不得不留下“南京市场不好玩”的感叹。

苏果由批发企业转型连锁零售之初，就不惜投入将传统的批发仓库改造成为连锁超市的配送中心，这是企业战略转型成功的重要因素。2003年苏果又投入巨资兴建了南京马群新型配送中心，建成华东地区单体最大的高架立体仓库，引进了国外专业仓库管理系统，整

目 录

中文摘要（关键词）.................................................. 1 前言................................................................ 1 一、国美电器有限公司概况............................................ 1 二、国美电器有限公司现有竞争战略及其问题............................ 2

（一）国美电器有限公司的低成本战略............................ 2 1.实行包销制 ................................................ 2 2.大规模低价采购 ............................................ 2 3.提高市场占有率 ............................................ 3 （二）国美电器有限公司的差异化战略............................ 3 （三）国美电器有限公司现有