房地产企业组织结构设计研究

提要组织结构作为企业实现战略目

标的载体，对于房地产开发企业健康发展意义重大．本文结合当前理论研究成果和客现实际，针对房地产开发企业发展提出相应的组织结构设计建议．

关键词：房地产开发企业；组织设计：组织结构设计

中图分类号：Ｃ９３文献标识码：Ａ一、引言

房地产行业是视创新为生命的行业，房地产业已经迈入全方位创新的时代，组织结构创新和管理创新是房地产企业创新的重要体现。良好的组织结构是企业最重要的资源，它可以有效降低交易成本、信息沟通成本，使企业家得到最公平、最有效的回报，并促使企业不断提高其核心竞争力和保持可持续发展。鉴于此，根据组织管理理论和实践研究成果，结合企业发展现状，针对性地进行组织管理问题研究，建立适应企业实际情况的组织结构模式，对于房地产开发企业健康发展意义重大。

二、房地产开发企业组织管理常见的问题识别房地产开发企业组织管理中存在的主要问题，是进行房地产开发企业组织结构研究的基础。房地产企业，尤其是中小型房地产开发企业，组织管理的水平普遍较低，企业普遍存在组织结构层次、部门设置不合理，职能定位不清，集、分权不合理，组织流程繁杂或破碎等问题，归结起来问题主要分为三类，即结构问题、职能问题和流程问题。

结构问题主要指结构层次过于单一、决策层庞

房地产企业组织管控模式与结构设计

主讲人：谢志华

2012年2月 · 长沙

内容多项目环境下的管理困惑

集团管理的三种模式和五种组织机构类型基于战略和能力平衡的管控模式选择 管控模式的核心内容—管什么、管多深、如何管 卓越企业管控思路分享 如何搭建有效的管控体系

从万科的持续扩张和顺驰的衰败看管控：集权与分权的悖论万科扩张 收缩 再扩张过程 管理复制+产品复制 早期前采用授权扩张模式，战略型总部 1996年后开始收缩，2000-2004年采用 集权型专业总部 2004年以后开始新的一轮扩张，逐步开 始放权 2005-2007年均好中加速 2007年之高速扩张，大部分权利放到一 线城市公司

顺驰的扩张战略与管理失控 过度授权与管理缺失从分权到集权

顺驰一直采用高速扩张战略，2006年3 月以前采用高度放权型的项目公司制， 2005年底以后开始了大规模收权行动， 2006年3月改为两级架构 2006年9月顺驰被香港路劲基建收购

悖论：高度放权和集权的公司都有成功的案例：早期的华润与现在的绿城 从集权到分权3

从组织模式看管控：为什么多数企业的矩阵制模式都会出现扯皮的现象？

为什么矩阵制多项目管理模式在很多企业举步为艰？ 为什么大部分项目管理型

《组织结构设计》

任务一 设计组织结构

开篇案例 岗位分析的策划方案

以下是一个企业进行组织结构设计和岗位分析的工作计划与安排。 2008年7月至2008年12月，历时半年，大致可以分为三个阶段。 1．第一阶段：岗位分析的前期准备阶段

（1）工作目的：共同探讨、重组、确认部门功能、部门架构、部门的岗位和编制。 （2）工作内容：进行组织结构设计所需基础资料的收集、整理；向公司各部门主管宣导组织结构设计的方式、目的和意义；设计、制作组织结构设计问卷调查样表，并开展问卷调查，与各部门主管探讨研究部门功能、部门架构和岗位编制。

任务一 设计组织结构

知识目标

了解影响企业组织结构的主要因素和常见的组织结构类型 熟悉企业组织结构设计的原则

掌握企业组织结构设计的程序、方法和内容

技能目标

能根据组织的职能设计企业组织结构

任务引入 一整天的公司高层例会结束后，D公司S总经理不禁陷入沉思。 例会由S总经理主持、几位副总经理参加。原本他就想商谈一下公司今后的发展方向问题，不过会上的意见争执却出乎自己的预料。很明显，几位高层领导在对公司所面临的主要问题和下一步如何发展的认识上，存在着明显的分歧。

6年来，D公司由初创时的几个人、1 500万元资产

目 录 1.企业组织生命周期与组织变革 2.治理结构典型模式与文化差异 3.集团组织模式与总部职能定位 4.集团化企业整合中的文化变革

组织的生命周期大内部系统增加 提高团队工作

2

提高效率，小 公司思维

规 模提供明确的方向 创造性控制危机 多产业事业和利润 主体使组织的分散 化倾向严重

继续成熟

衰

退

决策和官僚危机 需要处理太多事务 官僚习气

分权危机 领导危机 需要领导 需要委派代 表

小

1 创业阶段

2 集体化阶段

3 规范化阶段

4 精细阶段

组织变革的阶段及特征项目 变革组织处于创始 阶段。由于规 模小、复杂程 度低，创业者 (往往也是实 际管理者)感 觉不到管理的 压力，但随着 组织的成长， 创业者感到困 难重重 20世纪20年代 左右，美国消 费者出现分层， 导致企业职能 分化，企业内 形成不同的利 润中心

3

特

征

背

景

面临危 机

解决思路

经典案例

对中国企业 的启示处于这一阶段的中 国企业的成功主要 来自创业者个人魅 力和集权，职能部 门形同虚设。此时 企业面临的主要任 务是设立真正起作 用的职能部门并适 度分权 中国的国有企业大 多存在分权危机， 而私企一般存在集 权危机。因而，中 国国企和私企都存 在组织危机，都需 要在一个新的体系 下完成功能性分层

第七章 组织结构设计

第一节 组织结构设计的任务、依据和原则 第二节 组织结构的横向部门设计 第三节 组织结构的纵向层次设计

第一节 组织结构设计的任务、依据和原则

一、组织设计的必要性：就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映 外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新 的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关 系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，充分调动员 工的积极性，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。 二、组织设计的依据 (一)环境的影响： 1、一般环境； 2、特定环境。 (二)战略的影响： 1、第一个阶段为数量扩大阶段； 2、第二个阶段为地区开拓阶段； 3、第三个阶段为纵向联合发展阶段；

4、第四个阶段为产品多样化阶段。

(三)技术的影响：随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程度也相应提高， 管理层级数、管理人员同一般人员的比例以及高层管理者的控制

幅度亦随之增加。

(四)组织规模与生命周期的影响： 1、创业阶段 2、成长阶段 3、成熟阶段

4、衰退阶段

三、组织设计的任务(一)职能与职务的分析与设计 (二)部门设计 (三)层级设计 四、组织设计的原则：

(一

第七章 组织结构设计

第一节 组织结构设计的任务、依据和原则 第二节 组织结构的横向部门设计 第三节 组织结构的纵向层次设计

第一节 组织结构设计的任务、依据和原则

一、组织设计的必要性：就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映 外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新 的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关 系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，充分调动员 工的积极性，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。 二、组织设计的依据 (一)环境的影响： 1、一般环境； 2、特定环境。 (二)战略的影响： 1、第一个阶段为数量扩大阶段； 2、第二个阶段为地区开拓阶段； 3、第三个阶段为纵向联合发展阶段；

4、第四个阶段为产品多样化阶段。

(三)技术的影响：随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程度也相应提高， 管理层级数、管理人员同一般人员的比例以及高层管理者的控制

幅度亦随之增加。

(四)组织规模与生命周期的影响： 1、创业阶段 2、成长阶段 3、成熟阶段

4、衰退阶段

三、组织设计的任务(一)职能与职务的分析与设计 (二)部门设计 (三)层级设计 四、组织设计的原则：

(一

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知识管理型企业组织结构设计与创新要素分析

作者：聂娜

来源：《商业时代》2013年第13期

内容摘要：知识管理是适应网络经济时代发展要求的一种新型管理模式，知识管理是未来企业核心竞争力的源泉。随着知识管理在企业发展战略中地位的崛起，企业组织结构也必须做出调整以适应战略要求。本文主要分析了知识管理型企业组织结构的设计原则与设计模式，并论述了知识型企业组织创新成功的关键要素。 关键词：知识管理 组织设计 组织创新 学习型组织

伴随着知识经济时代的到来，知识正以前所未有的速度影响和改变着人们的生活。继劳动和资本之后，知识成为企业重要的生产要素和获取竞争优势的战略性资源。传统的组织结构已经难以适应企业快速反应和信息高速流动的要求，知识管理型企业要求组织结构更加动态、扁平化、富于弹性，便于信息的流通、储存和管理。 知识管理的内涵、目标和收益 （一）知识管理的内涵

知识管理通过知识的获取、整理、储存、共享、应用等环节，使知识在组织内有效地传递和共享，提高企业的应变能力和核心竞争力。新兴的知识管理对企业

房地产标杆企业研究

房地产标杆企业研究

高通智智库 高通库高通智库

2012年5月20日

电话：13161198656 联系人：荆中锋 经理 邮箱：857981868@qq.com

网站：www.gaotongchina.com

高通智库是一家房地产研究综合服务商，依托其独特的信息收集与整合体系、专业的分析能力、科学的研究方法和丰富的研究经验，持续为客户提供及时、高效的研究服务。

太古地产：慢逻辑下的精品化路线

摘 要

太古地产成立于1972年，是香港第二大业主以及大型的商场

运营商。该公司目前主要业务范畴包括物业租赁、物业出售和酒店运营，在中国内地、香港及美国拥有大量发展中投资物业，并在香港、北京、广州、美国佛罗里达及英国持有酒店权益。 2011年，太古地产营业总收入95.81亿港元，较2010年上

升8%；其中租金收入86.51亿港元，占总收入的90%以上。 2011年公司股东应占溢利为251.26亿港元，同比减少3.5%；

撇除投资物业估值变动后，太古地产2011年基本溢利同比增加170.4%，至129.32亿港元，其中包括出售物业又一城为86.15亿港元的溢利。

2001年进军中国内地市场以来，太古10年期间仅开发了5各

模块化整合房地产开发流程与建立面向市场的企业组织结构

一、新形势对企业组织结构提出调整与完善的要求

进入21世纪，房地产产业的市场进展水平与开发经营环境较之90年代发生了专门大变化。

一方面，房地产业进入了市场化的产业进展轨道，其直接的反应是房地产业特不是住宅产业市场的飞速成长和消费市场个性化需求的解放；另一方面，房地产的开发经营体制逐步健全和完善，开发环境日趋开放和市场化。随之，房地产企业与消费者也逐渐成熟起来。就房地产企业来讲，为了适应市场的竞争，不同企业在市场定位、运作模式等方面也出现一些细分特征，越来越多的企业变成专业和规范的个性化公司，像万科的城郊都市花园、万通的万通筑屋建筑模式等。

在新的市场环境中，进展商竞争力反映在其满足所定位的消费群体需求的能力上，在经营方面则体现为整合和优化专业资源的水平。现在大型房地产企业依靠资金、经验、规模等将进一步抢占重点都市市场，做大作强；有一定实力的中型企业则重新定位，积极开拓二三级都市市场，规避所处的弱势竞争环境，查找新的机遇；而实力薄弱的小型企业无疑将面临被兼并或出局的命运。

为了更好的适应入世后竞争更为激烈的房地产市场，房地产企业的经营治理方式必将有传统原始的粗放式向集约化、规范化、专业化的转变。这是

临沂大学 班级 08级 01班 学号 200815830118 姓名 薄存秋 1

《砌体结构》课程设计

目录

课程设计任务书……………………………………………………………… 3 结构设计计算书……………………………………………………................... 4 一、结构选型........................................................................................................4 （一） 结构承重体系选择及房屋的静力计算方案 ..................................4 （二） 楼盖屋盖和圈梁结构选型................................................................4 二、结构布置及构造要求………………………………………………… ....4 三、结构计算 ……………………………