呼叫中心客服绩效考核

篇一：呼叫中心绩效考核办法

呼叫中心绩效考核办法

1.目的和适用范围

1.1为全面了解，合理评估员工工作绩效，有效掌握员工的良莠表现，提高工作效率；通过考核，加强上下级之间的沟通，进一步引导、激励和管理员工，以实现公司整体素质提升的目标，为工资、奖励、升降、调动及教育培训提供人力资源信息与依据。

1.2本制度适用于除热线座席、回访座席以外的所有员工。

2.考-核原则

2.1以客观事实为依据，以考核制度规定的内容、程序与方法为准绳；

2.2考核力求公平、公开、公正的原则来进行。

3.职责

3.1行政人事部负责组织和监督实施绩效考核制度；

3.2其他职责：

3.2.1总经理负责实施对部门经理/主管的具体考核；

3.2.2部门经理负责实施对属下员工的具体考核；

3.3公司评选优秀员工：由公司全体员工共同参与，对自我及他人进行评价。

4.工作程序

4.1考核标准

4.1.1按不同的考核对象分类，对员工的“德（态度）、能（能力）、绩（业绩）、勤（勤力）”四个方面进行考核；“业绩”部分的考核根据公司、部门及个人的周、月年工作计划和目标的完成情况来进行考核，具体考核标准参见附表；

4.1.2公司优秀员工考核标准，详见《优秀员工绩效考核表》。

4.2考核期限

4.2.1绩效考核：每月进行；

4.2

客服中心员工绩效考核方案（草案）

一、 现状：

至2002年12月31日，客服中心各个岗位（共有60余个）的绩效考核指标已全部制定完毕并上报公司人力资源部。人力资源部已于2003年1月份将客服中心所有员工（包括总经理）工资拆分为岗位工资和效益工资两大块（比例为70％和30％），但30％的效益工资暂时未留存。目前每月的考核还没有全部按照绩效考核指标执行（人力资源部正在修改绩效考核指标）。 二、 措施：

2003年4月份开始按批准后的绩效考核指标实施考核。客服中心成立考核小组，具体实施由综合行政部负责。 三、考核原则：

（一）公平合理、客观公正； （二）绩效考核与职业发展相结合； （三）自我评价与主管考核相结合； （四）绩效考核与效益工资相结合。 四、考核方案细分：

（一）考核等级分为优秀、良好、合格和不合格四等。

（二）综合评分在90分以上为优秀、 80分以上为为良好、 70分以上为合格、70分以下为不合格。

（三）考核优秀的比例为10％；良好的比例为30％；合格的比

例为50％；不合格的比例为10％。

（四）奖惩办法：

原则上以效益工资为基准。

考核优秀者，效益工资以系数3（或2）发放； 考核良好者，效益工资以系数2（或1.

1、

前台坐席

（1） KPI指标：

KPI指标考核内容为话务总量，包含接听电话量与外呼电话量，分如下几个阶梯：

1. 2000个（含以内）时，绩效分数为0.4分每个。

2. 高于2000个，低于2300个时，绩效分数为0.5分每个。 3. 高于2300个，低于2500个时，绩效分数为0.55分每个。 4. 高于2500个，低于2800个时，绩效分数为0.6分每个。 5. 高于2800个，低于3000个时，绩效分数为0.65分每个。 6. 当话务总量超过3000个时，绩效分数为0.7分每个。

单项计分规则为：座席员工个人话务总量×话务量对应的单个分值。

KPI得分=话务总量对应的绩效分值

（2） CPI指标：

CPI指标考核如下几个部分： 1. 错单量

错单量为3个（含3个）以下加30分； 为4个加绩效分数28分； 为5个加绩效分数27.5分； 为6个加绩效分数26.4分； 为7个加绩效分数25.8分； 为8个加绩效分数25.2分；， 为9个加绩效分数23.7分； 为10个加绩效分数23分； 为10个以上不加分

单项计分规则为：错单量×错单量对应的加分值。

2. 录音质检

满分为30分。

分数为99-100时不扣分； 为95-98时扣绩

呼叫中心管理培训--绩效考核实务操作

呼叫中心管理培训

绩效考核实务操作

创新集团 雷扬

2002-8-10

2011-5-16用专业的心，做专业的事1

呼叫中心管理培训--绩效考核实务操作

为什么要进行绩效评估组织与个人的矛盾 个人需要满足各种需要因而加入组织 (生理、安全、归宿、地位、自我实现) 并且每个人都有各自不同的素质和特点组织的目标和需求在一定程度上是确定的，需要对加入组织的个人进行有针对性的筛选和提拔

矛盾性

招聘

选拔

定职定薪

晋/降薪

培养

提拔/淘汰2

2011-5-16

用专业的心，做专业的事

呼叫中心管理培训--绩效考核实务操作

绩效考评的难点来自公司的难点： 绩效评估制度不健全； 制度和规定执行不力，无法兑现； 绩效评估和奖惩没有严格挂钩； 绩效评估制度缺乏相应的支持；例如：职位说明书不科学；组织设计与职责划分混乱目标管理不清晰激励机制不健全 绩效评估方法和程序不合理； 不关心考核者(评估者)的训练 复杂的人际关系背景，特别是高层在战略和目标上的不一致2011-5-16

来自中层经理方面的难点： 逃避心态； 只关注于通过绩效评估实现对下属的”控制“和”管理“,不关注”绩效改进“ 对绩效评估的认同度不高，意识淡漠； 观念滞后，被动，关注评级不关心改进；

呼叫中心管理培训--绩效考核实务操作

呼叫中心管理培训

绩效考核实务操作

创新集团 雷扬

2002-8-10

2011-5-16用专业的心，做专业的事1

呼叫中心管理培训--绩效考核实务操作

为什么要进行绩效评估组织与个人的矛盾 个人需要满足各种需要因而加入组织 (生理、安全、归宿、地位、自我实现) 并且每个人都有各自不同的素质和特点组织的目标和需求在一定程度上是确定的，需要对加入组织的个人进行有针对性的筛选和提拔

矛盾性

招聘

选拔

定职定薪

晋/降薪

培养

提拔/淘汰2

2011-5-16

用专业的心，做专业的事

呼叫中心管理培训--绩效考核实务操作

绩效考评的难点来自公司的难点： 绩效评估制度不健全； 制度和规定执行不力，无法兑现； 绩效评估和奖惩没有严格挂钩； 绩效评估制度缺乏相应的支持；例如：职位说明书不科学；组织设计与职责划分混乱目标管理不清晰激励机制不健全 绩效评估方法和程序不合理； 不关心考核者(评估者)的训练 复杂的人际关系背景，特别是高层在战略和目标上的不一致2011-5-16

来自中层经理方面的难点： 逃避心态； 只关注于通过绩效评估实现对下属的”控制“和”管理“,不关注”绩效改进“ 对绩效评估的认同度不高，意识淡漠； 观念滞后，被动，关注评级不关心改进；

客服绩效考核方案

第一章 客户服务的重要性

当今，企业间的竞争归根结底就是客户资源的竞争，谁赢得客户，谁就赢得竞争。客户通过与客服代表的接触，在解决各种问题的同时了解了企业的业务，感受到企业的文化，这关系到企业的整体形象。客户满意度决定了企业盈利的程度，决定了企业发展的思路。企业的落脚点也应该在于使客户满意，只要掌握了“客户满意”这个原动力，企业才能得到长足的发展。

第二章 客服人员的工作职责

1、接听客户来电，受理客户咨询、投诉，及时有效地解决客户疑问 2、 收集客户的意见和建议，并对所收集的意见和建议进行分析、提交 3、 协调商户与客户的交易纠纷并做出裁决

4、 协助商城其他部门进行项目的电话通知或回访工作，第一时间掌握客户对商城的感知 5、

第三章 客服考核标准

1、 评分制度 (100分制)

报表提交及通话利考核类型 业绩考核 质量考核 业务考核 用率 况考核 时性 分值 20% 30% 10% 10% 5% 5% 作配合度 10% 10% 出勤情问题反馈及遵守及工合评分 规章制度上级综

2、 考核结果分析

绩效考核成绩A 95＜A≤100 考核结果应用 优秀 月绩效奖金对应系数K K=1.1 90＜A≤95 良好 85＜A≤90

客服绩效考核和销售能力的提升商派淘宝商家服务事业部(TaoBU) 徐周飞 2010.12.27

客服绩效考核和销售能力的提升11月店铺订单销售情况

数据 客服人数 日均咨询 客服工资 月销售额

未来衣橱 3人 650人次 8000元 50W

衣衣风尚 5人 600人次 9000元 35W

用人成本的降低不代表销售额的降低！ 反之，人越多也不代表销售额就越高！

客服绩效考核和销售能力的提升

思考三个问题1. 你有多少客服？ 2. 你的客服能做什么？ 3. 你最渴望得到怎样的客服人员？

客服绩效考核和销售能力的提升 你的客服能做什么？能服务好客户、处理好售后问题

服务意识 销售意识 品牌意识

能将店铺产品快速的销售出去

能让客户深层次的了解并认同店铺

客服绩效考核和销售能力的提升如何在茫茫人海中找出一个身具销售、服务、窗口三大意识的 “精英”甚至“王牌”

服务 销售 品牌

客服绩效考核和销售能力的提升

管好 客服 留住 客服

不得不面对的问题 不得不解决的难题

有效 产出

客服绩效考核和销售能力的提升

建立适应电子商务的绩效考核模式

迫在眉睫

绩效评定---管理者们最头痛的问题你们是否曾经为绩效烦恼过？· 月底绩效评定了，客服们到底做了多少绩效很模糊。 · 没时间监督

快递公司客服部绩效考核

快递公司客服部绩效考核

目的：为了更好的引导话务行为，加强话务员的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。

员工的工作效率（20分）

主要方面

积极性：除了正常的问题外，能否积极处理其它事情；行动力：将客户的问题适时的反馈给公司，充分提供客服的资料和资源；有效性：如已处理、待处理、未处理等，制定的工作内容能否有效完成（部门主管或领导应根据情况适时适量的制定工作和目标）

具体方面

电话接听量（已接听）

备注：同时将对员工的语音通话抽查监听，对不规范的语音进行管理；而且投诉内容也将纳入评估。

1 / 8

快递公司客服部绩效考核

出港问题件

进港问题件

话务质量（违反一次扣0.5分）

接听电话要态度温和，语气热情诚挚，不要唉声叹气；

自己的事情自己做，不要让别人帮忙推诿客户；

接听电话时，不得与对方闲聊，需要向别人请教时，要按静音键；

不及时回复客户，让客户再次来电查询（回复规定时间是30分钟内）

员工在每次接听客户电话时，说明自己的工号，以便客户的下次查询和工作的顺利的交接。

2 / 8

快递公司客服部绩效考核

工作状况（违反一次扣0.5分）

正常工作时间内允许用QQ聊天

呼叫中心绩效管理

呼叫中心绩效管理要结合所在公司的呼叫中心工作内容及公司长远发展目标来制定，我们可以把呼叫中心绩效管理分为3个部分，可以将它分为基层员工，基层管理人员与高层决策管理者，对于这三个呼

叫中心工作模块，制定相应的绩效考核，并在之间建立密切关联项，起到良好的薪酬管理目的。

基层员工绩效考核标准：

对于外呼营销座席代表来讲，合理的绩效设置是对基层座席人员的有效激励手段，岗位绩效管理部分可以分为话务指标、质量指标与日常管理指标，相对于呼入型呼叫中心，效能指标就没有作用。

话务指标指坐席代表在单位时间内完成的电话服务个数，一般计算单位为月，管理人员可以结合自

身管理特点进行指标分解，以完成有效管理和数据的及时跟进。

１、话务考核指标

话务量指标＝（电话呼出（呼入）个数－处理客户投诉个数） / 单位话务指标 * 100% 其中的客诉部分要结合公司情况考虑客户投诉及处理客户投诉工作给坐席人员带来的绩效考核影

响，以一个坐席月单位话务指标考核５０００通电话为例，实行首问负责制的呼叫中心坐席人员在正常提供营销服务的同时可能会在一个月的时间里受理５００个客户二次咨询与客户问题投诉，那么减去这一部分的话务数量就可见至关重要的，这样可以有效的提升

呼叫中心客服人员入职培训和考核教材

呼叫中心客户服务人员入职培训和考核

呼叫中心客户服务人员入职培训和考核

摘 要

随着中国加入世贸组织，中国市场经济的高速发展，市场竞争在中国已经到了白热化的程度。企业了为了在竞争中求得生存和发展，开始通过优化企业产品,提升服务质量,来赢得客户。客户服务的重要性开始在中国企业心中扎根。然而中国的客1 户服务起步和发展都比较晚，许多企业虽然意识到了良好的客户服务对企业的意义，然而对于如何做好客户服务却没有完整的解决方案。呼叫中心(Call Center)是与客户能够达到最便捷最高效的服务方法，现阶段也是企业在客户服务方面应用最广泛的解决方案。电信、移动、保险是呼叫中心最早的受益者，而现在呼叫中心更是应用在了包括保险、食品、IT以及服务等各个行业。

呼叫中心的广泛应用，说明中国企业在服务硬件设施上又提升了一个台阶，但是由于呼叫中心是人与计算机信息系统相结合的服务体系，所以虽然硬件设施基本以达到国际水平，但良好的服务品质还是需要客户服务人员在与客户的电话接触中体现。然而客户服务服务质量的低下使得客户对于电话服务人员的服务水平满意度很低，以至直接影响该企业在客户心里的形象。

本篇将着重探讨一个完整的客户服务人员培训应有的内