酒店考核体系存在的问题及整改

酒店绩效管理

目录

酒店绩效管理概述

1.绩效管理的指导原则。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。

目的。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。3

1.2

定义。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。3

1.3目标。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。3 1.4适用范围。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。4

1.5 1.6 1.7

实施。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。4 修改。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。4 使用。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。4

1.8保密政策。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。4 2.酒店绩效管理指南

2.1

基本原

学风考核实施细则

管理学院本科生10级第八支部

活动类型 支部工作创新计划

策划支部 管理学院本科生10级第八支部 负责人员 侯德伟 联系电话 13645228799 活动时间 2012年10月——2013年5月

管理学院本科生10级第八支部

目 录

指导思想............................................................ 2 活动背景............................................................ 2 学风现状............................................................ 2 学风建设思路........................................................ 3 学风建设原则...................................

医疗质量管理考核体系及管理流程 

医疗质量是医院发展之本，优质的医疗质量必然产生良好的社会效益和经济效益。为提升我院的医疗质量和确保医疗安全特此制定全程医疗质量考核体系及管理流程，以求正确有效地实施标准化医疗质量管理。

一、指导思想

（一）、实行全面质量管理和全程质量控制。建立从患者就医到离院，包括门诊医疗、病房医疗和部分院外医疗活动的全程质量控制流程和全程质量管理体系。明确管控内容并将其纳入医疗管理部门的日常工作，实施动态监控并与科室目标责任制结合，保证质控措施的落实。

（二）、以规章制度和医疗常规为依据，并不断修订完善。 （三）、强化十三项医疗核心制度，如三级医师负责制度、会诊制度和病例讨论制度等，将医务人员个人医疗行为最大限度地引导到正确的诊疗方案中。

（四）、质量控制部门有计划、有针对性地进行干预，对多因素影响或多项诊疗活动协同作用的质量问题进行专门调研并制定全面的干预措施。

二、管理体系

全程医疗质量控制系统的人员组成可分为医院医疗质量管理委员会、科室医疗质量控制小组和各级医务人员自我管理三级管理体系。

（一）、医院医疗质量管理委员会

医院医疗质量管理委员会由院领导、医疗护理部负责人和科主任组成，业务院长

学风考核实施细则

管理学院本科生10级第八支部

活动类型 支部工作创新计划

策划支部 管理学院本科生10级第八支部 负责人员 侯德伟 联系电话 13645228799 活动时间 2012年10月——2013年5月

管理学院本科生10级第八支部

目 录

指导思想............................................................ 2 活动背景............................................................ 2 学风现状............................................................ 2 学风建设思路........................................................ 3 学风建设原则...................................

绩效考核体系的建立和应用

一、 绩效考核定义、基本原则及方法

（一）定义：绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

（二）绩效考核基本原则

1.公平原则：公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。

2.严格原则：考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。

3.单头考评的原则：对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。

4.结果公开原则：考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。

万科地产绩效考核办法

一、绩效考核概述 1、 绩效考核

绩效考核，也称绩效考评，是针对企业中每位员工所承担的工作，通过应用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程。 2、绩效管理

绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，从而改进并提高企业的绩效水平。

二、 房地产工程项目绩效考核管理制度 制度名称 房地产项目绩效考核管理制度 受控状 态 编 号 第1章 总则 第1条 目的 为提高房地产项目的运作效率，充分调动项目部工作人员的积极性，结合本公司实际情况，制定本制度。 第2条 适用范围 本制度适用于房地产项目部全体工作人员，考核对象包括项目和个人（项目经理和项目部工作人员）。 第3条 考核时间 房地产项目考核时间为项目竣工后20日内。 第2章 考核的组织管理 第4条 考核委员会 考核委员会具体负责房地产项目考核的组织管理工作，其职责包

PPP模式体系及存在的问题

1 PPP模式概念及分类

关于PPP（Public Private Partnership）模式的定义，许多文献和国际机构等曾有不同的定义，如联合国培训研究院、欧盟委员会、加拿大PPP国家委员会、美国PPP国家委员会、香港特区政府效率促进组等。这些定义可以分为广义和狭义两种：从广义的角度来看，PPP泛指公共部门与私人部门为提供公共产品或服务而建立的各种合作关系，而从狭义的角度可以理解为一系列项目融资模式的总称[1]。狭义的PPP更加强调合作过程中的风险分担机制和价值增值（Value For Money, VFM）。

对于PPP的分类，各种文献或国际机构也没有一致的意见，如世界银行将PPP分为：业务外包、管理外包、租赁、特许经营、BOT/BOO和剥离等六种模式[2]；联合国培训研究院则按照狭义PPP进行分类，将PPP模式分为Concession、BOT和BOO三类模式[3]。欧盟委员会按照投资关系将PPP分为传统承包、一体化开发和经营、合伙开发三大类[4]。加拿大PPP国家委员会按照转移给私人部门的风险大小将PPP细分为12种模式：经营和维护（O&M）、设计－建设（DB）、设计－建设－主要维护（DBMM）、设计－建设

“如何建立有效的绩效考核体系”曾被称作中国企业十大管理难题。在人力资源管理与咨询的实践中，笔者也感到绩效管理的方案好做，困难在于实施。

那么，为什么绩效考核管理难于实施和落实呢？

笔者认为，绩效管理能够实施并见到实效，需从绩效管理体系本身和企业实际情况两个方面进行分析。

在绩效管理体系本身方面注意应该以下几点：

首先，必须树立正确的绩效管理理念。

绩效考核的最终目的是什么？很多企业对此都没有清楚的认识。在一些领导者心目中，考核无非就是奖优罚劣，亦即传统的胡萝卜加大棒；而在员工的心目中则是认为绩效考核就是“没事找事”。其实，绩效管理即英文的所谓“performance management”或“performance measurement”，基本都是针对组织和流程，而不是针对个人的。而在一般HR心目当中的绩效考核，在英文当中的准确翻译是“performance appraisal”。所以，绩效考核是一个围绕公司目标而建立的促进组织成功的体系，它的根本目的是实现目标而不是评价结果。

其次，正确认识绩效管理是一个过程性管理。

绩效管理是一个PDCA的循环过程。完整的绩效管理包括绩效计划、绩效执行、绩效考核、绩效反馈

医疗质量管理考核体系及管理流程医疗质量是医院发展之本,优质的医疗质量必然产生良好的社会效益和经济效益。为提升我院的医疗质量和确保医疗安全特此制定全程医疗质量考核体系及管理流程,以求正确有效地实

施标准化医疗质量管理。

一、指导思想

(一)、实行全面质量管理和全程质量控制。建立从患者就医到离院,包括门诊医疗、病房医疗和部分院外医疗活动的全程质量控制流程和全程质量管理体系。明确管控内容并将其纳入医疗管理部门的日常工作,实施动态监控并与科室目标责任制结合,保证质控措施的落实。

(二)、以规章制度和医疗常规为依据,并不断修订完善。

(三)、强化十三项医疗核心制度,如三级医师负责制度、会诊制度和病例讨论制度等,将医务人员个人医疗行为最大限度地引导到正确的诊疗方案中。

(四)、质量控制部门有计划、有针对性地进行干预,对多因素影响或多项诊疗活动协同作用的质量问题进行专门调研并制定全面的干预措施。

二、管理体系

全程医疗质量控制系统的人员组成可分为医院医疗质量管理委员会、科室医疗质量控制小组和各级医务人员自我管理三级管理体系。

(一)、医院医疗质量管理委员会

医院医疗质量管理委员会由院领导、医疗护理部负责人和科主任组成,业务院长任组长,院长是医疗质量管理工作的第一责任者。医疗护

沃尔玛的供应商绩效考核体系

随着企业的不断发展壮大和市场竞争的日益激烈,企业角色以及外部需求的变化，以及信息技术飞速发展所带来的革命性影响。物流在整个企业乃至整个市场经济中已经成为一个重要组成部分。物流中的供应商,从它的遴选到管理,在企业经营管理中是企业提升核心竞争力的战略砝码。

一、公司简介

沃尔玛百货有限公司，由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在美国阿肯色州成立。经过40余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前沃尔玛在全球10个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、等10余个国家。每周光临沃尔玛的顾客近一亿四千万人次。在短短几十年间，它从乡村走向城市，从北美走向全球，由一家小型折扣商店发展成为世界上最大的零售企业。沃尔玛公司是全世界零售业销售收入位居第一的巨头企业，素以精确掌握市场、快速传递商品和最好的满足客户需求著称，是著名的“全球500强排行”的冠军。沃尔玛如何能在如此短的时间内不断壮大，超越对手，坐上世界零售企业的头把交椅呢?沃尔玛强大的供应链管理在其发展过程中起到了举足轻重的作用。

二、沃尔玛供应链管理的现状

集中的配送系统和高效的运输系