采购战略和战略采购的区别

如何做好采购战略与战略采购的主要方式

战略采购是以最低总成本建立业务供给渠道的过程，不是以最低采购价格获得当前所需原料的简单交易。战略采购充分平衡企业内部和外部的优势，以降低整体供应链成本为宗旨，涵盖整个采购 流程 ，从原料描述直至付款的全程管理。包括以下几个重要原则： 1.总体拥有成本考虑 ——战略采购的基本出发点 成本最优往往被许多企业误解为价格最低，这是错误的。采购的决策影响着后续的原料运输、调配、维护、调换，乃至长期产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购 流程 中所设计的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估，例如，由于特定采购原料或设备带来的配套原料和设备的获取、安装、维护、运作和清理成本等。在进行总体成本评估时，不妨尝试先用以下这个简化的方法考虑：总体拥有成本=价格+使用成本+管理成本。

2.建立坚实谈判基础——事实和数据信息 谈判不是一味压价，而是基于对市场和自身的充分了解和长远预期的协商。总体成本分析、供应商评估、市场评估等为谈判提供了有力的事实和数据信息，帮助企业认识自身的议价优势，从而掌握整个谈判的进程和主动权。 3.战略合作关系——互赢

互赢理念在战略采购中也是不可或缺

如何做好采购战略与战略采购的主要方式

战略采购是以最低总成本建立业务供给渠道的过程，不是以最低采购价格获得当前所需原料的简单交易。战略采购充分平衡企业内部和外部的优势，以降低整体供应链成本为宗旨，涵盖整个采购 流程 ，从原料描述直至付款的全程管理。包括以下几个重要原则： 1.总体拥有成本考虑 ——战略采购的基本出发点 成本最优往往被许多企业误解为价格最低，这是错误的。采购的决策影响着后续的原料运输、调配、维护、调换，乃至长期产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购 流程 中所设计的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估，例如，由于特定采购原料或设备带来的配套原料和设备的获取、安装、维护、运作和清理成本等。在进行总体成本评估时，不妨尝试先用以下这个简化的方法考虑：总体拥有成本=价格+使用成本+管理成本。

2.建立坚实谈判基础——事实和数据信息 谈判不是一味压价，而是基于对市场和自身的充分了解和长远预期的协商。总体成本分析、供应商评估、市场评估等为谈判提供了有力的事实和数据信息，帮助企业认识自身的议价优势，从而掌握整个谈判的进程和主动权。 3.战略合作关系——互赢

互赢理念在战略采购中也是不可或缺

采购管理及战略采购（笔

记）

Revised by Liu Jing on January 12, 2021

采购管理及战略采购(笔记) 本课程的主要内容

1 战略采购、采购管理的概念

2 采购部门的地位与作用

3 采购物资分析

4 供应市场分析

5 供应商分析

6 供应商的选择与评价

案例一、二讨论

7 供应商的认证管理

8 供应商的管理

供应商的绩效管理

供应商合同管理

供应商数据库管理

供应商关系管理

9 采购流程的合理化设计

10 采购成本的控制

案例三讨论

11 采购技术与招竞标实务

12 采购谈判原则技巧

13 采购合同管理

14 采购人员的管理与培训

15 采购风险控制

16

采购审计

案例四、五讨论

一战略采购与采购管理的发展

世界企业向两个方向发展：一是集团化一是专业化

采购战略

·采购组织的中心化和全球化

·全球性采购组织

·BUY/MAKE decision

·战略外包和分包

·SUPPLIER EARLY?INVOLVEMENT

·电子商务和电子采购

采购组织的中心化和全球化：

·采购如此重要，既要面对生产，同时要满足市场和客户的要求，

中国3000万经理人首选培训网站

战略计划采购管理

一、培训目标

在全球金融危机环境下,能源、原材料价格经短期大幅下调后，又大幅上涨，实体经济未走出低迷，市场需求依旧疲软，针对企业面临着部分强势供应商价格垄断、供货周期长、交货不及时，质量不稳定，供应不配套，导致缺货或积压，采购部门冲当救火队，忙于奔命等问题，通过培训、案例讨论和模拟谈判，使学员理解战略采购的深刻涵义，掌握如何应用战略采购思想，优化采购渠道，强化供应商管理，充分整合外部资源，不断降低成本；采购如何前期参与工程开发，推产品进标准化，打破供应商垄断和降低采购成本从设计开始；如何吸取我国铁矿石国际无话语权的教训，整合内部需求资源，打破供应商垄断，实行统一采购，增加采购谈判筹码，提升采购谈判技能，以达到降低采购成本和提升企业核心竞争力之目的。

二、培训时间 ：2天

三、培训对象：企业高层经理、采购部经理及相关人士。 四、培训内容

第一部分 战略采购与采购功能定位

一、目前生产企业采购业务面临的十大机遇问题和十大问题 二、降低采购成本对企业利润贡献的杠杆效应

案例分析：某公司采购成本降低二个百分点，利润增加十个百分点案例分析 三、必须从战略上对采购功能进行定位 1、 传统采购管理

战略采购管理的发展前景

对于很多制造型企业来说，采购部门可能还是个令人头疼的成本中心。又如何谈及利用采购实现产品增值?通过战略采购一样可以提升企业赢利能力?虽然在经典的管理学理论中．改进供应链和物流管理是企业价值链的一个有机的环节。但是这一点往往被市场的剧烈变化和竞争环境的恶化所淹没：一方面．过低的产品定价迫使采购部门因为单纯的价格要求和供应商陷入旷日持久的讨价还价，另一方面，生产制造部门急不可待地向采购部门索取原材料，根本不管成本的高低。不同的要求和采购管理的混乱甚至影响到对采购人员人品的怀疑，以至于CEO不得不定期更换采购主管来保证流言蜚语不再影响团队的团结。企业的CEO如果不能意识到采购战略的重要性，很容易在成本和利润的魔咒中迷失自己的方向，陷入降价、裁员、再降价、再裁员的恶性循环。在一个要求管理精细化的新时代，对总体拥有成本的要求被认为是最能反映客观情况的指标，以Tc0为目标会给解决问题提供新的机会。

根据一般企业的特点， 可将整个战略规划过程的重点集中在两点：优化采购决策平台和提升以绩效考核为核心的采购管控。在优化采购决策平台项目中。TC0的概念将成为核心得到重点运用。因为围绕这个核心，企业将实现一个从发现机会、实现价值到保持成果并不断

战略采购协议

合同编号：

战略采购协议

采购方（甲方）：

供货方（乙方）：

签约地点：

签订日期： 年 月 日

第1页，共16页

战略采购协议

战略采购协议

采购方（全称）： （以下简称甲方） 供货方（全称）： （以下简称乙方）

根据《中华人民共和国合同法》及有关法律规定，遵循平等、自愿、公平和诚实信用的原则，双方就 产品战略采购等事项协商一致，订立本协议。

第一条 合作内容及期限

1.1 甲方指定乙方为 产品(以下简称该产品)战略供应商之一，在本协议合作期限内，甲方或甲方关联公司（注：甲方关联公司

采购包安装的战略合作协议,内含相关采购合同样本及附件,专业人士制订。

集中采购/安装

战略合作协议

需方：

地址：

供方：

地址：

协议期限：

签订日期：

采购包安装的战略合作协议,内含相关采购合同样本及附件,专业人士制订。

采购/安装战略合作协议

需方（甲方）：

供方（乙方）：

根据《中华人名共和国合同法》及有关法律规定，遵循平等、自愿、公平和诚实信用的原则，经供需双方友好协商，就双方建立集团层面战略合作关系等相关事项达成一致意见，订立本协议。

第一条 定义

1、需方是指甲方及甲方指定的公司。

2、供方是指乙方及甲方许可的乙方下属合法有效的公司。

第二条 双方建立战略合作关系的原则

为进一步提升供需双方合作层次，本着互惠、互利的原则，为实现共同发展的愿景，经双方友好协商，确定双方建立集团层面的、全面的战略合作关系。协议期内，需方优先向供方提供采购/安装业务；供方以最优质的服务，在保证提供最优质产品质量的前提下，供给需方的产品价格为其在中国国内市场上的最惠价格，不会高于任何第三方向供方采购同类产品的最终实际价格。

第三条 战略合作的基本框架

1、合作期限为自本协议签署之日起至 年 月 日。

2、需方根据实际情况采购/安装的产品种类、价格见附件1《产品种类及

战略合作协议

合同编号：

签订日期：2018 年5 月25 日

买受人（甲方）：xxxx有限公司（简称甲方）

地址：

法定代表人：

出卖人（乙方）：

地址：

法定代表人：

甲乙双方依据《中华人民共和国合同法》及其它有关法律、法规的规定，双方本着诚信合作、平等、互利的基本原则，经充分、友好协商，就乙方向甲方提供产品的相关事宜达成一致，签订本合同。

一、合作期限

甲乙双方经平等友好协商达成战略合作，合作方式包括但不限于，成品家居供货、运输以及安装售后，OEM等方式，乙方本着战略合作原则给予甲方最优产品价格。本协议合作期限自起止。合作期满后，本合同自动终止，但各方尚未履行完毕的义务应继续履行，若双方有意向继续合作，则由双方另行协商签订书面合同。

二、合作方式

1、甲方向乙方采购产品，双方按照商定《产品报价清单》（详见附件一）达成产品交易合作关系，乙方按照甲方的订单要求安排生产供货、运输以及安装售后。

2、

3、

4、

5、其他约定：

三、产品价格

1、详细产品价格可见双方签字盖章确认的附件价格单

2、乙方向甲方供货期间供货价格发生变动时，必须以书面形式提前30日通知甲方，并经甲方确认，甲方采

1

购部门于7 个工作日确认后执行；遇特殊情况需调价，应由双方协商解决。

3、本合同所称的“价格”指乙

**集团战略采购

电梯系统战略合作协议

编号：**-ZLCG-XY-003－2

**（集团）股份有限公司（以下简称“甲方”） 地址：

电话： 传真：

****电梯有限公司（以下简称“乙方”） 地址：

电话： 传真：

甲方确定乙方为电梯系统战略供应商。

依据《中华人民共和国合同法》及其他有关法律、行政法规，遵循平等、自愿、公平和诚实信用的原则，双方就电梯系统战略采购事项协商一致，订立本协议。 一、定义

需方：《采购合同》、《安装合同》的签约方，是本协议下甲方开发的项目对电梯系统供货及

安装的实际需求方，包括甲方或其控股的各房地产公司或项目公司。

供方：《采购合同》、《安装合同》的签约方，是本协议下需方电梯系统的实际供货方及安装

方，包括乙方或其下属公司、机构，或经过乙方授权的代理商。

小时或天：本协议中规定按小时计算时间的，从事件有效开始时计算（不扣除休息时间）；

本协议中的“天（日）”系指一个日历天，规定按天计算时间的，开始当天不记入，从次日开始计算（不扣除休息日和法定节假日）。时限的最后一天的截止时间为当日24时整。

二、合作内容

1. 乙

企业内训：战略采购与供应管理

明阳天下拓展

培训主题：采购供应管理流程 EPC工程总承包合同 商务谈判策略技巧天数：2 天 课程说明：

本课程是将现代采购与供应管理的最新理念与项目类公司具体业务相结合，通过对现代流行的商业企业采购与供应链管理的学习，努力达到开拓听众视野为企业寻找适合企业特点可以在实践中借用和发挥的理念、方法和手段。

根据讲师对核电工程需求的理解，课程将按照以下的顺序进行： 确定课程对象：EPC总包合同/项目管理概述

讨论EPC三者之间的矛盾关系，以及应该以怎样的原则来实现EPC整体最优的目的。

详细介绍与EPC紧密相关的醒目类合同管理的基本原则以及QCD计划过程和风险分析，结合企业自身的特点探讨本公司项目类合同中“管理优先权”的核心理念。

与之相对应，还要简单介绍流行其他行业的运营性合同管理的基本特征以及管理手段，因为该类型的合同尽管不是本公司的核心部分，但是也存在着常规性的采购管理业务。

着重介绍项目类合同管理中EPC三者之间的分工与合作原则。 项目合同计划过程中的工具（甘特图绘制），以及项目执行的绩效考核手段（EV值）

项目合同的的事务性管理工作与风险控制应该如何进行。 采购与供应管理的职能以及总体业务流程详述 采购与供