海底捞公司人力资源管理现状诊断报告

海底捞公司人力资源管理

一、海底捞公司简介

二、海底捞的员工激励措施 1、良好的晋升通道。 2、独特的考核制度。

3. 尊重与关爱，创造和谐大家庭 4、业余文化生活

5、员工助海底捞实现远大理想 三、海底捞绩效管理模块 1、考核指标体现企业战略 2、不以利润为唯一考核目的

3、绩效政策制定与实施要坚持人性第一标准原则 4、绩效管理关键是中层领导 四、海底捞薪酬管理分析

五、对人力资源管理的思考

六、HR管理的背后就是企业家的管理战略

一、海底捞公司简介

四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。 公司在张勇董事长确立的服务差异化战略指导下，始终秉承“服务至上、顾客 至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，将用心服务做为基本经营理念，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务；在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。十六年来，公司已发展成为在北京、上海、天津、西安、郑州、南京、沈阳等全国多个城市拥有五十多家直营店，四个大型现代化物流配送基地

“海底捞”案例分析

一、马斯洛需求层次理论分析：

其观点是人们的需求可以划分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现的需求五个层次。其中生理需求是指人类维持自身生存所必需的的基本需求，包括衣、食、住、行等；安全需求是指人们希望得到安全保障，免受威胁，包括经济以及心理等方面的保障；社交需求是指人们希望与他人交往，维持良好和谐人际关系，受到关爱的需求；尊重需求是指自尊心、自信心等自我尊重和希望得到他人尊重的需求；自我实现的需求是指希望发挥自己的潜能以实现自我的发展与完善的需求。

1、在生理需求层面，“海底捞”为员工提供正规住宅并且日常生活设备一应俱全，为员工提供给舒适的衣服和鞋子，教授员工基本的交通规范等，员工的生理需求得到满足有利于员工专心投身工作； 2、 在安全需求层面，“海底捞”给员工以家的感觉，对于身体、心理以及经济方面的安全顾虑得以消除，有利于激发员工积极性； 3、在社交需求层面，在“海底捞‘的员工相处和谐有礼貌把彼此当成家人，认为自己是海底捞的主人，这些方面使得员工有强烈的归属感，有努力工作的动力和决心；

4、在尊重需求层面，海底捞对员工做基本的城市生活的培训帮助员工建立起自信心，并且海底捞还将员工视

T公司人力资源管理诊断报告

（节选）

CAE人力资源管理诊断报告分为六个部分，第一部分是对人力资源状况的综合分析，第二部分到第五部分分别对人力资源管理的规划与招聘、培训与发展、考核、薪酬等四个方面进行诊断，第六部分是针对问题给出解决方案。

第一节 综述

一．思路

综述中首先分析T公司原有的人事管理体制，然后从年龄、专业等方面分析人员结构并

与其发展战略要求的人员结构进行比较分析，最后分析现有人力资源管理职能的执行情况，以此说明重建整个人力资源管理体系的必要性和迫切性。

二．主要内容

T公司是由一个科技型企业与一家生产厂合并组成的，两者在管理上存在差异，工厂一直

是国有企业管理方式，多数员工希望通过合并后的一系列变革改进现状，但有一部分工厂员工不认同这个方式，变革中因此存在阻力。总体上，T公司的人力资源管理观念有所进步，但是人力资源管理仍然停留在传统国有企业的管理模式上，已经不能满足T公司发展的需要。

CAE在对人员现状分析发现，T公司人员结构不合理：开发人员和销售人员比例过小，两者一共只占公司员工总数的12%，中高层管理人员年富力强，但绝大多数（76%）是技术出身，缺乏管理技能，且学历水平偏低；技术队伍年龄结构合理，但教育层次、职称水平

从“海底捞”员工培养看人力资源管理

学院： 专业： 班级： 姓名： 学号：

一、前言

在之前就听说过一家员工很有素养，非常人性化，就餐感觉像家一样的火锅餐饮店——海底捞。在一次偶然的机会，我跟朋友一起光顾了这家传说中的给人舒适感觉的火锅餐饮店。非常幸运，我们去的时候比较早，没有排队，进入这家店之后，一直面带微笑的服务员做出的一些小小的细节（刚进店发了每十五分钟询问更换一次热毛巾让顾客擦擦手；给长发女性发的皮筋、发卡；给戴眼镜的顾客一块眼镜布；装手机的小塑料袋；围裙；饭后的水果拼盘等等）引起了我的观察注意，同时这学期学习的人力资源管理课程，使我对这家餐饮企业的员工培养管理产生了强烈的好奇心，下面介绍一下我对海底捞的初步了解。

二、海底捞企业简介

四川海底捞餐饮股份有限公司是一家成立于1994年，以经营川味火锅为主，融会各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。公司始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，致力于为

XX有限公司

人力资源治理诊断报告

本人力资源治理诊断报告分为七个部分，第一部分是对人力资源状况的综合分析，第二部分到第六部分分不对人力资源治理的规划与招聘、培训与进展、考核、薪酬、文件资料治理等五个方面进行诊断，第七部分是针对问题给出解决方案。

第一节综述

一．思路

综述中首先分析本公司原有的人事治理体制，然后从年龄、专业等方面分析人员结构并与其进展战略要求的人员结构进行比较分析，最后分析现有人力资源治理职能的执行情况，以此讲明重建整个人力资源治理体系的必要性和迫切性。二．要紧内容

本公司是一家集制造和销售为一体的专业化塑胶制品生产销售企业，工厂部分治理人员来自于国有企业，因此公司部分的治理模式仍然沿用国有企业的治理模式。多数职员希望通过导入规范化的人力资源的一系列变革改进现状，但有一部分工厂职员不认同那个方式，变革中因此存在阻力。总体上，本公司的人力资源治理观念和意识差不多有所起步，部分人员差不多有了人力资源治理的意识，然而现在的人力资源治理仍然停留在档案处理的传统的治理模式上，差不多不能满足本公司迅速进展的需要。

本人在对人员现状分析发觉，公司人员结构不合理：开发人员和销售人员比例过小，两者一共只占公司职员总数的10.71%，中高层治理人员年富力强，

◎流程 ◎组织 ◎人力资源

如何开展人力资源管理诊断

德路科咨询 董肇伟

近年来，人力资源管理受到越来越多的关注，这可以从两个侧面得到验证。一方面，一个庞大的人力资源从业者群体正在形成，并且开始在各种学习和交流活动中展示他们的风采、施加他们的影响。另一方面，各种针对管理咨询市场的调查报告均指出，人力资源咨询已经超越战略咨询，占据管理咨询领域的最大份额。那么，如何才能在人力资源管理这一焦点领域做得更好呢？本文集中探讨人力资源管理诊断，为如何改善人力资源管理提供一个系统化的基础视角。

一、诊断框架

应该诊断什么？这是人力资源管理诊断的第一个问题。事实上，这个诊断必须以人力资源管理体系为蓝图，在整体框架的清晰指导下寻求相应的诊断依据，深入分析后得出诊断结果。所以说，人力资源管理的体系框架，就是人力资源管理诊断的框架。当然，这个人力资源管理体系的框架绝不仅仅适用于诊断。

考虑人力资源管理问题时，首先应该有一个明确的前提，那就是企业管理本身是一个系统工程，企业遇到的人力资源问题不仅仅是人力资源管理的问题，其中有些问题的根源可能在于企业管理的其它方面。在这个观念指导下，就能比较合理的定义人力资源管理解决问题的边界，然后从比较宏观的层面开始分析人力资源

战略—企业管理上分配和运用公司资源，制定行动方针已达成企业目标。 5P模式：哲学、政策、规划、职能、流程。

高速发展型企业：多承担由适度风险的项目，需要权衡眼前利益和长远利益，正规的

管理制度和程序。

管理行为---需要较高的组织认同和合作；关注短期结果，高任务导向。

计划----强调宽幅。非正式地计划。

职业----宽。绩效----员工参与，考察个体和团体指标，短期和长期标准。 薪酬----员工参与，短期奖励和长期奖励制度并行，注意内外部公平性。 培训----强调用途宽、注重生产力和生活质量。

收获/理性型企业：维持现有的利润状态，适度削减投资，需要裁员。管理制度和程序

区域完善。

管理行为----关注数量、效率和短期指标，注重结果，维持低的风险。员工的组织认同

较低。

规划---有正式的职位说明书。

职业----分工非常明确。各职位有明确的标准，职业的发展道路较窄。 绩效----注重结果和维持、强调对个体的行为和绩效的评价。 薪酬----关注内部公平性，员工参与性较低。

培训的用途较局限、员工参与率低、比较关注

人力资源管理咨询项目

诊断报告书

标准化管理部编码-[99968T-6889628-J68568-1689N]

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一、前言：

福建市XX工贸发展公司是一家专业经营高业照明和家居照明的大型经销商。公司1993年成立以来，凭借优质的产品质量、卓越的服务精神，在福建地区成为品种最齐全、规模最大、影响力最大的灯具专业灯具卖场。同时，在全省、全国业界中，也享有很高的知名度。

公司主要经营的品牌为：西蒙、飞利浦、文行、雷士、松本等。

为了进一步规范公司的管理运作，提高员工的工作积极性，提高员工的归属感，公司决定引进人力资源管理。从而规范公司的工作流程、薪酬体系和激励机制，进而高公司的整体绩效。

二、公司的基本现状分析：

1.公司目前的组织架构分析：

※目前公司的组织架构：

从组织架构上来看，目前公司已完成单店经营的模式，从采购、物流、零售、营销到下游的工程、装修作业，证明公司已经向规模化、规范化的经营迈出了重要的一步。但因为公司的快速发展，公司目前的组织架构也存在着严重的问题，这已经阻碍了公司的进一步发展。

首先，从分工协作的原则上看，我们的架构只有分工而没有协作。公司有四位高层人员，分别是董事长、总经理、销售副总和行政副总，董事长负责工程

企业管理必备

XX有限公司

人力资源管理问题分析报告

企业管理必备

前 言............................................................. 1

第一部分：人力资源状况综述.......................................... 2

1.1公司背景..................................................... 2

1.2公司的人力资源现状........................................... 2

1.2.1中高层管理人员 ......................................... 2

1.2.2技术人员 ............................................... 4

1.2.3一线生产人员 ........................................... 6

第二部分 人力资源管理现状诊断...................................... 7

2.1概述......................

Table of Contents

1.0 Introduction ................................................................................................................................. 0 2.0 Main body ................................................................................................................................... 1 2.1 Current organizational structure .................................................................................................. 1

2.2 Solution Approaches ....................................................