委托项目管理公司管理项目的依据

*****项目A幢价格调整系数加权表楼层 房间号 A-2A2 楼层 房间号 A-A3 A-A4 楼层 房间号 A-15A3 A-15A4 A幢15 影响因素 户型 权重 A幢2层 影响因素 户型 权重 采光 0% 0 采光 0% 0 0 采光 0% 0 0 格局 40% 5 格局 40% 5 5 格局 40% 5 5 景观 15% 4 景观 15% 5 3 景观 15% 5 3 朝向 20% 5 朝向 20% 5 3 朝向 20% 5 3 面积 25% 1 面积 25% 4 5 面积 25% 4 5 加权 加权值 3.85 加权 加权值 4.75 4.3 加权 加权值 4.75 4.3 中值2.5 均值差 1.35 中值2.5 均值差 2.25 1.8 中值2.5 均值差 2.25 1.8 倍增 300 405 倍增 300 675 540 倍增 300 675 540

A幢3-14 影响因素 户型 权重

B幢价格调整系数加权表楼层 房间号 B-2B1 B-2B2 B-2B3 B-2B4 楼层 房间号 B-B1 B-B2 B-B3 B-B4 楼层 房间号 B-11B1 B-11B2 B-11B3 B-11B4 B幢11层 影响因素 户型 权重 B

申请项目的依据和理由

1、项目负责人将对项目申报材料的真实性负责；2、项目单位对项目申报人的资格和条件符合性负责；并保证项目的实施进度及按时完成情况；3、若项目批准经费未达到申请额度，本单位在保证总经费额度不变的情况下自筹解决相关经费，并将确保项目经费的按时足额到位及合理使用；4、承诺对项目财务数据的真实性进行核查,对评审过程和推荐结果负责。

5、对于科研造假和不诚信行为,同意有关部门记录相关的企事业（单位）及相关人员的诚信体系；项目负责人：单位盖章：年月日项目申请信息表项目概况项目名称项目活动类型1.成果应用、推广示范2.先进适用技术引进、集成与示范3.产业化中试4.新品种选育、新技术开发、新产品研制5.其他学科代码所属行业领域实施期限年月—年月总经费万元申请经费万元申请单位单位名称联系电话通讯地址邮政编码单位性质1.大专院校2.科研院所3.企业4.其它电子邮箱单位法人代表单位法人代码开户银行名称银行帐号企业注册资本万元所在地区县（市、区)

项目其它参加单位1.2.推荐单位（科技业务主管部门)

项目负责人姓名性别1.男2.女□出生年月年月学历1.博士生2.研究生3.大学4.大专5.其他手机职称1.高级2.中级3.初级4.其他职务电子邮箱现从

×××××文件

委托项目管理办法

一、总则

1、为了规范公司工程项目委托管理程序，强化对委托项目的全过程控制，提升委托项目管理水平，特制定本办法。

2、本办法适用于公司委托分公司管理的项目。

3、本办法依据《建设工程项目管理规范》和公司《工程项目管理办法》制定。

4、本办法规定了委托项目的委托程序，明确了公司与分公司的管理职责和工作内容，阐明了公司对委托项目的管理要求。

5、分公司应根据本办法和公司《工程项目管理办法》及分公司的情况，制定委托项目的实施细则。

二、术语

委托项目：工程项目签约后，由公司委托分公司实施管理的项目。

三、公司与分公司的职责界定

1、公司管理职责：负责委托项目的界定、评审、审批和监管，

— 1 —

检查、考核分公司对委托项目的管理实绩。

2、分公司管理职责：负责被委托项目的申报、机构设立、施工全过程管理以及考核评价，并按规定向公司传递委托项目的有关信息。

四、委托项目的界定

1、合同价在三千万元以下的工程项目； 2、专业单一且合同价小于五千万元的工程项目；

3、其他经公司办公会确定的工程项目，可作为特殊项目委托。 五、委托项目的委托条件

1、项目组织机构设置和管理人员配备与承接项目匹配； 2、拟委派项目经理和项

一、企业研发项目风险来源与分析

项目风险可能出自技术、政治、经济、资源等各个方面，对项目开发本身或是项目目标的实现产生重大影响。项目风险管理是为了最好地达到项目的目标，识别、评估、应对项目生命周期内风险的科学，其目标是使项目本身潜在的机会或回报最大化，使潜在的风险最小化。项目风险管理应贯彻在项目的整个生命周期内。 1.企业研发项目风险来源

在科研项目管理中存在着大量的不确定性因素或风险，这些不确定性因素或风险的来源可以概括为:1某些未来事物的不确定性—随机信息;2人们对某种客观事物的客观认识上的不确定性—模糊信息;3人们对某些客观事物的主观认识上的不确定性或不完备性—灰色信息。 2.企业研发项目的风险分析

多数企业在科研方面自身的技术实力低、积累少，项目缺乏统筹规划，人员项目管理知识和管理经验欠缺，缺乏严格的项目管理和质量保证体系，这些都是阻碍企业顺利完成研发项目的不利因素。这些因素使得项目缺乏合理的进度安排、开发流程不完善、不重视试验与测试、缺乏管理机制。

研发项目由于其本身的创造性，注定了其风险的复杂性。对企业来说，一个完整的项目周期一般包含项目计划、可行性分析、进度设计、试验设计、试验与测试、成果发布和实施等过程。企业合作研发，是指企

★项目管理核心任务是项目的目标控制

★项目决策期管理主要任务：确定项目的定义。实施期任务是通过管理使项目的目标得以实现。 ★业主方项目生产过程的总集成者、总组织者，业主方的项目管理是管理的核心。

★按工作性质和组织特征，项目管理分：业主方；设计方；施工方；供货方；建设项目总承包方的项目管理。

★业主方：投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的。施工方：施工总承包方和分包方的，供货方：材料和设备供应方。建设项目总承包：设计和施工任务综合承包，设计、采购和施工任务综合承包(EPC承包）。

★业主方项目管理的目标：投资(总投资)、进度(动用或交付的时间)和质量。 ★全寿命周期包括决策、实施、使用阶段。

★安全管理是项目管理中的最重要的任务，投资控制、进度控制、质量控制和合同管理物质利益。 ★设计方管理目标：设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。 ★施工方管理目标：施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标。

★总承包管理目标：项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。 ★推行监理制度目的：确保工程建设质量；提高建设水平；充分发挥投资效益.

如何搞定CRM项目的内部管理

一、问题的跟踪与处理。

在CRM项目实施的过程中，难免会出现一些问题，这包括系统问题，管理流程上的问题，操作上的问题等等。对于这些问题，作为企业内部的项目负责人，该如何处理？该如何跟外部的CRM实施顾问进行反馈？该如何追踪呢？

1、问题的发现与汇报。

在CRM项目实施过程中，更多的时候是一线用户发现问题。但是，槽糕的是，很多一线用户发现问题时，不会主动向项目负责人汇报问题，不是放在一边，不管他，就是自作小聪明，不按照作业说明就把他处理掉了。

现在摆在项目负责人前面的是一个比较现实的问题，如何才能让用户主动把发现的问题汇报上来，而不是当问题遇到一大堆、难以解决的时候，才让项目负责人进行处理。项目负责人是希望，用户发现一个问题，就汇报一个问题，而不要管问题的大小。这个问题是否重要不是一线用户所关心的内容。

所以，作为企业内部的项目负责人，是有必要采取一些措施，让用户主动汇报问题。

在问题管理上，企业要落实日报制度。

在项目实施或者刚开始项目运行阶段，在项目管理中，要落实日报制度。也就是说，要让一线用户养成“写日记”的习惯，每天下班前，要把今天CRM系统运行过程中遇到的问题一一写出来，然后发邮件给负责人。在写日记的过程中，能够留下证据

通过具体实例,论述了工程项目范围的确定应注意的环境条件,限制条件和制约因素,探讨了实际工作中如何进行建设项目的范围管理,指出项目范围管理是项目管理初始阶段应首先进行的基础工作,并贯穿项目管理的全过程。

28 0

第3 4卷第 3 1期 2008年 11月

山西建筑 SHANXI ARCHI TEC r URE

V0 .4 No. 1 13 3 No . 2 0 v 08

建筑业论坛

文章编号：0 96 2 (0 8 3 .2 80 1 0—8 5 2 0} 10 0 .2

浅谈建设工程项目的范围管理党卫东摘要：通过具体实例，论述了工程项目范围的确定应注意的环境条件，限制条件和制约因素，探讨了实际工作中如何进行建设项目的范围管理，出项目范围管理是项目管理初始阶段应首先进行的基础工作，指并贯穿项目管理的全过程。 关键词：建设工程，目范围管理，项环境条件，制约因素中图分类号： U7 1 2 T 2 .文献标识码： A

项目范围管理分三部分：目范围确定、目结构分析和项会对项目范围的确定造成影响。项项目范围控制。很多人认为项目范围确定很简单，而不加以重视， 程序化，人们也比较重视。所以以下着重谈谈项目范围的确定。 谈起一个工程项目，首先要了解的就是这

通过具体实例,论述了工程项目范围的确定应注意的环境条件,限制条件和制约因素,探讨了实际工作中如何进行建设项目的范围管理,指出项目范围管理是项目管理初始阶段应首先进行的基础工作,并贯穿项目管理的全过程。

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第3 4卷第 3 1期 2008年 11月

山西建筑 SHANXI ARCHI TEC r URE

V0 .4 No. 1 13 3 No . 2 0 v 08

建筑业论坛

文章编号：0 96 2 (0 8 3 .2 80 1 0—8 5 2 0} 10 0 .2

浅谈建设工程项目的范围管理党卫东摘要：通过具体实例，论述了工程项目范围的确定应注意的环境条件，限制条件和制约因素，探讨了实际工作中如何进行建设项目的范围管理，出项目范围管理是项目管理初始阶段应首先进行的基础工作，指并贯穿项目管理的全过程。 关键词：建设工程，目范围管理，项环境条件，制约因素中图分类号： U7 1 2 T 2 .文献标识码： A

项目范围管理分三部分：目范围确定、目结构分析和项会对项目范围的确定造成影响。项项目范围控制。很多人认为项目范围确定很简单，而不加以重视， 程序化，人们也比较重视。所以以下着重谈谈项目范围的确定。 谈起一个工程项目，首先要了解的就是这

IT公司项目管理工作总结(多篇项目管理,公司)

目录

第一篇：IT公司项目管理工作总结 第二篇：IT公司招投标项目实习期工作总结 第三篇：年终总结(IT项目管理) 第四篇：《IT项目管理》课程总结 第五篇：IT项目管理心得总结 更多相关范文 正文

第一篇：IT公司项目管理工作总结

仅仅从做好管理这的角度来说，其实并不难，而且也有许多理论作为依据，战略规划、运营计划、团队建设、企业文化、流程制度等可以按照一定的科学规则去制定和实施。这段时间比较令我困惑的是“领导”，以及管理和领导之间如何进行协调和平衡。

管理与处理复杂情况有关。如果没有好的管理，复杂的企业可能会杂乱无章，面临生存危机。好的管理给诸如产品的质量和赢利能力等关键指标带来一定的秩序和连贯性。尤其是科学的管理制度和流程规范可以帮助企业提高效率和规避风险。

领导更多的与变化有关，处理一些突发情况，企业、产品、业务等方面进行变革，这些都需要领导能力。有些时候管理和领导之间可以相辅相成，但有些时候会互为矛盾，如何进行协调和平衡，这些是无法通过理论来学习到，要依靠自身的知识能力和经验。

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比如现在的产品实施，以业务为起点，经过产品策划、设计、开发、测试、验收、上线运营来

国际工程项目的管理方法分析

摘要 在经济全球化的背景下，近几年中国工程公司在国外承接工程项目的情况日益增多，但由于国内外的情况差异较大，因此如何协调好国际工程项目是关键，尤其是对于国际工程项目的管理来说，更是重中之重。基于笔者的工程经验，剖析了实施国际工程项目管理办法，并对国际工程项目管理中重点关注的合同管理、索赔以及人员管理方法等提出了建议，旨在为同类国际工程管理提供参考。

关键词 国际工程项目；项目管理；合同管理；人员管理

1 国际工程项目准备前期管理

要做好国际工程项目，实现预期的经济目标，选好项目经理是十分关键。目前国际工程的项目经理应该具有以下几方面要求：1）具有国际工程项目的管理经验，调动各方面积极性，有处理实际问题的能力。2）具有国际工程总承包项目管理的专业技术和相关的经济和法律知识，具有一定的外事经验和外语水平。3）同时建立施工项目经理责任制，明确项目经理的责、权、利，以确保项目取得最佳的经济效益。

2 国际工程项目施工阶段管理

国际工程项目工程总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期，其项目管理的主要任务包括以下：

2.1 项目进度管理

施工方是工程