生产计划执行管理办法
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生产计划变更管理办法
生产计划变更管理办法
生产计划变更管理办法
1.
1.1. 1.2. 1.3.
总则
制定目的
为规范生产计划变更流程,使计划更为顺畅得以执行,特制定本办法。
适用范围
因市场需求变化、生产条件变化或其他因素引起之生产计划变更。
权责单位
1) 2)
总经理室负责本办法制定、修改、废止之起草工作。 总经理负责本办法制定、修改、废止之核准。
2.
2.1. 生产计划变更流程 定义
本办法所指的生产计划变更,系指已列入周生产计划内之生产订单,因市场需求变化、生产条件变化或其他因素需调整生产计划之变更。
2.2.
变更时机
1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9)
客户要求追加或减少订单数量时。 客户要求取消订单时。 客户要求变更交期时。
客户有其他要求导致生产计划必须调整时。 因生产进度延迟可以影响交期时。
因物料短缺预计将导致较长时间停工时。 因技术问题延误生产时。
因品质问题尚未解决而需延迟生产时间时。 因其他因素必须作生产计划调整时。
2.3.
变更流程规定
1)
生管部在遇到上款规定的各种状况,经确认必须变更生产计划时,应发出《生产计划变更通知单》。
2) 《生产计划变更通知单》一般应包含下列内容: A) 生产计划变更原因。
B) 计划变更影响的生产单位及时间。 C) 原生产计划
生产计划排程管理办法
计划安排
计划排程管理办法
一、目的
确保出货日期,正确掌握原材进厂时间及作为生产车间进行生产准备、仓库备料发料的依据 二、适用范围
新接订单、代工等之计划排程 三、职责
厂长:负责产销协调及计划的排订
采购:依双周计划修正各项主、副料到厂日期并进行追踪 仓库:依日程计划备料、发料
生产车间:依日程计划进行领料、生产 设备:依计划制作工装模具 四、作业办法
1.主生产计划 1.1负荷分析
1.1.1厂长考虑业务部门的交货日期进行主生产计划作业
1.1.2主生产排程以日为单位,将各货号所需之交货量,依工艺流程将各
工序所需之每件「生产工时」投入各相关部门的负荷内,以进行产能负荷分析
1.1.3前述之每件「生产工时」,应考虑实际生产时的各项等待时间,如
品质不良的处理、停工待料、调机、机器故障、换模时间占总生产时间之比例…等,以核算其生产效率,再将原标准工时除以生产效率,即为投入产能负荷分析用的实际生产工时
1.1.4本项负荷分析,以各产品、各工序的每件「生产工时」乘以生产量,
并依机加工、电解、抛光、清洗、装配等分别计算其所需的产能(附件一)
1.1.5在所需生产的数量中,除新订单外,另现有订单在各工序尚未完成
的数量亦需涵盖进去
1.1.6进行负荷分析时,宜考虑各相关分析单位的
企业生产计划考核管理办法
实施计划和考核办法
1、首先要根据工厂的实际情况来拟定一份适合它使用的生产计划表,如之前有表格最好,否则在拟定新的表格时要注意与生产部门确定它的可行性,否则硬性实施,可能会 出现唱对台戏的局面;2、公司制度混乱,但是一个计划员是改变不了公司的制度的,唯一能做的是——用什么来促使生产顺利进行,那就需要各部门的配合,怎么才能让他们配合,那就得就你可以考核他们的权利——也就是上面说的绩效考核,至于哪些方面太多了,你可以想想你需要哪些他们配和的地方都拟出来好了;3、觉得最重要的,也是最难的,就是生产计划要提高增加的威信,说一不二,计划下去,没有特别异常照计划做,计划员的计划就是命令,不能随意改动的,不要爬得罪人,那是为你今后工作的更好开展打基础
2011年8月,生产部根据生产情况向各基层生产单位下达生产任务,各单位要正常接收生产任务,保证生产计划顺利下达。生产部根据接收情况给予50-500的罚款或奖励。
2.生产单位要按时完成生产计划,对于分期完成的生产任务,其进度要符合计划要求,对于不能按期完成生产任务和能够提前完成生产任务的单位,分别给予50-500元的罚款或奖励。
3.各基层单位要服从生产部对全厂生产的统一指挥协调,从而保证全厂生产顺利进行,对于不服从
企业生产计划考核管理办法
实施计划和考核办法
1、首先要根据工厂的实际情况来拟定一份适合它使用的生产计划表,如之前有表格最好,否则在拟定新的表格时要注意与生产部门确定它的可行性,否则硬性实施,可能会 出现唱对台戏的局面;2、公司制度混乱,但是一个计划员是改变不了公司的制度的,唯一能做的是——用什么来促使生产顺利进行,那就需要各部门的配合,怎么才能让他们配合,那就得就你可以考核他们的权利——也就是上面说的绩效考核,至于哪些方面太多了,你可以想想你需要哪些他们配和的地方都拟出来好了;3、觉得最重要的,也是最难的,就是生产计划要提高增加的威信,说一不二,计划下去,没有特别异常照计划做,计划员的计划就是命令,不能随意改动的,不要爬得罪人,那是为你今后工作的更好开展打基础
2011年8月,生产部根据生产情况向各基层生产单位下达生产任务,各单位要正常接收生产任务,保证生产计划顺利下达。生产部根据接收情况给予50-500的罚款或奖励。
2.生产单位要按时完成生产计划,对于分期完成的生产任务,其进度要符合计划要求,对于不能按期完成生产任务和能够提前完成生产任务的单位,分别给予50-500元的罚款或奖励。
3.各基层单位要服从生产部对全厂生产的统一指挥协调,从而保证全厂生产顺利进行,对于不服从
费用预算执行管理办法
武汉太和服饰有限公司预算执行管理办法
一、目的
为确保完成公司经营目标,规范经营管理预算的执行、控制、考核,使公司的整体经营在预算范围内有序进行,特制定本预算管理办法。
二、费用预算的责任部门
服饰各部的所有人员均纳入预算考核范围。总经理对整个公司的费用预算的考核指标负责;各部、各营销管理部的负责人对本部门费用预算的考核指标负责。
三、费用预算考核期限及编制时间要求 考核期限:每月1日—31日(以自然天数为准)
编制时间:各部、各营销管理部每月的22日须上交财务部,财
务部每月24日上报总经理审批,延迟一天考核部门负责人100元。
四、预算的编制
〈1〉各营销部门的预算编制:
1. 根据公司下达的预算月度经营目标的要求,结具体情况编
1
制销售计划。销售计划包括各直销网点零售计划、应结计划、销售毛利、营业利润及利润总额
2. 结合月度经营计划和目标,确定月度费用预算总额,并根
据各项费用总额和相应的经营收入确定目标费用率。 〈2〉各管理部门(后台)的费用预算编制:
综合分析上期及上年同期的费用发生额,结合实际情况,本着节约增效的原则上报费用额度。
〈3〉财务部门根据各部门上报的费用项目预算,结合历史资料和
公司总体预算,经与各费用项目预算制定部门充
金蝶ERP实验小结(生产计划管理、主生产计划)
目 录
一、 实验目的 ................................................................................................................................. 3 二、实验环境 ................................................................................................................................... 3 三、实验内容 ................................................................................................................................... 3
3.1 主生产计划 ....................................................................................
生产计划通知单执行程序
生产计划通知单执行程序
一、制定目的:为保障生产计划的有效执行,确保产品按期交付客户。
二、责任部门:业务部、质管部、各仓库、技研部、采购部、财务部、生产部、
物控部、人力资源部
三、责任范围
?业务部负责生产计划通知单的下达及销售出货指令的下达与跟踪,技研
部负责新品种第一年内生产的全面跟踪。
?原辅料包材仓负责大料及包材的核实、发放、请购及跟踪。
?技研部负责新品种标签的设计及新老标签的检验与库存小料的核实、配
制、请购及跟踪。
?采购部负责物料的采购与交付。
?质管部负责供方来料、半成品及成品的检验与放行。
?生产部负责产品按期交付。
?成品仓负责库存安全预警沟通与成品备货。
?物控部负责成品发货。
?财务部负责请购物料经费支付及成品货款结算。
?人力资源部负责未履行职责的问责处罚。
四、生产计划通知单执行程序
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4. 1生产计划通知单的下达:
○老产品生产计划通知单下达:业务助理接客户订单后,对各订单品种进行排列统计,结合往年同期品种销售量,并同成品仓确认订单各品种实际库存及常备产品是否低于安全库存,是做好老品种生产计划下达的主要依据。
同成品仓沟通,对于客户订单存货充足的产品由业务部下达销售出货单交付仓
库及物控组织发货;对于缺货产品及低于安全库存的常备产
生产计划管理控制实务
第一讲 生产计划管制的机能与理念(上)
生产管理是制造型企业非常重要的管理课题,要做到准时交货、产销经营顺畅,还要达到高生产力和低成本的目标。所有先进企业资深主管都不得不承认,做好生产技术(工艺)与生产管理,是制造工厂取得成功的最重要途径。
整体生产管理,基本上分为 “生产计划”、“制程现场管制”与配合的“物料计划管控”三大块,这三大块又分若干机能与流程,互相间紧密关联,缺一无以成局。
而生产计划和管控分六个环节,即生产计划管制、主排程生产计划、用料存量计划、细步进度计划、制订工单、JIT精益生产。
生产管理的枢纽角色与应有机能
(一)制造业以生产管理为五大环节的中心
生产管理是产销经营的枢纽,是制造型企业提升竞争力的关键,也是贯穿五大环节的重点。当业务部门生产资料形成以后,立刻就要进行生产投入,要买材料,在生产管理时,制造资源必须规划得很好,也就是要善用资源。其中,最主要的三项资源是:
物料; 机台; 人力。
就是说,要把资源规划好,有材料,机器可以投产,有人可以做,这样结果才会最佳。所以,做科学化、系统化的管理应该是一段一段各有其流程,每个流程基于特定的机能才能达到最终的目标。
1.制造业的中心议题
准时交货/配合商机与销售需求; 提高产销周转率/
生产计划管理控制实务
第一讲 生产计划管制的机能与理念(上)
生产管理是制造型企业非常重要的管理课题,要做到准时交货、产销经营顺畅,还要达到高生产力和低成本的目标。所有先进企业资深主管都不得不承认,做好生产技术(工艺)与生产管理,是制造工厂取得成功的最重要途径。
整体生产管理,基本上分为 “生产计划”、“制程现场管制”与配合的“物料计划管控”三大块,这三大块又分若干机能与流程,互相间紧密关联,缺一无以成局。
而生产计划和管控分六个环节,即生产计划管制、主排程生产计划、用料存量计划、细步进度计划、制订工单、JIT精益生产。
生产管理的枢纽角色与应有机能
(一)制造业以生产管理为五大环节的中心
生产管理是产销经营的枢纽,是制造型企业提升竞争力的关键,也是贯穿五大环节的重点。当业务部门生产资料形成以后,立刻就要进行生产投入,要买材料,在生产管理时,制造资源必须规划得很好,也就是要善用资源。其中,最主要的三项资源是:
物料; 机台; 人力。
就是说,要把资源规划好,有材料,机器可以投产,有人可以做,这样结果才会最佳。所以,做科学化、系统化的管理应该是一段一段各有其流程,每个流程基于特定的机能才能达到最终的目标。
1.制造业的中心议题
准时交货/配合商机与销售需求; 提高产销周转率/
紧急放行管理办法
标题:紧急放行管理办法 版本/次:A
文件编码: 页次:1/2
一、目的:
为满足客户要求,避免因采购计划、零部件进料检验/试验周期而影响出货或生产。 二、范围:
凡与生产有关的物料,委外加工品等均适用。 三、权责单位:
1. PMC:负责对零部件因进料检验/试验而与生产、出货发生时间冲突时提出紧急放行申请。 2. 品质部:负责根据到货零部件产品质量及前期供货状态,对紧急放行可行性进行判定。 3. 仓库:负责对紧急放行物料的点收、标示及发料管理。 四、名词定义:(无) 五、作业流程图:附件一 六、作业说明:
1. 紧急放行申请时机: 1.1现有物料不充足,新到货零部件因进料检验/试验周期而与生产、出货发生时间冲突时。 2. 紧急放行申请之原则:
2.2同一供应商上批次到货零部件,如存在安全、环保性能等项目(即国家强检项目)不合格
情况,不予办理紧急放行。 3. 紧急放行申请之处理: 3.1.