跨国公司的跨文化管理

【MeiWei_81重点借鉴文档】

跨国公司在华跨文化管理研究

王晓成（中央财经大学商学院20RR211475）

摘要：随着我国经济建设的迅速发展和全球一体化进程的不断加快，来自于不同文化背景的跨国公司不断深入的影响着我国经济和商业之发展。中国加入WTO之后，中国巨大的市场吸引着越来越多的跨国公司来华投资。在跨国企业在带来资金、技术和先进管理模式的同时，随之而来的异国文化观和价值观的冲突，俨然成为当今管理者所面临的一大挑战。

本文从国内外跨文化管理的相关理论入手，对文化、文化差异、文化融合等理论进行论述，力图对在华的跨国企业提出基于中国市场的跨文化管理的指导性意见。

关键词：跨国公司；跨文化管理；文化差异；跨国并购 Abstract

：

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跨国公司的跨文化管理趋同研究

作者：刘明 程凤菊

来源：《经营管理者·上旬刊》2016年第06期

摘 要：论文从动态文化视角下讨论跨文化管理的共性及趋同问题。首先，论文从横向和纵向两个维度分析了跨国公司的管理趋同现象；其次，从理论和实践层面阐释了跨文化管理趋同的内在机理；最后，探讨了跨文化管理趋同对企业跨国经营的思考及启示。 关键词：跨国公司 跨文化管理 趋同 一、引言

跨文化管理研究主要从两个方面展开，一是静态观点，二是动态观点。静态文化观认为，文化相对稳定，关注的是不同国家、民族文化的异质性和多样性，以及由于文化差异所引起的跨文化管理冲突问题。动态文化观认为，文化处于不断变化之中，文化与环境形成互动，关注的是跨文化管理的共性及趋同问题。本文从“动态文化”的视角探索跨文化管理趋同，对于从整体上丰富和发展跨文化管理理论，增强跨文化管理理论在实践上的解释力，帮助企业减少跨文化管理的交易费用，提高跨文化管理的有效性以及跨国经营的竞争力，具有重要的实践价值和借鉴意义。

具有较为重要的理论意义和应用价值。

跨国公司中国员工跨文化沟通挑战与应对策略

在竞争激烈的21世纪舞台，伴随经济的全球化和区域经济的集团化的深化，各国企业经营的国际化已经成为不可逆转的时代潮流。能否克服现代企业在实施跨国经营战略时由国际公众的文化差异所造成的相互沟通上的困难，实行有效的跨文化管理，是其能否取得跨国经营成功的关键。现在的企业在全世界范围内利用资源，将其自身所拥有的优势与东道国的优势相结合，在从事跨国的生产经营活动的同时也跨越了文化。如何解决其间存在的文化差异问题，提升自身竞争优势，协调员工关系，立足世界舞台是我们要认真探讨的。

在此范围内，中国与世界接轨的大背景下，中西文化的交汇之中，中外员工之间的交流成了每个中外跨国公司管理者，或这说每个在跨国公司工作的员工都需要认真学习的一门课程。

（一）、跨文化沟通挑战与问题。

文化让来自不同文化背景的人有着不同的需求和期望，增加了工作中意见的不明确性和复杂性，甚至会导致跨国企业管理中的混乱和冲突。同时，文化差异使不同文化背景的员工对决策方案和管理制度的理解不同或执行程度不同，使决策活动变得难上加难。文化模式的多样化决定了管理模式的多样性，多样的管理模式给跨国公司的管理人员与他国的合作者进行沟通与合作时带来很大的障碍。良好的沟通决定

跨国公司中国员工跨文化沟通挑战与应对策略

在竞争激烈的21世纪舞台，伴随经济的全球化和区域经济的集团化的深化，各国企业经营的国际化已经成为不可逆转的时代潮流。能否克服现代企业在实施跨国经营战略时由国际公众的文化差异所造成的相互沟通上的困难，实行有效的跨文化管理，是其能否取得跨国经营成功的关键。现在的企业在全世界范围内利用资源，将其自身所拥有的优势与东道国的优势相结合，在从事跨国的生产经营活动的同时也跨越了文化。如何解决其间存在的文化差异问题，提升自身竞争优势，协调员工关系，立足世界舞台是我们要认真探讨的。

在此范围内，中国与世界接轨的大背景下，中西文化的交汇之中，中外员工之间的交流成了每个中外跨国公司管理者，或这说每个在跨国公司工作的员工都需要认真学习的一门课程。

（一）、跨文化沟通挑战与问题。

文化让来自不同文化背景的人有着不同的需求和期望，增加了工作中意见的不明确性和复杂性，甚至会导致跨国企业管理中的混乱和冲突。同时，文化差异使不同文化背景的员工对决策方案和管理制度的理解不同或执行程度不同，使决策活动变得难上加难。文化模式的多样化决定了管理模式的多样性，多样的管理模式给跨国公司的管理人员与他国的合作者进行沟通与合作时带来很大的障碍。良好的沟通决定

跨国公司中国员工跨文化沟通挑战与应对策略

在竞争激烈的21世纪舞台，伴随经济的全球化和区域经济的集团化的深化，各国企业经营的国际化已经成为不可逆转的时代潮流。能否克服现代企业在实施跨国经营战略时由国际公众的文化差异所造成的相互沟通上的困难，实行有效的跨文化管理，是其能否取得跨国经营成功的关键。现在的企业在全世界范围内利用资源，将其自身所拥有的优势与东道国的优势相结合，在从事跨国的生产经营活动的同时也跨越了文化。如何解决其间存在的文化差异问题，提升自身竞争优势，协调员工关系，立足世界舞台是我们要认真探讨的。

在此范围内，中国与世界接轨的大背景下，中西文化的交汇之中，中外员工之间的交流成了每个中外跨国公司管理者，或这说每个在跨国公司工作的员工都需要认真学习的一门课程。

（一）、跨文化沟通挑战与问题。

文化让来自不同文化背景的人有着不同的需求和期望，增加了工作中意见的不明确性和复杂性，甚至会导致跨国企业管理中的混乱和冲突。同时，文化差异使不同文化背景的员工对决策方案和管理制度的理解不同或执行程度不同，使决策活动变得难上加难。文化模式的多样化决定了管理模式的多样性，多样的管理模式给跨国公司的管理人员与他国的合作者进行沟通与合作时带来很大的障碍。良好的沟通决定

跨国公司中国员工跨文化沟通挑战与应对策略

在竞争激烈的21世纪舞台，伴随经济的全球化和区域经济的集团化的深化，各国企业经营的国际化已经成为不可逆转的时代潮流。能否克服现代企业在实施跨国经营战略时由国际公众的文化差异所造成的相互沟通上的困难，实行有效的跨文化管理，是其能否取得跨国经营成功的关键。现在的企业在全世界范围内利用资源，将其自身所拥有的优势与东道国的优势相结合，在从事跨国的生产经营活动的同时也跨越了文化。如何解决其间存在的文化差异问题，提升自身竞争优势，协调员工关系，立足世界舞台是我们要认真探讨的。

在此范围内，中国与世界接轨的大背景下，中西文化的交汇之中，中外员工之间的交流成了每个中外跨国公司管理者，或这说每个在跨国公司工作的员工都需要认真学习的一门课程。

（一）、跨文化沟通挑战与问题。

文化让来自不同文化背景的人有着不同的需求和期望，增加了工作中意见的不明确性和复杂性，甚至会导致跨国企业管理中的混乱和冲突。同时，文化差异使不同文化背景的员工对决策方案和管理制度的理解不同或执行程度不同，使决策活动变得难上加难。文化模式的多样化决定了管理模式的多样性，多样的管理模式给跨国公司的管理人员与他国的合作者进行沟通与合作时带来很大的障碍。良好的沟通决定

跨国公司中国员工跨文化沟通挑战与应对策略

在竞争激烈的21世纪舞台，伴随经济的全球化和区域经济的集团化的深化，各国企业经营的国际化已经成为不可逆转的时代潮流。能否克服现代企业在实施跨国经营战略时由国际公众的文化差异所造成的相互沟通上的困难，实行有效的跨文化管理，是其能否取得跨国经营成功的关键。现在的企业在全世界范围内利用资源，将其自身所拥有的优势与东道国的优势相结合，在从事跨国的生产经营活动的同时也跨越了文化。如何解决其间存在的文化差异问题，提升自身竞争优势，协调员工关系，立足世界舞台是我们要认真探讨的。

在此范围内，中国与世界接轨的大背景下，中西文化的交汇之中，中外员工之间的交流成了每个中外跨国公司管理者，或这说每个在跨国公司工作的员工都需要认真学习的一门课程。

（一）、跨文化沟通挑战与问题。

文化让来自不同文化背景的人有着不同的需求和期望，增加了工作中意见的不明确性和复杂性，甚至会导致跨国企业管理中的混乱和冲突。同时，文化差异使不同文化背景的员工对决策方案和管理制度的理解不同或执行程度不同，使决策活动变得难上加难。文化模式的多样化决定了管理模式的多样性，多样的管理模式给跨国公司的管理人员与他国的合作者进行沟通与合作时带来很大的障碍。良好的

一、 跨国经营：产品的生命周期？

1、新产品创始阶段；2、产品成熟阶段；3、产品标准化阶段。

二、 国际薪酬的主要构成？文化的层次？

（1）1、基本工资，基本工资是国际薪酬的基础；2、出国服务奖励/艰苦补贴；

3、津贴，津贴是为了维持跨国公司驻外人员的生活水平而发放的；4、福利

（2）1、国家文化，是一个国家政治边界内占主导地位的文化，通常代表拥有众多人口或最大的 政治或经济权利的人们的文化；2、经营文化，不仅体现在商业惯例方面，而且体现在与经营相关 的准则、价值和观念方面；3、职业文化，是同一职业群体人们相同的准则、价值观、信念以及 期望的行为方式；4、企业文化，是一个组织或团体的成员所共享的一些准则、价值观和观念。

三、 国际市场进入的方式种类？

1、出口进入模式，是企业进入国际市场的重要模式；2、投资进入模式，随着经济全球化和

2、各国经济的开放，越来越多的国家采用此方式；3、契约进入模式，包括采用许可协定、

3、特许经营形式，签订制造合同、管理合同，实施交钥匙工程和进行双向贸易。

四、 跨国公司的主要经营特征？

1、 跨国化，是其经营的主要特征，也是判断一家企业是否属于跨国公司的重要参考指标；

2、 规模化，其经营规模庞大，对外直接投资存量是衡量跨国公司在

国贸31班《跨国公司概论》总复习

一、 不定项选择（10题）+判断（5题） 1、 公司经营活动由一国走向多国，直至定位于全球化目标，一般需要经历一下三个阶段：“民族中心”、“多元中心”、“全球中心”。

2、 跨国公司通常采用股份有限公司的形式。公司的法律形式，可分为设立在母国的母公司和设立在海外的分公司、子公司以及避税地公司等。

3、 跨国公司的内部组织结构采用6种类型：

（1）国际业务部组织结构：随着公司产品出口、对外技术转让和对外投资业务的扩大，跨国公司设立专门的国际业务部，优点是能够加强对国际业务的管理，容易实现公司业务与世界市场接轨，有利于培养国际型经营管理人才。 （2）全球性产品组织结构：公司经营产品的多样化，要求采用不同的技术进行生产和销售，跨国公司在全球范围内设立各种产品部，各产品部对其产品的全球性计划、管理和控制负有主要责任。优点是强调产品制造和市场销售的全球性规划；有利于有利于加强产品的技术、生产、销售和信息的统一管理；最大限度缩小国内外业务的差别。

（3）全球性地区组织结构：在那些产品线有限，也去分布较广的公司里，以地区为单位组织业务活动，有利于发挥规模经济效益。优点是因强化了各子公司作为“盈利”中心和独立实体的地位，故有

简要说明邓宁的折衷理论的主要观点。

国际生产折衷理论，又称“国际生产综合理论”，通过企业对外直接投资所能够利用的是所有权优势、内部化优势和区位优势，只有当企业同时具备这三种优势时，才完全具备了对外直接投资的条件。 三个特点

（1）吸收了过去20 多年中出现的各种直接投资理论的优点； （2）与直接投资的所有权形式有关；

（3）能解释国际企业营销活动的三种主要方式，即出口、技术转让和直接投资。

邓宁总结出决定国际企业行为和国际直接投资的三个最基本的要素：O.所有权优势（Ownership）；L.区位优势（Location），I.市场内部化优势（Internalization）。这就是所谓的 OLI模式。

所有权优势

（1）技术优势。即国际企业向外投资应具有的生产决窍、销售技巧和研究开发能力等方面的优势；

（2）企业规模。企业规模越大，就越容易向外扩张，这实际上是一种垄断优势；

（3）组织管理能力。大公司具有的组织管理能力与企业家才能，能在向外扩张中得到充分的发挥；

（4）金融与货币优势。大公司往往有较好的资金来源渠道和较强的融资能力，从而在直接投资中发挥优势。 内部化优势：

（1） 签订和执行合同需要较高费用 （2） 买者对技术出售价值的