集团化财务管控模式

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集团化异地管控模式的选择

水晓丽 目 录

一、 集团公司管控模式比较 （一）财务管控型 （二）战略管控型 （三）运营管控型 二、 集团现状分析 （一）现有业务介绍 （二）现有管控模式 （三）公司总体战略 三、案例分析：华润 四、集团管控模式选择

（一）影响管控模式选择的因素分析 （二）异地管控模式匹配模型

五、管控模式执行过程中应注意的问题 （一） 总部功能定位

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浅谈集团化管控

作者：虞涛

来源：《经营管理者·上旬刊》2016年第07期

摘 要：在现代市场经济体制下，身处各行业充分竞争的市场环境，企业要内部形成核心竞争力，构建自身行业的竞争壁垒，集约化管理能力、资源整合能力必不可少。集团是提升、实现这两种内力的唯一方式。对国有企业，特别是大中型国企来说，集团管控模式更有利于实现国有监管、风险控制等目的，有利于资源整合、优势互补，促进集团战略的有效实施。如果不实现集团化管控，势必无法满足各方面的监督管理、经营发展的要求，势必举步维艰。本文介绍了集团化管控的概念，意义和如何构建集团化管控体系，以期为读者提供集团化管控的思路和参考。

关键词：集团化管控 组织架构 战略

在现代市场经济体制下，身处各行业充分竞争的市场环境，企业要内部形成核心竞争力，构建自身行业的竞争壁垒，集约化管理能力、资源整合能力必不可少。集团是提升、实现这两种内力的唯一方式。目前在世界500强公司中，实现集团化管控的已达到80%；在国内，跨国企业和央企也都在走集团化管控之路。集团化管控的帷幕已然拉开。集团组建后，自然要加速扩张、整合

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浅谈集团化管控

作者：虞涛

来源：《经营管理者·上旬刊》2016年第07期

摘 要：在现代市场经济体制下，身处各行业充分竞争的市场环境，企业要内部形成核心竞争力，构建自身行业的竞争壁垒，集约化管理能力、资源整合能力必不可少。集团是提升、实现这两种内力的唯一方式。对国有企业，特别是大中型国企来说，集团管控模式更有利于实现国有监管、风险控制等目的，有利于资源整合、优势互补，促进集团战略的有效实施。如果不实现集团化管控，势必无法满足各方面的监督管理、经营发展的要求，势必举步维艰。本文介绍了集团化管控的概念，意义和如何构建集团化管控体系，以期为读者提供集团化管控的思路和参考。

关键词：集团化管控 组织架构 战略

在现代市场经济体制下，身处各行业充分竞争的市场环境，企业要内部形成核心竞争力，构建自身行业的竞争壁垒，集约化管理能力、资源整合能力必不可少。集团是提升、实现这两种内力的唯一方式。目前在世界500强公司中，实现集团化管控的已达到80%；在国内，跨国企业和央企也都在走集团化管控之路。集团化管控的帷幕已然拉开。集团组建后，自然要加速扩张、整合

集团化建筑施工企业管控模式的研究

撰写人：Lumine 日 期：2011.9.21

摘要

本研究通过对国内集团化建筑施工企业的整体组织架构、集团公司总部结

构、资源整合方式及集团总部定位和功能的分析，总结出不同企业针对其不同的发展阶段，所对应的集团管控模式。通过对国有集团化建筑施工企业，中铁、中铁建、中国水利水电、中建的研究，总结国营建筑施工企业的管控模式。

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目录

§1 中国中铁股份有限公司-----------------------------------------------------3

1.1 企业简介------------------------------------------------------------3 1.2 组织架构------------------------------------------------------------5 1.3 发展路径------------------------------------------------------------7 1.4 集团管控模式----------------------------------------------

集团化管理的核心是确立集团公司管理总部与下属公司的责权分工,通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施,集团管理控制模式的选择是集团化管理所需要考虑的首要问题。

现代企业集团管控模式

集团化企业随着业务范围、资产规模的不断扩大，在今后的发展中，如何进一步规范管理公司内部日趋多元、头绪复杂的业务（下属单位或子分公司），将是决定公司能否持续保持健康快速发展势头的关键。因此，根据集团化管控模式的不同管控效能，有针对性地选择适合不同业务单元的管理模式，应是公司当前及今后管理工作中的主要内容。

集团化管理的核心是确立集团公司管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施，集团管理控制模式的选择是集团化管理所需要考虑的首要问题。

从概念讲，集团公司是指以资本为主要联结纽带，以集团章程、契约或协议为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。从管理的一般逻辑来说，集团总部与分支机构的经济关系决定了集团公司的管控模式。因此，必须了解清楚集团公司的组织管控模式的内涵和形式。

一、集团管控模式的内涵

集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，其确定过程需要涉

咨询服务工资针对制造业某家集团公司的管控模式设计

LD集团有限责任公司 母子公司管控报告

AAA管理咨询公司

Copyright 2007 By AA Management Consultants Ltd.

未经许可，不得外传

咨询服务工资针对制造业某家集团公司的管控模式设计

导读

一、母子公司管控的价值 二、LD集团母子公司管控模式与职能定位 三、母子公司管控的组织保障 四、静态管控体系 五、动态管控体系

—2—

咨询服务工资针对制造业某家集团公司的管控模式设计

建立系统、规范的母子公司管控体系是保证企业良好运行、规避经营风险 的重要保障

战略管理 技术管理

生产运营 管理 人力资源 管理

财务管理

管理控制体系

审计管理

营销管理

行政管理 企业文化 管理 信息 管理

采购 管理

—3—

咨询服务工资针对制造业某家集团公司的管控模式设计

集团母子公司管控的最终目标，是实现集团整体价值持续最大化

强大的品牌形象

可持续发展

节约交易费用

规模经济效应

财务协同效应

集团整体 价值持续 最大化

优化资本配置结构

业务组合效应

共享管理体系

—4—

咨询服务工资针对制造业某家集团公司的管控模式设计

母子公司管控的核心，是在清晰界定集团总部和下属单位职能定位、 权限划分的基础上，强化一系列基

山西科技SHANXISCIENCEANDTECHNOLOGY2009年第6期11月20日出版

●发展战略

浅析集团战略管控模式的构建

齐艳平

（山西国信投资集团公司，山西太原，030002）

摘

要：集团化是通往企业帝国路上的一个咽喉要道，集团管控模式的构建已成为集团公司的巨大挑战。文章分析了战略管控模式的实质和适合对象，指出了这种模式构建需解决的治理结构、组织结构、产业结构四大问题，提出了构建该种模式的具体步骤和公司战略、流程。

关键词：战略管控；治理结构；产业结构；工作流程中图分类号：F270.7

11.1

战略管控模式的实质及适合对象战略管控模式的实质

战略管控型的管控模式是集权与分权相结合相平衡的管控模式，强调程序控制是这种管控模式的突出特点。

在战略型管控模式下，为了保证集团整体利益和下属公司财务和资产运利益的最大化，集团总部负责整体的战略规划、营，各下属公司同时也要制定本业务单位的战略规划，并提出与战略规划相匹配的经营计划和预算方案，总部负责审批下属公司的战略经营计划并给予有附加价值的建议，同时批准其预算，再交由下属公司负责执行。1.2

战略管控模式的适合对象

在战略管控模式下，集团中各下属公司业务的相关性要求很高，这样集团总部才有能力进行战略评价。

在战略

山西科技SHANXISCIENCEANDTECHNOLOGY2009年第6期11月20日出版

●发展战略

浅析集团战略管控模式的构建

齐艳平

（山西国信投资集团公司，山西太原，030002）

摘

要：集团化是通往企业帝国路上的一个咽喉要道，集团管控模式的构建已成为集团公司的巨大挑战。文章分析了战略管控模式的实质和适合对象，指出了这种模式构建需解决的治理结构、组织结构、产业结构四大问题，提出了构建该种模式的具体步骤和公司战略、流程。

关键词：战略管控；治理结构；产业结构；工作流程中图分类号：F270.7

11.1

战略管控模式的实质及适合对象战略管控模式的实质

战略管控型的管控模式是集权与分权相结合相平衡的管控模式，强调程序控制是这种管控模式的突出特点。

在战略型管控模式下，为了保证集团整体利益和下属公司财务和资产运利益的最大化，集团总部负责整体的战略规划、营，各下属公司同时也要制定本业务单位的战略规划，并提出与战略规划相匹配的经营计划和预算方案，总部负责审批下属公司的战略经营计划并给予有附加价值的建议，同时批准其预算，再交由下属公司负责执行。1.2

战略管控模式的适合对象

在战略管控模式下，集团中各下属公司业务的相关性要求很高，这样集团总部才有能力进行战略评价。

在战略

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浅谈集团管控的平台化建设

作者：罗青云

来源：《经济视野》2016年第08期

前言

中国近年来，随着国有企业改革日趋深入，各行业、各领域国有企业通过合并和股权、资产收购等多种形式积极进行整合，兼并重组步伐加快，涌现出一批国有大型企业集团，集团化运营理念也随之逐渐深入，无论是多元化业务还是单体业务的企业，都在努力朝着集团化方向转变。

但是，由于对集团化运营理念理解得不够透彻，往往使集团化的形式重于内容：国有企业的集团化往往带有浓厚的行政管理色彩，有的是多家单体国企联合重组，产生“先有儿子后有老子”现象；有的是政府机构转型为集团公司，产生“政府机关窗口”现象；有些企业集团管理失控，不顾自身发展规律，盲目融资，扩张规模。当一个企业发展到一定程度，进入“规模大型化、业务分散化、股权多元化、地区广域化”的阶段，就有可能遇到管理职能递衰、管理半径弱化、管理效率下降等问题，集团本部的“发动机”功能因成员单位的传动系统存在利益障碍，使其令不到位、禁不能行，出现“集而不团”，甚至是“诸侯经济”现象。因此，如何加强集团管控，切实发挥企业集团的规模效应、资源

以南方报业传媒集团为例谈媒介集团化发展与问题研究

摘要：在信息化和全球化的时代背景下，随着国内报业竞争的日趋激烈和跨国传媒集团的入侵，以及互联网、手机等新兴媒体的迅速崛起，作为传统媒体的中国报业正面临着巨大的风险和严峻的挑战。本文，以在中国报业中具有较强代表性的中国报业传媒集团对其媒介集团化的发展以及问题进行研究。 关键词：南方报业传媒集团、媒介集团化、发展、问题 一、媒介集团

媒介集团是媒介组织的基本形式之一，狭义的媒介集团是指人们习惯上讲的“新闻集团”，主要是指报业产业集团、广播电视产业集团等；广义的媒介集团包括“新闻集团”，网络集团和电信集团等。在中国，著名的有代表性的媒介集团主要有：南方报业传媒集团、广州日报报业集团、羊城晚报报业集团、上海文广传媒集团、文汇新民联合报业集团、光明日报报业集团等。另外，中央电视台、中央人民广播电台和新华社是中国三大国有媒体集团。

其中，比较有代表性且其发展比较有研究价值的当属南方报业传媒集团。

南方报业传媒集团由《南方日报》及其创办的系列报刊发展而来。《南方日报》1949年10月23日创刊于广州。在半个多世纪的发展历程中，南方日报以其不可替代的权威性、公信力和高品质的主流新闻和深度报道，确立华南地区主流