快消品经销商的内忧外患

内忧外患

俗话说：识时务者为俊杰。对快消品经销商来说，市场行业的时务必须要识清。蒋介石曾经说过：攘外必先安内。抛开历史背景不谈，这一句话是非常有道理的。可是，安好内了，如何攘外呢，这又是一个大学问。这无论是攘外还是安内，前提是你必须要对自身所处的环境有一个清醒的认识。那么，联系到当今的快消品经销商，我们先来分析一下他们所处的环境以及在这种环境下的内忧和外患表现在哪些方面吧！

首先，说一说内忧！

这里的内忧指的是经销商自身的发展局限性。有关人士将如今的快消品经销商分成了三种类型：第一种，成熟型的经销商，经历了市场大大小小的考验而屹立不倒。他们思想成熟稳重，有经验，有思路，有洞察力，有资金，有人脉网络，代理着行业中的畅销品牌，有行销思路，是市场中赫赫有名的大户。

第二种，成长性的经销商。这一类型的经销商进入市场的时间不是太长，很多人是从业务员转行自己做老板。他们有实干经验，思想观念开放灵活，有思路，有市场洞察力，但是资金不是太充足，客户网络也不完善，代理的品牌可能不是强势品牌，但是他们有年轻优势，有闯劲，有干劲，有成为市场发展大户的巨大潜力。

第三种，、即将被淘汰的经销商。此类经销商也有自己的市场经验，也有网络、资金等，他们曾经在某一段时间内也是

内忧外患

俗话说：识时务者为俊杰。对快消品经销商来说，市场行业的时务必须要识清。蒋介石曾经说过：攘外必先安内。抛开历史背景不谈，这一句话是非常有道理的。可是，安好内了，如何攘外呢，这又是一个大学问。这无论是攘外还是安内，前提是你必须要对自身所处的环境有一个清醒的认识。那么，联系到当今的快消品经销商，我们先来分析一下他们所处的环境以及在这种环境下的内忧和外患表现在哪些方面吧！

首先，说一说内忧！

这里的内忧指的是经销商自身的发展局限性。有关人士将如今的快消品经销商分成了三种类型：第一种，成熟型的经销商，经历了市场大大小小的考验而屹立不倒。他们思想成熟稳重，有经验，有思路，有洞察力，有资金，有人脉网络，代理着行业中的畅销品牌，有行销思路，是市场中赫赫有名的大户。

第二种，成长性的经销商。这一类型的经销商进入市场的时间不是太长，很多人是从业务员转行自己做老板。他们有实干经验，思想观念开放灵活，有思路，有市场洞察力，但是资金不是太充足，客户网络也不完善，代理的品牌可能不是强势品牌，但是他们有年轻优势，有闯劲，有干劲，有成为市场发展大户的巨大潜力。

第三种，、即将被淘汰的经销商。此类经销商也有自己的市场经验，也有网络、资金等，他们曾经在某一段时间内也是

做

最

专

业 . 最 系 统 化 的 企 业

全

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培

训

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快消行业经销商有效盈利和转型讲师： 讲师：朱志明

聚成华企在线商学院

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业 . 最 系 统 化 的 企 业

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三.创新盈利模式(1)服务盈利 (2)市场开发盈利 (3)厂家代理盈利 (4)品牌盈利

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(1)服务盈利 (1)服务盈利经销商的四个角色：物流(仓储和配送).融资.服务提供和信息 沟通与反馈。 经销商的传统角色，是分销链上四个节点的包揽，但今天经销商 地位的旁落，很大程度上消褪了他在分销链上的底气，为了适应渠道 形态的变化，部分经销商开始在节点上收敛，通过将自己的资源优势 凝练在某一节点上实现自我的盈利的创新。 服务客户盈利.服务厂家盈利.服务同行盈利.服务消费者盈利

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业 . 最 系 统 化 的 企 业

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案例：王老板的故事农村有很多的小超市，网点遍及各处，这么复杂的网点如何来配置自己的物流， 这个困扰制造商的难题却被这个经销商很好的解决了。他敏感的发现，这些商超都 不能得到上游供应商乃至制造商对他们的服务，并且他预计这些超市由企业控制还 会有一段时间，至少还有三五年，他认为这是一个机会。 他有很多业务员，以前只是拜

春达食品有限责任公司销售合同

甲方：河南息县春达食品有限责任公司 合同编号：___________________ 签订地点： 乙方： 签订时间：

第一条 产品及价格：（具体见价格表）

现质量问题，甲方全权负责。

第 三 条 合理损耗标准及计算方法、损耗：瓶装千分之三、袋装千分之五；如果出现非正

常破损，须相关部门提供正式的、合格的证明；

第 四 条 交（提）货方式、地点： 乙方指定站 。

第 五 条 运输方式及到达站（港）和费用负担： 铁 / 汽 运， 甲方 / 乙方 承担。 第 六 条 检验标准以甲方检验报告为准，质量如有异议，货到五日内，乙方有权提出。 第 七 条 结算方式：（报货凭传真、注明条码）款到发货

第 八 条 甲乙双方约定每月对账一次，甲方向乙方发出对账单，乙方若有异议，必须在三日内书面列出明细与甲方财务部联系，否则视为认可。

第 九 条 本合同解除的条件：甲乙双方如有一方违约，另一方有权提出解除合同，由此给

对方

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第三方支付市场面临内忧外患

作者：高春燕

来源：《中国计算机报》2012年第31期

近日，艾瑞咨询发布了第二季度互联网研究数据。数据显示，第二季度中国互联网支付规模达8761亿元，同比增长91.9%，环比增长12.9%。航空、电信缴费、网游等传统支付领域市场趋于成熟，增速相对较缓，保险、基金、物流等传统领域将成为未来争夺的焦点。 艾瑞咨询分析师谢春表示：“之所以同比和环比增长幅度都比较大，一是因为第二季度电子商务网站的价格战此起彼伏，推动了电商交易规模的增长，二是因为基金、保险、物流、钢铁等行业的企业大力拓展网上支付。同时，第三方支付企业的已有业务也在不断进行创新和拓展，这三大因素为网络支付提供了增长的支撑。”

尽管互联网支付规模增长速度保持在两位数以上，但是第三方支付企业的日子并不好过。6月28日，央行发放了第四批支付牌照，95家第三方支付企业获牌。至此共有196家第三方支付机构获牌，牌照已不再是稀缺资源，行业内竞争更加激烈。特别是具备市场资源优势的网易等互联网巨头获牌，更让第三方支付企业陷入被动。

除了内忧，还有外患

现状篇

不管是经销商的业务经理，还是厂家的业务经理，现在大都处于这样一种精神状态：

企业或公司不大或不好！

工资福利待遇太差！

领导不是个东西！

经销商是自己与企业对抗的资本！

经销商是自己独立创业的条件！

经销商难缠！

市场不好！

结果：错的都是别人，没一个说自己的不是！而多数人一年到头不知给家带回去的是啥？

分析：

这种情况的出现可以说很奇怪，但精英们的这些观点站在现实的角度错了吗？没错！

现在全国农化行业的销售总额还不如德国拜耳公司的一半，这是农化行业的悲哀，也是我国晚起步之必然。所以企业不大是正常的，只不过我们业务经理的大小的标准却不是那么正确的标准！反之这也是国家要求农化行业整合根本原因之一。

话说回来，销售经理们到公司图的是什么？对于绝大数人来讲图的就是利而已！既然你来公司只是为了钱，又凭什么埋怨的企业或公司？你从一个公司跳槽到另一个公司为什么还在埋怨？一把年龄了还在销售一线上，你真的是老当益壮？为什么人家年薪百万而你却总囊

中羞涩？

其实我们很多业务经理的思维中连一个为什么都没有！如果不是领导问他为什么，他都没发现自己是

终 端 开 发

一、终端开发的程序 1、终端及渠道调研；

2、制定正确、有效的终端开发政策； 3、结合产品推广进行大规模的铺市； 4、为了巩固终端建设好分销布局； 5、通过人员跑单加强终端和维护； 6、通过终端协定和支持绑住终端。 终端开发必须要一停二看三通过： 停：对终端新开的门店先要了解情况

看：对利用外资或品牌开设的门店要了解其合作的实质内容和期限，及资金实力，以免上了“挂羊头卖狗肉”的当。 通过：在确认门店没有问题后再进入。 二、终端开发的主要方法――深度分销

把有效终端通过调研全部找出来，并逐步开发、建立业务关系，最好能进行联盟。

终端铺市、终端陈列、送货服务、终端拜访、区块管理、买断特殊通路（如北京站和前门）、通过零售向二批进货开发终端，如某大学的

零售店打不进，但它有自己固定的二批进货渠道?? （一）深度分销的现实意义

1、提高市场占有率：深度分销是以集团形式出现，具有迅速和面广的优势。实行条块分割，分区包干，可以保证网点的分布均匀和适宜的密度。这是迅速提高产品市场占有率的有效途径。

2、扩大宣传效果：在深度分销过程中，分销人员多产品进行介绍，发放宣传资料，回答客户咨询等，这是一种面对面的产品宣传，分销人员充当活广告和义务广告员

应收款管理的方式方法

快消品老板针对费用的管控如何操作 如何建立零售终端的账务管理体系 针对费用模块如何才能管理的更好 如何快速高效的处理欠款等账务

标签 费用管理 厂家费用 销售费用，费用管理 经销商费用管理 企业内部管理

随着经销商在渠道环节上的欠款，尤其是零售终端欠款，已经严重的威胁了其发展。因为大量的零售终端欠款导致经销商的资金链断裂，资金周转困难。但这些零售终端多、散、乱的特征，导致一是要账难；二是因关门转让、倒闭逃跑呆账多。经销商一年到头，一算账，要么是赚回一堆白条，要么是算着挣的钱最后打水漂了。

为什么会出现这种现象呢？笔者经过大量的走访与分析，得出如下结论： 一、导致经销商对零售终端欠款的原因大致有以下几种：

1.盲目追求渠道扁平化，神化终端制胜

市场竞争越来越残酷，处在上游的企业开始追求企业自身的渠道扁平化，在这种大的趋势下，企业不是根据每个市场的具体情况来指导经销商渠道运作，而总是一刀切地指挥所有市场的经销商开始自身的渠道扁平化，所谓市场运作的重

心下移。结果，经销商的工作量不堪重负且经营成本日渐上升。

这种工作不但没有给经销商带来好的经营业绩和利润，反而导致业绩下滑、利润下滑。更为严重的是，原本依靠二批和分销商还有

总则................................................................................................................................. 3 第一篇 市场开拓前规划 .......................................................................................... 3

1、经销商政策制定 ................................................................................................... 4

经销商责权 ........................................................................................................ 4 营销组合政策...........................................................

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