员工的能力模型

员工能力评价模型（职类：行政/生产供应类）

员工能力评价模型

职类：行政/生产供应类

代码：4-2

行政类

定义

指从事行政、人事、后勤（含研发后勤、市场后勤、生产后勤）、投资、财务、供应等其他类似工作性质的非职务人员。

诚信约束力

协调沟通力

责任心

分析控制力

积极主动性

素质评价模型

协调沟通力

定义：在时限要求内组织相关人员按计划推进或参与工作，协调相关方克服过程中遇到的一切困难和阻力，并及时传达信息，确保整个行动组织保质保量完成任务。

对能力的要求：

1. 组织协调能力：能按计划有预见性地组织人，财，物等相关资源，克服过程障碍，及时向相关方反映问题并达成一致。

2. 沟通表达能力：具备较强的书面表达和语言表达能力，适应面对面、邮件、报告等各种不沟通形式，及时、正确、客观的传达信息。

积极主动性

定义：以饱满的热情覆行工作职责、对待工作任务或临时事务。在别人遇到困难时能主动予以协助。

对能力的要求：

1. 个性：善于交际，合作意识强。

2. 学习能力：不断地从经验中总结归纳，学习借鉴书本或其他同行经验，主动地加以应用改进工作。

责任心

定义：较强的时间观念、质量意识和成本意识。重视问题并及时提供建议方案。

对能力的要求：

1. 时间观念：提高工作效率，确保计划内完成任务。

2. 质量意识

一、员工专业能力模型的“前世” 1、什么是员工专业能力模型?

从“冰山理论”诞生以来，能力模型在人力资源管理领域逐步成为一项热门话题。经过近几十年的发展，企业与理论界已经广泛将能力模型的理论运用在提高员工能力，实现高绩效的实践中，取得了十分显著的效果。

能力模型是行为化的知识、技能、态度和特质的集合，体现了员工实现高绩效、组织实现经营目标和长远发展的潜在、关键要素，是构建以能力为中心的人才选拔、配置、培养发展和激励的人力资源管理体系的基础与核心。能力模型主要以发展为导向：形成系统性的指引员工发展的标准，帮助我们明确的能力要求是什么？哪些需要进一步发展？同时兼顾评估：通过系统化的行为指标，实现对抽象目标的具体化，有利于评估的操作性。

不同的公司，因组织结构、业务模式、所处行业等方面差异，对员工的素质要求不可能相同。即使是同一个公司，处在不同的发展阶段，它们的能力模型也可能会发生变化。

2、员工专业能力模型的“前世”

腾讯公司的员工专业模型从2006年开始建立，经历过一段各通道百花齐放的阶段。各通道结合自身的通道特点与对能力标准的理解，都搭建了自身的能力框架，并逐步演变，自称体系。例如，T族/S族以金字塔型作为模块的框架，标准包括领导力、业务导向

1 / 17 能力素质模型与能力素质词典

能力素质，又叫胜作素质，是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的行为特征。

???能力素质模型详细规定了公司所需要的知识、技能、职业素养。通过这三个层次的指引，可以正确引导员工达到公司所需要的工作目标。

知识、技能、职业素养三者之间具有严密的内在逻辑关系。首先，知识是人才发挥作用的基础要求，没有良好的知识底蕴，专业化的程度会大大降低，这就是我们在工作中经常看见的有些人满腔热情，但是缺少方法，最后的工作成效并不理想。技能是在知识的基础上，综合运用知识的能力，如果没有对知识的综合运用能力——技能，知识就不能够发挥作用，这也就是我们经常看见的高学历、低能力的现象。拥有了一定的知识、技能之后，员工还必须具备一定的职业素养，所谓的职业素养简单地说就是对待职业的态度。虽然有了良好的知识基础、技能，但并不一定就能符合公司战略目标发展的要求。通常，当员工职业素养与公司所要求的职业素养不一致时，其在工作中也将难于达到工作目标，甚至会带来更大的负面效果。这就是说，良好的知识、技能与经验，必须得通过符合公司要求的职业素养发挥出来。

不同职类职种的岗位以及公司在不同的发展阶段对岗位能力素质的要求和侧重点都有所不同

员工胜任素质模型全案

目 录

第1章 胜任素质模型的建立 1.1 胜任素质模型的基本内容 1.2 胜任素质模型的建立步骤

1.3 胜任素质模型在人力资源管理中的应用 第2章 高层管理人员胜任素质模型 2.1 总经办主任知识素质定义表 2.2 总经理助理知识素质定义表 2.3 执行总裁知识素质定义表 2.4 采购总监职业素养定义表 2.5 行政总监胜任素质模型 第3章 市场部胜任素质模型 3.1 市场部人员胜任素质模型 3.2 市场部人员职业素养定义表 3.3 市场调研经理胜任素质模型 3.4 公关经理胜任素质模型 第4章 销售部胜任素质模型 4.1 销售部人员知识分级定义表 4.2 营销知识分类详表

4.3 业务拓展主管胜任素质模型 4.4 渠道主管胜任素质模型 4.5 渠道专员胜任素质模型 4.6 导购主管胜任素质模型 4.7 导购专员胜任素质模型 第5章 生产部胜任素质模型 5.1 生产部人员知识分级定义表 5.2 生产计划专员胜任素质模型 5.3 统计人员胜任素质模型 5.4 产品研发人员胜任素质模型20 5.5 仓库账管员胜任素质模型 5.6 设备管理人员胜任素质模型 5

海尔员工素质模型

海尔员工能力素质模型

2010/10/10

海尔员工素质模型

素质的提出 ——为什么要关注素质 为什么要关注素质? ——为什么要关注素质?

企业是选对人重要还是培养人重要? 企业是选对人重要还是培养人重要? 哪些是决定与影响个人绩效的因素？ 哪些是决定与影响个人绩效的因素？ 个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异？ 个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异？

海尔员工素质模型

能力的定义：聚焦于区别绩效优异的领导者 员工和普通的领导者 能力的定义：聚焦于区别绩效优异的领导者/员工和普通的领导者 员工的 区别绩效优异的领导者 员工和普通的领导者/员工的 那些可观察 可衡量的行为或 可观察、 那些可观察、可衡量的行为或个性特征这些特征和行为： 这些特征和行为： ★易于观察并可衡量 ★可发展 ★是在既定岗位推动更佳绩效的要素

Competency Competency

普通绩效员工容易发现 容易发展

高绩效员工是高绩效的必要 条件， 条件，但不足够

Skill 技能 Knowledge 知识执行上层决定 Expert 我遵守标准I Am Smart Persistent

Social Role 社会角色 Self - Image 自我形象 Trait 特质

员工素质模型研究

员工素质模型研究人力资源管理研究 第五讲

世界经理人文库

员工素质模型研究

主要内容第一部分：素质研究 第二部分：素质与绩效关系研究 第三部分：素质模型建立 第四部分：素质模型举例 第五部分：素质模型案例研究

世界经理人文库

员工素质模型研究

第一部分 素质研究

世界经理人文库

员工素质模型研究

素质的提出 ——为什么要关注素质 为什么要关注素质? 为什么要关注素质企业是选对人重要还是培养人重要? 哪些是决定与影响个人绩效的因素？ 个人能力与绩效结果之间为什么会出现 差异？

世界经理人文库

员工素质模型研究

选对人重要还是培养人重要？ 选对人重要还是培养人重要？盖洛普的观点：选对人比培养人重要 微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天 智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而 不是后来的经验。 选错人的代价 – 企业的代价：人员招聘成本、培训开发成本、人员 流动成本、组织绩效低 – 员工的代价：职业选择的偏离与职业发展前景的迷 惘、个人绩效低 人力资源管理的目的：岗位与人的匹配，关注的重点 从过去的单纯对岗位的关注，要求人一味满足岗位的 要求，变为追求人与岗位的特征的匹配，提高员工的 适岗率。在选对人的前提下再去培养人。 世界经理

员工素质模型研究

员工素质模型研究人力资源管理研究 第五讲

世界经理人文库

员工素质模型研究

主要内容第一部分：素质研究 第二部分：素质与绩效关系研究 第三部分：素质模型建立 第四部分：素质模型举例 第五部分：素质模型案例研究

世界经理人文库

员工素质模型研究

第一部分 素质研究

世界经理人文库

员工素质模型研究

素质的提出 ——为什么要关注素质 为什么要关注素质? 为什么要关注素质企业是选对人重要还是培养人重要? 哪些是决定与影响个人绩效的因素？ 个人能力与绩效结果之间为什么会出现 差异？

世界经理人文库

员工素质模型研究

选对人重要还是培养人重要？ 选对人重要还是培养人重要？盖洛普的观点：选对人比培养人重要 微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天 智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而 不是后来的经验。 选错人的代价 – 企业的代价：人员招聘成本、培训开发成本、人员 流动成本、组织绩效低 – 员工的代价：职业选择的偏离与职业发展前景的迷 惘、个人绩效低 人力资源管理的目的：岗位与人的匹配，关注的重点 从过去的单纯对岗位的关注，要求人一味满足岗位的 要求，变为追求人与岗位的特征的匹配，提高员工的 适岗率。在选对人的前提下再去培养人。 世界经理

【毕博】能力素质模型(任职资格体系)

能力素质模型专题沟通

二零零四年

【毕博】能力素质模型(任职资格体系)

目录1. 能力素质模型的目的 2. 能力素质模型库构建 3. 能力素质模型在岗位中的应用 4. 能力素质模型在全员绩效管理中的应用 5. 能力素质模型实施后的管理措施

【毕博】能力素质模型(任职资格体系)

能力素质的发展历程在20世纪50年代后，随着对员工能力素质要求多样性的增加，将能力素质作为一种管理 20世纪50年代后，随着对员工能力素质要求多样性的增加， 世纪50年代后 工具，开始在实践中不断予以总结， 工具，开始在实践中不断予以总结，以提高其科学性和实用性 第一阶段：20世纪60年代哈佛的教授 世纪60年代哈佛的教授David McClelland首先提出能力素质的概念 首先提出能力素质的概念， 第一阶段：20世纪60年代哈佛的教授David C. McClelland首先提出能力素质的概念，以帮 助企业寻找那些与员工个人能力相关的、 助企业寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩效的因素McClelland的研究发现能力素质是 McClelland的研究发现能力素质是持久的达成岗位绩效的最好判断因素 不仅有针对每个员工的能力

[正文]

尽管大学教育给了学生很多基础的知识，然而由于青年人阅历现实有限和大学教育体系与现实的差距，有如下典型的现状：

1、基础技能缺乏对最普通工具的熟练掌握：例如Office工具（研究生虽然会好一些，但对于工具的熟练应用还有很大差距）

2、知识结构与应用需求的差异：例如行业知识几乎是空白 3、沟通场景的办公室化和跨团队化：例如协调更高级别领导 4、职业角色认知冲突：从学生心态转化为职业人士 5、优良的工作习惯：例如时间管理、文档管理等 ……

jin根据个人职场的发展经历和对很多成功者的分析，总结如下素质能力模型。文中设计了素质能力模型，可以作为新入职场人士的全面综合发展的参照框架，帮助针对模型有计划有步骤去实践和提升素质能力。通过参照能力模型的全方位成长和发展，可以实习生发展为高级职业人士，完成毕业生到经理人的华丽转身。

综合来看，jin总结职场有四大能力，需要职场人士全面发展的有[领导力]、[执行力]、[运营力]、[业务力]：

1.领导力：能够凝聚他人达成共同目标。领导力不仅仅来自组织的授权和一个所谓的头衔，领导力来自影响力、来自自我的有效管理、来自帮助他人成功。

2.执行力：能够有效应用工具进行计划组织达成任务。其实企业用人是非常看

华为：能力素质模型001

华为能力素质模型

华为：能力素质模型001

研究与开发人员的素质及其评估

华为：能力素质模型001

建立素质模型的背景

建立素质模型的目的 素质模型建立的过程 华为优秀研发员工的素质模型

华为：能力素质模型001

建立素质模型的目的

找出保证华为公司从事研和开发的员工出色胜任工作 或取得较好工作业绩的素质。为公司的人员招聘和员工培训提供指导和参照。

华为：能力素质模型001

采用行为访谈技术的缘由

传统的符号操作式智力测验不能预测学习成绩之外 的工作业绩。 标准化人格特质测验在工业情境中的有效性不好。 McClelland等提出的工作素质评估技术能够找出 与工作有关的知识、能力、技巧及其它素质。 这些素质是从工作行为中取得的，故能够推论到其 它工作情境中。

华为：能力素质模型001

素质模型建立的过程

利用行为访问技术访问优秀研发员工。

将访问录音逐字逐句地转写成文字。从中文本找出可供分析的资料。 对可分析的资料编码、归类、命名。 统计各素质在文本中出现的频率。 将频率最高的几种素质分级，并给每个级别提供行为说明。

华为：能力素质模型001

华为优秀研发员工的主要素质

思维能力(TA):60 成就导向(ACH):37 团队合