生产企业KPI

共享知识分享快乐部门：生产部岗位：生产总监被考核人：

考核人：考核时段：

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每次扣2分，可以倒扣。

合计100

主要未达标绩效问题：

编制：日期：

绩效分析：

编制：日期：

纠正预防措施：

编制：日期：

核实：审核：批准：

年月日年月日年月日

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本文已影响661 人盛年不重来，一日难再晨。及时宜自勉，岁月不待人。

生产部KPI指标汇总及说明

生产作业指标

生产计划准时完成率=计划实际完成批次／总计划批次×100% 生产计划达成率=实际产量／计划产量×100%

订单准期率=订单准期交货数量／订单总数量×100% 生产效率达标率=当月生产总件数／月出勤天数×100% 工时标准达成率

劳动生产率=产出数量×标准工时／（日工作小时×直接人工数量－损失工时）

劳动生产效率增长点=（上期－本期）劳动生产率／上期劳动生产率×100% 生产设备完好率=正常使用设备／设备总数×100%

安全生产事故次数 报表及时准确率 5S管理得标率

人事指标

部门员工任职资格达标率=部门任职合格人数／部门总人数×100%（管理人员）

部门人员流失率=当月流失人数／月底总人数×100%

核心员工保有率=本期核心员工人数／上期核心员工人数×100%

培训计划完成率=实际培训项目/应培训项目×100%（实际培训次数/应总培训次数*100%） 员工技能提升率

财务指标

生产成本下降率=生产成本下降额／上期生产成本×100% 生产成本控制达标率=实际生产成本／IE标准成本×100% 物料消耗率=投入成品的物料数量÷物料总投入量 物料损耗率=损耗量／总消耗量×100% 物耗控制达成率 物耗标准达

关键绩效指标在物流企业中的应用和分析

引言

当前物流业正在向全球化、信息化、一体化发展。一个国家的市场开放与发展必将要求物流的开放与发展。随着世界商品市场的形成，从各个市场到最终市场的物流日趋全球化；信息技术的发展，使信息系统得以贯穿于不同的企业之间，使物流的功能发生了质变，大大提高了物流效率，同时也为物流一体化创造了条件；一体化意味着需求、配送和库存管理的一体化。所有这些已成为国际物流业发展方向。面对市场的激烈竞争, 绩效考核体系的建立和完善日益成为人力资源管理部门工作的重心, 同时, 也越来越重视关键绩效考核指标( KPI ) 体系的建立。KPI 体系主要是通过对个体及组织关键绩效贡献的评价依据和指标的设立, 通过层层分解量化的关键绩效指标系统, 实现对企业重点活动及其核心效果进行直接控制和衡量。KPI 体系所体现的衡量内容最终取决于组织的战略目标, 是对组织战略目标的进一步细化和发展, 并随着组织战略目标的发展演变而调整。KPI 是以事实为基础,从最高目标向下分解, 建立团队和个人的绩效衡量指标体系, 以检查计划、行动过程和绩效结果, 使绩效向预期方向突出发展, 促进目标达成的一项绩效管理工具。建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系

2008年度各部门绩效考核KPI指标内容部门 考核项目 产能 质量 人力资源部 成本 现场管理 产能 采购部 质量 成本 现场管理 产量 质量 生产部 成本 现场管理 产能 考核指标 550万/月(1650万/季度) 人员招聘及时率 员工流失率控制10% 培训计划达成率 办公用品费用控制率 招聘、培训成本 安全(治安、消防、盗窃检查) 5S管理 550万/月(1650万/季度) 采购及时率 来料一次合格率 退货处理及时率 办公用品费用控制率 采购成本 5S管理 550万/月(1650万/季度) 订单交期达成率 客诉控制率 产品一次合格率 库存下降率 办公用品费用控制率 安全 5S管理 550万/月(1650万/季度) 公司新品样品开发达成率 客户新品样品开发及时率 样品一次性合格率 工艺文件完成及时率 现场工艺技术支持率 工装夹具制作及时率 技术资料(包图纸、BOM)制作准确 率 技术资料的管理及时率 新设备投产及时率 办公用品费用控制率 5S管理 550万/月(1650万/季度) 报表的及时率 月成本统计准确率 仓库的抽查完成率 办公用品费用控制率 5S管理 接单达成率 客户交期达成率 下单及时率 出口部 质量 出货准确率(数量、品种、报关

.

页脚 企业经营分析主要指标

几年经营下来，大家一定很关心自己的业绩，我们可以通过市场角度、财务角度和综合绩效评价等方面对企业的经营进行分析，从而揭示企业经营中的问题，以及提供创造价值途径。

利用学习过的财务管理知识对企业的经营状况进行分析。分析可从以下方面展开。 1企业筹资分析

1)企业筹资分析的意义：企业筹资分析有利于保证生产经营顺利进行；有利于降低企业筹资成本；有利于权衡收益与风险。

2)企业筹资成本分析。企业筹资成本是指企业因获取和使用资金而付出的代价或费用，它包括筹资费用和资金使用费用两部分。

企业筹资总成本=企业筹资费用+资金使用费用

企业筹资成本或单位资金成本(资金成本率)能够综合说明企业资金筹集的效益状况，通常资金成本率越低，说明企业筹资效益越好，反之，资金成本率越高，则说明筹资效益越差。

3)企业筹资结构分析。通过筹资结构分析，可以促使企业筹资结构优化，改善企业财务状况，提高企业承担财务风险的能力，降低企业的筹资成本。

?企业负债筹资结构分析

一般认为该指标为50%比较正常，超过100%为企业破产的警界线。

一般说，在全部负债构成率正常情况下，流动负债构成率不应太高，否则企业短期偿债 能力可能会受到影响。

一般说，在全部负债构成率合理的情况下，长

常规KPI指标与改进KPI指标

一．什么是KPI？

KPI（Key Performance Indicators）译为关键绩效指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力，并持续取得高效益。在具体的企业管理实践中，KPI指标体系的价值则是根据企业或部门战略，逐步分解与承接战略要项，并在此过程中帮助企业战略落地，同时确定部门和个人的责任和绩效标准。

目前在国内外，大量公司采用KPI作为提取各个主体考核的基本指标来源。在进行绩效指标提取时，指标提取有四个维度：时间、成本、数量和质量。由此引出KPI绩效指标制定的SMART五原则：

? ?

明确性（Specific）：是指绩效考核要切中特定目标，不能笼统； 衡量性（Measurable）：是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

?

可接受性（Attainable）：是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的；

? ?

实际性（Realistic）：是指实实在在的，可以证明和观察； 时

1.1 KPI评价体系设计

在以上部分中，基于打造价值型物流企业的战略目标，我们对邯运集团目前经营的主要物流业务：采购、运输、仓储配送及快递业务流程进行了重新设计。而新流程的运营状况需要实施周期性的监测，评估其是否达到了集团预期的目标，从而确保邯运发展的稳步进行。

因此，在这一部分，我们将以新物流业务流程的运作模式为依据，对集团的绩效评估体系也进行相应的设计，通过KPI评价体系的管理辅助来支撑企业业务的运作流转，从而使邯运不断完善自我，成就辉煌。 1.1.1 KPI评价体系设计总思路

整个KPI评价体系的设计是从我们为邯运集团制定的总体战略——实现价值型第三方物流企业出发，明确绩效评价的目标，再根据各项物流业务不同的评价主体、评价对象及流程设置来确定相应的评价指标种类与数量。

同时，评价指标体系主要由运作层指标构成。其中，具体的评价指标，是根据重要性原则，即，一方面选择那些能反映价值型物流企业绩效的重要环节，另一方面选择评估成本较低的指标项目而进行的。

评价的方法主要采用经济分析法，先对每项评价指标分配权重，再根据事先设定好的计量公式进行数据收集与计算，并将最终结果与既定的评价标准进行比较，从而得出最后的评价结果。

当然，在整个KPI评价的过程中需要集团

常规KPI指标与改进KPI指标

一．什么是KPI？

KPI（Key Performance Indicators）译为关键绩效指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力，并持续取得高效益。在具体的企业管理实践中，KPI指标体系的价值则是根据企业或部门战略，逐步分解与承接战略要项，并在此过程中帮助企业战略落地，同时确定部门和个人的责任和绩效标准。

目前在国内外，大量公司采用KPI作为提取各个主体考核的基本指标来源。在进行绩效指标提取时，指标提取有四个维度：时间、成本、数量和质量。由此引出KPI绩效指标制定的SMART五原则：

? ?

明确性（Specific）：是指绩效考核要切中特定目标，不能笼统； 衡量性（Measurable）：是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

?

可接受性（Attainable）：是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的；

? ?

实际性（Realistic）：是指实实在在的，可以证明和观察； 时

这里主要讲的是行政HR财务等职能部门的KPI指标设定,更加具体,更是各个企业HR老大的总结经验之作。

企业KPI指标提炼设计——职能部门KPI指标设计

行政、人事、财务等职能部门的绩效考核相对较难操作，因为这些部门的大部分工作不好具体量化，KPI指标较难提炼和设计，采用

定性指标打分评价又容易使考核流于形式。那么，请问：

1、你们有没有对职能部门进行绩效考核？

A、有 B、没有

2、 如何更好地对职能部门进行KPI指标设计？结合企业实际，

请谈谈你的看法和实操经验。

同样的问题，不同解答，请在百度文库搜寻，谢谢。。。。。。。。。。。。。

解答一：A、有

职能部门的KPI绩效考核指标量化虽然有一定难度，除了固定的职责和工作内容外，会发生不少突发性、临时性的工作，比如：临时员工关系事件、工伤、资金缺口等，然而这些事情又不是职能部门一个部门能够左右或决策的，不少是与公司高层或公司决策直接相关的，而公司高层又不能

这里主要讲的是行政HR财务等职能部门的KPI指标设定,更加具体,更是各个企业HR老大的总结经验之作。

出面直接处理这些工作，就难以避免的需要职能部门冲锋在前，处理不少对内、对外比较棘手的工作，包括对社区、政府等，从某种程度上讲，公司领导对职能部门的工作是看

企业KPI知识管理 （KPI Enterprise Knowledge Management）

? 产品理念和目标

北京赛迪时代信息产业股份有限公司（简称“赛迪时代”）的企业KPI知识管理产品，帮助企业通过提升知识管理绩效来提升企业绩效，来满足知识管理的目标，同时满足企业管理的目标。赛迪时代针对于企业面临的知识管理方面的主要问题进行了研究，意识到目前多数企业知识管理的核心问题：解决人与人、人与系统、系统与系统之间的交互问题，和知识管理如何提升企业绩效的问题。

通过该系统的研发和设计，解决了知识管理的核心问题，并以此为基础，通过在企业中推广知识管理十个场景的应用，来实现企业绩效的提升。

? 解决方案

根据赛迪时代提出的知识管理观点，企业KPI知识管理系统分三个阶段解决知识管理

问题。

第一阶段 知识库建设阶段（I-information)。

本阶段主要关注信息（知识）的管理，通过知识识别，知识梳理，知识管理过程创建一个完善的知识库，实现企业知识的沉淀，并且对知识的应用进行支撑。

第二阶段 制度建设（P-person）阶段。

本阶段更关注的是通过激励机制提高用户体验，使知识管理成为一个真正有用的平台。通过制度考核、用户体验、能力提升过程让系统逐