销售组织架构怎么调整

营销工作相关

市场划分：

按照行政地理区域划分为三个片区

一区包括渝中区、南岸区、巴南区（简称“渝巴南”）

二区包括沙坪坝区、九龙坡区、大渡口区（简称“大九杀”） 三区包括江北区、渝北区、北培区（简称“三北”） 每个片区由一名部长负责管理。 每个经理负责一个行政地理区域，其下属按照地区大小，经济规模进行为每个组做目标市场细分。

销售内容划分：

GF通卡的销售和联盟商家的开发与维护

销售团队组织架构：

GF通卡销售团队架构图

部长 经理1 主管1 组长1 组长2 组长3 业务员1 业务员2 业务员3 业务员4 （备注：以上架构为GF通卡直销团队的标准配置，团队规模按照负责区域具体情况进行调整）

经理2 主管2 经理3 部长 经理1 主管1 主管2 组长1 组长2 业务员1 业务员2 （备注：以上架构联盟商家开发团队的标准配置，团队规模按照负责区域具体情况进行调整）

经理2 经理3 岗位职责：

业务员：基础销售工作，GF通卡的直销，b、c、d类商家的开发 组 长：基础销售工作，业务精英，团队选拔制度。 主 管：监督、督促负责内组长及组员的具体工作。

经 理：销售辅导，GF通卡直销工作指导，联盟商家重点客户及难点客户的协助开发，市

场相关

对新组织架构调整的看法

如果说这次组织架构调整，特别是大中台的建立，有个关键词的话，应该就是商品驱动。形式上看，就是把计划与商品合并办公，商品的主导权更大；而以前买货的主导权在计划，商品的角色和供应商差不多。从责权利统一的角度来看，给你权限了么，自然你的责任更大，说商品驱动也在理。其实不管计划驱动还是商品驱动，我觉得有2个现象都是公司目前需要注意的。

1、从企划到商品落地，我们的主推如何做到主推的样子。每次去彭州宜必思，必然逛楼下的七色纺店。很遗憾就是在店里很难找到重点，每个品类各自精彩，花了很多钱的哆啦A梦挂在角落，非常前沿的精油秒睡衣几乎看不到介绍，贯穿全品类主推的零染原竹，各自在小裤，成衣，和童装区，展现形式各不一样，俨然两家货，很难让外人联系到一起。但我们在企划阶段，又是如此的想象该在一起的样子，怎么就散落在各自角落了呢，是重点太多，就没重点了么。因为历史沉淀，我们确实有一批各自卖出来的货，这种沉淀是我们探索出来的财富，但也是创新的负担。因为不愿意舍弃，也不敢舍弃。

2、22FW订货会一波三折，相信是七色纺历史上很有纪念意义的一次。一般在订货会上较大幅度调整商品结构，也是比较罕见的。我们对产品结构的重视程度不可谓不深，从企划到内审会，每次都

组织架构如何随企业实际调整案例分析

某科班出身的老板，毕业后入职某世界500强公司，做了7年后离职，于2006年自己创办了一个贸易公司，销售电子元器件产品。市场行情还不错，公司销售额一直呈上升趋势，到了2007年年底，员工40人，年销售额达到近亿元。

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公司人员分布上：财务行政人事都是一个女员工负责；FAE集送货、司机、仓储于一身；前台一人，忙着接待、出货及社保等等；其他都是销售员由一名销售主管管理。在这样的情况下，老板觉得：公司销售额已经这么高，员工太累，加上不错的市场，就认为公司应该对组织架构、岗位设置和人员编制上进行一次积极扩张，不然哪里像个公司？简直就是一店铺。

在年会的酒桌上，和大家热议了这事，确定了一个原则：专业之人做专业之事。讨论之后将组织结构安排为：

1、新成立综合管理部，设经理1人，财务2人，行政人事1人，文秘1人，前台1人，仓库员1人，IT员1人，司机1人。这样，除了原有的财务和前台人员外，其他岗位都需要新招。

2、销售部拆分成2个部门，一个部门面对经销商市场开发，一个部门面对终端市场开发，分别设一名销售经理；销售经理之下销售员分成3小组，每小组设立主管1名，每小组5人

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关于组织架构调整及制度流程配套方案

背景：四川XX置业有限公司成立于2003年，经过6年长足发展，公司已陆续开发多个项目，获得了较好的社会回报，资金实力也逐步得到提升。现公司已从单一项目开发向集约式、板块式项目运作进行转变。对此，过去以项目为导向的机构设置和重叠、模糊的职能部门设置不再符合企业发展需求，公司应尽快调整组织架构，建立高效、精细化的地产职能机构。 一、现有组织架构图

企业发展部 建设开发部 财务部 董事会 高管层 办公室 资金部 营销部 证券部 空编机构

法务部 造价部 园林景观部 工程部

1、公司现有组织架构图存在弊端：

1）部门结构设置没有完全结合公司短、中、长期发展规划，仅围绕到项目开 展设置部门，易造成部门稳定性差，人员无法定岗定编；

2）组织架构整体设计没有体现集中分权、有效幅度原则，缺乏部分必要部门， 而又将一些业务流程节点部分分割，易出现工作交叉、推诿、效率低下以及人员编制重复等问题；

3）组织架构缺乏层叠性与纵伸性，仅从结构图上看，缺乏多样有效的信息传 输通路；股东层、管理层、执行层权责没有体现；没有按照地产开发流程提取关

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键点归纳后进行设置部门。

全业务运营对中国移动维护组织架构调整思考

09年是中国3G的元年，同时也是中国电信企业全业务竞争的元年，这一年三家运营商

日子都不好过。TD给中国移动是国家对中国移动寄予的厚望，全业务运营给中国移动带来的是新的市场和新的运维模式的变革。以往，中国移动客户群主要是个人用户，提供通道服务，维护不直接面对客户。全业务运营后，这种格局发生变化，维护将直接面对更多用户，价值取向由通道价值向内容价值、终端价值转移。这对维护工作提出新的挑战，中国移动目前维护面临的问题归纳起来主要包括如下：

一、网络规模不断扩大后，维护层面多样化带来的问题

这个问题应该在前几年就已经出现了，为了应对网络规模不断扩张的带来的自维人员不足的问题，多种维护力量逐步引入，维护队伍开始多样化。目前，服务于中国移动的的维护力量包括：设备原厂家的技术支持服务、非原厂的技术支持服务等，涉及的网络包括：基站、核心网、电源配套设备等。这些维护团队对提升中国移动网络质量起到很大的作用，但在推进过程中也出现诸多问题：

自维能力不断下降：由于维护力量更新速度无法赶上技术更新速度，人员老化加速。同时随着第三方代维力量的引入，管理要求加强，部分自维力量逐步转向维护管理，自维力量不断萎

组织架构设计

（经典教材）

2012年5月30日

第1讲 造就一个有竞争力的企业组织

【本讲重点】

组织的概念

组织结构设计的八项原则

组织结构中的主要职能与辅助职能 组织结构与职能的集权和分权 组织结构的形式

集权或分权的问题是要找到获得最大整体利益的办法。所有能加强下属重要性的事情是分权，

而所有能有所降低下属重要性的事情则是集权。

——亨利〃法约尔

组织的概念

企业组织 企业组织就是为了实现企业的目标，以工作流程（业务流程或工作流程）、信息流程为基础，通过分工与协调，使承担一定责权角色结构的人整合起来的有机体。 现代企业组织与计划经济体制下的企业组织不同，企业的组织结构应该是动态的，随着市场形式、企业任务的变化而变化。为了加强价值链管理，企业应不断地进行组织变革，对组织结构进行变动和调整。企业规范化管理体系在制定了发展战略后，首先要确定企业的价值链就是企业如何使自己的产品逐步增值。

组织结构设计的八项原则

组织结构设计的八项原则： ?任务目标原则 ? 分工协作的原则 ? 统一指挥原则 ? 责权对等原则 ? 集权和分权的原则 ? 执行部门跟监督部门分设原则 ? 协调有效的原则 ? 合理管理幅度的原则

1．任务目标原则

关注你所关心的事

淘宝/百度等知名电商 组织架构

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鲁南电商

本文档为广大电商企业提供参考，下载次数有限！ 部分电商展示其母公司组织架构 壹

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目 录

1、阿里巴巴/淘宝 组织架构 ..................................... P3 2、腾讯 组织架构 ..................................... P4 3、百度 组织架构 ..................................... P5 4、国美电器 组织架构 ..................................... P6 5、苏宁电器 组织架构 ..................................... P7 6、京东商城 组织架构 ..................................... P8 7、

EAS组织架构详解

EAS组织架构详解

企业组织架构在信息系统的应用架构中用模型化的方式构建和表达出来就是组织模型，它是一种知识结构的系统反映，就如企业模型是全面反映企业知识结构的模型表现。组织模型作为企业模型中的一个重要组成部分，首要目的就是必须要能够清晰描述企业中各种组织对象、组织对象间的联系以及与其他企业视图模型间的关系，并且能够用一定的方式诸如职责、权限的形式定义企业成员、企业的各个组织的作用与任务。它处理的是基于组织开展业务的模式。

本文内容主要分为四个部分：

第一部分：描述组织架构模型的基本目标；

第二部分：描述组织架构模型的各种基本要素以及内在联系；例如组织模型中的组织类型、业务视图、责任委托、管理单元、主业务组织等；

第三部分：描述组织架构跟金蝶BOS其他基础服务的关系。组织模型贯穿于企业应用中的各个方面，它跟权限模型、基础数据模型等都有密切的联系，完整支持业务流程的方方面面；

第四部分：描述组织架构模型在企业信息化中的基本应用模式；

1.1 组织模型的基本目标

现代企业必须善于运用新技术、新手段、新的管理模式改变自己的业务模式，获取创新带来的垄断利润，这些新的技术，新手段，新的管理模式极大的提高了沟通效率，降低了沟通成本

专家团队介绍

刘庆华

湖南中医药大学糖尿病产学研基地主任、湖南省中西医结合学会慢病专业委员会 常委、湖南康尔佳糖尿病中医药研究院院长、福报中医馆慢病管理首席顾问。刘庆华院长是著名中医，从事慢性病中医馆临床工作30余年。是全国最早运用传统中医古典理论同时结合现代医疗技术进行慢性病治疗的专家。刘庆华院长通过30余年的不断研究，大量运用现代医学的高端技术，融合中医古典理论精髓，首创慢性病“综合干预疗法”。带领专业医疗团队，三年时间治愈康复糖尿病高血压患者1600多例。该疗法问世以来已经使数以千例的慢性病患者摆脱终生服药的痛苦，回归到健康的生活中。

肖平田

中南大学湘雅医院内科学和高压氧医学教授、主任医师、研究生导师，中华医学会高压氧分会副主任委员、湖南省高压氧疗质控中心主任、湖南省医学会高压氧专业委员会主任委员、全国高压氧医学培训中心秘书、美国科学协会会员、科普作家、远古大气学创始人。肖平田教授从事高压氧治疗研究多年，对高压氧治疗的操作进行了全程革新，并提出了相应理论依据，发表论文50多篇，高压氧治疗操舱及其理论的系列研究获省厅科技进步二等奖。 先后任职：医师、主治医师、主任医师、教授等职务。

王芳气

组织架构系统：

一、企业愿景和使命（以长松咨询公司为例）

企业使命：

? 以建立中国营销学院为愿景。

建立三方基金，投资国民教育，共同建设中国营销学院，运用长松咨询标准化的实战教材，面向未来孩子的全新理论教学，以培养企业接班人及高级管理者为目标。

? 以建设企业组织管理系统为已任

帮助企业建设系统，提高中国企业竞争力 ? 以提高中国人管理能力素质为目标

提炼中国商业精神，提高中国人管理素质

企业发展路线图

第一步：从培训咨询起步，形成标准化实战教材及知识体系，从为企业提供服务拓展到从事青少年教育，此阶段目标是让超过一百万家的企业建立标准化的系统，提高管理成熟度；

第二步：建立三方基金，长松咨询创始人、员工及优秀的合作伙伴为一方基金，土地及建筑提供者为一方基金，货币投资者为一方基金，共同成立中国营销学院。

第三步，成立控股投资公司，营销学院上市，创始人、员工、战略伙伴、公众各占25%股份，实现财富自由。

1-3年企业规划：

? 产品规划：

企业组织系统咨询班-----为企业提供培训和咨询为一体的系统建设支持，服务三千家企业

企业组织系统工具包-----集IT、音像、图书、管理咨询为一体的创新性产品，服务40000家企业

Tomorrow’