薪酬绩效咨询项目方案书

中核能源科技有限公司 华夏基石企业管理咨询有限公司

关于XXXX有限公司 薪酬和绩效管理体系建设 咨询服务项目合同书

中国·北京 XX年 XX月XX 日

第 1 页 共 8 页

中核能源科技有限公司 华夏基石企业管理咨询有限公司

甲方（委托方） ：

乙方（受托方） ：

依据《中华人民共和国合同法》规定，甲、乙双方经友好协商，自愿本着相互信任、真诚合作、共同发展的原则建立长期友好合作关系，经甲方委托,乙方认可,双方深入沟通,并就XXX科技有限公司（以下简称XXX）薪酬和绩效管理体系建设咨询项目的服务内容、范围、费用等有关事项达成共识,拟订以下条款,形成本合同。

第一条 项目合同书包含附件

第一部分:《项目合同书》(即本文件),主要包括:咨询服务的项目时间周期;甲、乙双方在整个咨询活动中各自的义务、承担的责任(包含界定责任的方式);项目费用和支付方式等主要内容。

第二部分：《项目建议书》(见附件),主要包括:本次咨询服务的目标、项目范围、咨询的总体思路(包含咨询中使用的相关分析方法

绩效管理咨询公司-薪酬管理-管理咨询

许多企业投入了较多的资源进行绩效考核的尝试，很多管理者认为公平的评价员工的贡献，为员工薪酬的发放提供基础信息，激励业绩优秀的员工、督促业绩低下的员工是进行绩效考核的主要目的。当然上述观点并没有错误，但是绩效考核就是绩效管理，绩效考核的作用就是为薪酬发放提供依据这种认识还是片面的，绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、而且促进管理和业务流程优化、最终保证组织战略目标的实现。

1.绩效管理促进组织和个人绩效的提升

绩效管理通过设定科学合理的组织和个人绩效目标为组织和个人指出了努力方向；管理者通过绩效辅导实施及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作辅导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现；在绩效考核评价环节，对组织或个人的阶段工作进行客观公正的评价，明确组织和个人对企业的贡献，激励高绩效的组织和个人继续努力提升绩效，督促低绩效的组织和个人找出差距改善绩效；在绩效反馈面谈阶段，通过考核者和被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和措施，同时在绩效反馈阶段，考核者应和

职业通道设计,绩效薪酬方案

职业通道和薪酬方案说明

汽车贸易有限公司 2012

职业通道设计,绩效薪酬方案

职业通道设计P通道 P7-首席管理/营销 师 A通道 A2-副总/总经理助 理/部门经理 T通道 T7-首席技师

职 业 通 道

P6-特级管理/营销 师 P5-高级管理/营销 师 P4-中级管理/营销 师 P3-初级管理/营销 师 P2-助理管理/营销 师 P1-见习管理/营销 师

部门经理/主管

T6-特级技师 T5-高级技师 T4-中级技师 T3-助理技师 T2-初级技师 T1-见习技师

提 升 员 工 发 展 空 间

职业通道设计,绩效薪酬方案

P通道职类 岗位序列·P7-首席管理/营销师 ·P6-特级管理/营销师 ● ● ● ● ● ·P5-高级管理/营销师 ·P3-初级管理/营销师 ·P2-助理管理/营销师 ·P1-见习管理/营销师

人事行政类人事 行政 培训 (培 管理 管理 训) 管理 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 网络管理

财务类

销售类

销售 主管(大客户/ 二手 二手 主管 顾问 服务 信息 整车 文秘 会计 出纳 收银 展厅/网点/二手

文件名 拟制 日期 咨询客服部薪酬绩效 管理制度 人力资源中心

一、目的及意义

1.规范咨询客服的工作行为标准，建立良性的工作导向，以确保达成工作结果； 2.考核咨询客服的业绩达成，激励员工创造更好的绩效；

3. 建立良性的、简洁实效的薪酬绩效管理体系，促进管理的效率和质量；

4.建立良性的职级晋升、薪级晋升机制，科学引导员工在组织内的职业生涯规划；

二、适用范围

咨询客服部所有人员

三、薪酬结构

由基础保障薪酬（岗位工资+岗位津贴）、绩效薪酬、提点薪酬等三部分构成

第一部分：薪酬结构及运用

1.试用期（考核期）员工

1.1在试用期内，给予咨询医生岗位员工基础保障薪酬，不进行绩效考核和提点考核，以便于新员工在业务培训阶段能得到基本保障。

1.2试用期咨询医生岗位员工的薪级构成及执行标准： 薪级（职级） 试用一级 试用二级 试用三级 岗位工资 1100 1100 1100 岗位津贴 100 200 400 执行标准 无相关工作经验但具备良好潜质 有半年以上相关工作经验，潜质良好 有一年以上相关工作经验，潜质优秀 版次 审核 日期 审批 日期 咨询客服部薪酬绩效管理制度 具体执行流程： 1、 咨询客

江阴澄星实业集团管理咨询项目薪酬方案与绩效考核体系

海聞咨询有限责任公司

薪酬体系的设计

级别评定 各级别的薪酬总量 各级别的薪酬构成 浮动薪酬部分随业绩的变动范围

海问咨询

1

2013-12-24

薪酬体系的设计步骤问题描述 按公司内各岗位所要求的知 识技能、需要的解决问题的 能力和承担的植物责任，将 各岗位划分级别

设计依据

1.级别评定

国际上通行的职务分析方法

2.各级别的薪酬总量

各级别员工的总薪酬应与市 场标准具有可比性

参考国内及本地区类似公司 的薪酬水平

3.各级别的薪酬构成

各级别员工总薪酬当中固定 工资与业绩奖金的比例

结合国内公司的运作方法及 澄星的实际情况

4.浮动薪酬部分随业 绩的变动范围

浮动薪酬随业绩变动的上下 限

公司薪酬设计的目的、原则 和支付能力

海问咨询

2

2013-12-24

级别评定——海问职务分析的方法和过程职务相对贡献

海 问 职 务 分 析 法

知识技能

解决问题能力

职务所承担的责任

管理技巧 沟通交往能力 专业知识、专业经验 和实际方法

思维环境：职务所处 环境对担任职务人员 的思维设置的限制 思维难度：职务需要 担任者进行创造思维 的程度大小

职务责任：可能造成 的经济后果 职务对结果的

江阴澄星实业集团管理咨询项目薪酬方案与绩效考核体系

海聞咨询有限责任公司

薪酬体系的设计

级别评定 各级别的薪酬总量 各级别的薪酬构成 浮动薪酬部分随业绩的变动范围

海问咨询

1

2013-12-24

薪酬体系的设计步骤问题描述 按公司内各岗位所要求的知 识技能、需要的解决问题的 能力和承担的植物责任，将 各岗位划分级别

设计依据

1.级别评定

国际上通行的职务分析方法

2.各级别的薪酬总量

各级别员工的总薪酬应与市 场标准具有可比性

参考国内及本地区类似公司 的薪酬水平

3.各级别的薪酬构成

各级别员工总薪酬当中固定 工资与业绩奖金的比例

结合国内公司的运作方法及 澄星的实际情况

4.浮动薪酬部分随业 绩的变动范围

浮动薪酬随业绩变动的上下 限

公司薪酬设计的目的、原则 和支付能力

海问咨询

2

2013-12-24

级别评定——海问职务分析的方法和过程职务相对贡献

海 问 职 务 分 析 法

知识技能

解决问题能力

职务所承担的责任

管理技巧 沟通交往能力 专业知识、专业经验 和实际方法

思维环境：职务所处 环境对担任职务人员 的思维设置的限制 思维难度：职务需要 担任者进行创造思维 的程度大小

职务责任：可能造成 的经济后果 职务对结果的

****项目物业部基层员工

薪酬绩效考核方案（试行）

一、目的

为了打造和提升****售楼部物业服务品质，保证人员的稳定，检查员工的工作绩效，挖掘各类人员的潜能，充分调动员工的工作积极性和创造性，公平决定员工的职位和待遇，促进企业人才的开发和合理使用。

二、适用范围

适用于****案场物业人员，包含物业经理、领班、保安、保洁、吧员等岗位。 三、组织架构及编制

编制说明：

1、物业经理设置一名正经理，一名副经理，根据实际能力，可以一人兼任。 2、保安设置编制共计10人，售楼部4人，样板间5人，领班/班长1人。 3、保洁岗位编制设置7人，售楼部设置3人，样板间4人，其中1名为领班。

保安 领班 1名 保洁领班 1名 物业经理 保安 9名 保洁 6名 吧员 2名 4、吧员设置2名，其中售楼部1名吧员，样板房设置1名服务员负责客户服务。

四、薪资结构

1、物业管理部人员的薪资结构如下： 工资总额=基本工资+绩效奖金 2、各岗位定薪标准

① 保安岗 3000元-3300元/月

任职资格：车传岗净身高必须在175CM以上，形象岗及门童净身高必须在178CM以上，年纪20岁-35岁。形象气质好，服从公司管理。

岗位说明书 江苏绿领空间投资有限公司 绩效专员 人力行政部 绩效考核经理 岗位编号 岗位定员 直属下级岗位名称 薪酬类型/等级 岗位名称 所在部门 直接上级岗位名称 所辖人员数 一、岗位设置目的 保障公司薪酬绩效工作的有序开展和有效发生。 二、主要岗位职责 1、 协助建立公司的考核管理体系、制度并具体负责月度、季度、年度考核的组织、统计、分析、应用、归档等工作；检查监督绩效考核过程，审核各部门的绩效考核结果，并完成相应的分析报告。 2、 协助建立公司的薪酬福利体系、制度，具体负责各级员工福利费用的核算、管理；负责社会保险和公积金核算；建立各种福利台账，完成月度、年度人力成本报表统计。 3、 受理绩效考核投诉，提出初步处理意见。 4、 定期收集市场薪酬信息，及时掌握国家有关薪资法规、政策。 5、 协助推进各部门工作职责、岗位说明书建设工作。 6、 完成领导交办的其他任务。 占总工作时间比 40% 30% 10% 5% 10% 5% 三、上下级关系（请画出简单的组织结构图来描述此岗位的上下汇报关系。显示出本岗位，直接上级领导，和本岗位的直接下属） 本岗位的直属上级绩效考核经理本岗位本岗位的间接下级各部门HR接口人（根据部门设定） 四、本

摘 要

薪酬制度是寻求经营成功的最有效的管理工具之一。薪酬可以有力地说明员工的价值及其对公司的重要性。制定明确的薪酬体系，使其能够提供有效的信息并最终促成预期的经营成果，这对公司取得成功来说是至关重要的。不过，在绩效与薪酬之间建立起这一重要的纽带具有一定的挑战性，正因如此，许多公司的薪酬计划没能很好的发挥作用。当前，越来越多的企业管理实践表明：一方面，员工的工作绩效可以直接提高组织绩效；另一方面，员工绩效的各种形式，如团队合作等，也可以影响组织绩效。因此要求企业通过相应的薪酬形式对员工的所有绩效难度给予激励，这种发展在本质上是全面绩效管理与总体薪酬管理的有机结合。

关键词： 企业 薪酬制度 绩效薪酬

1

目 录

第一章 绪论 ........................................................ 1 1.1 研究背景 ............................................................................................................... 1 1.2 研究目的及意义 ...........

为什么构建企业的绩效管理系统要以战略作为出发点?

姓名：廖萍 学号：20101720211 班级：10级会计二班

企业战略与绩效管理系统之间存在着密切的关系：企业绩效管理系统由企业战略的决定，反过来，企业绩效管理系统对企业战略的实现起着重要的推动作用。因此企业构建绩效管理系统时必须以战略为出发点才能促进企业战略的实现，利于企业长期稳定发展。

一、企业战略是企业绩效管理系统构建的依据

企业战略是对企业未来发展的全局性谋划。制定企业战略时，要根据对企业外部环境和内部资源与能力条件的分析，谋划出企业在未来一定时期所要实现的战略目标，以及为实现这些战略目标而应采取的路线、方针政策和方法等内容。因此，企业战略成为了企业一切管理活动的起点并具有决定作用，当然也成为了构建企业绩效管理系统的基本依据。

企业的绩效管理包括绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈和绩效结果应用等环节。以绩效计划为例，而在构建绩效管理系统时，首先要进行绩效计划，其核心问题就是确立绩效目标，包括整个企业组织的绩效目标，以及企业内各个部门或团队的绩效目标和各个部门内每个员工的绩效目标。而绩效目标体系必须由企业战略目标决定，要与整个企业的战略方向一致，否则绩效管理系统无法发挥