企业文化三年规划2022

企业文化建设三年规划

为适应不断变化的新形势和胜利油田科学和谐发展的新任务新要求，深入推进胜利文化建设，持续提升油田文化软实力和核心竞争力，夯实“百年创新、百年胜利”的文化根基，特制定《20xx-20xx年胜利文化建设规划》。

一、重要地位与独特作用

1、胜利油田在40多年的发展历程中，不仅为国家创造了巨大的物质财富，而且创造了宝贵的精神财富，凝炼形成了富有活力、催人奋进的“胜利文化”。近年来，油田大力弘扬“从创业走向创新，从胜利走向胜利”的新时期胜利精神，宣传贯彻“百年创新，百年胜利”的共同愿景和“共创百年胜利，共建和谐油田，共享美好生活”的共建共享理念，不断丰富胜利文化内涵，建立工作运行机制，持续打造胜利品牌，深入创建基层家文化，为促进油田改革发展稳定创造了良好的文化环境，提供了不竭的动力源泉。发挥胜利油田“全国企业文化示范基地”的品牌作用，搭建学习交流平台，全面展示胜利文化建设的成果经验，持续提升了胜利油田的知名度和胜利文化的影响力。

2、现代企业的竞争越来越突出地表现为企业文化的竞争。文化越来越成为企业凝聚力和创造力的源泉，越来越成为企业核心竞争力的重要因素。在新的历史条件下，胜利文化建设肩负的使命更加光荣神圣，任务更加艰巨繁重，不仅

企业文化与品牌建设三年规划

2011年——2013年

公司自2001年创建以来，走过了十年辉煌历程。在公司董事会的英明决策和卓越领导下，在全员上下的一致努力下，一年一个新台阶，一年一个大发展，创造出了令每个人深为自豪的业绩！

建设与现代企业相适应、具有特色的企业文化，是当前和今后时期的一项十分重要的工作，是实现跨越式发展，打造“百年老店”的重要保证。为了巩固并加强企业文化建设成果，系统性、全面性地开展企业文化工作，促使全员统一思想，并在实际工作行为中践行，打造并推广品牌，结合公司企业文化建设实际状况和目标需求，现制定《企业文化与品牌建设三年规划》。

一、指导思想

以公司发展战略为指导，以提高企业凝聚力、向心力和核心竞争力为目标，以企业核心价值观为导向，以促进企业的持续快速健康发展为宗旨，以充分调动员工积极性为核心，以学习创新为动力，科学推进企业文化建设工作，着眼于内强素质、外树形象，对内加强企业文化建设，对外加强品牌形象建设，提升全员的精神境界、价值观念和职业素养，激发管理活力，为的发展加油助力！

二、建设原则

（一）继承传统，与时俱进

十年历程，积累了宝贵的精神财富，要发挥优良传统，同时要与时俱进，

美都集团

美都集团企业文化与品牌建设三年规划

2013—2015

企业文化是一个企业发展的灵魂，更是企业向心力和凝聚力加固的保证，对于激励团队和稳定团队有着不容忽视的作用，同时，企业文化也是一种信念、道德和心理的力量。这三种力量相互融通、促进,形成了企业文化优势,这是企业战胜困难,取得战略决策胜利的无形力量。特别是当它的力量十分雄厚的时候,能够产生较强有力的经营结果,无论是在市场上的竞争,还是为客户提供服务,或是激励职工共同奋斗,企业文化均可以成为企业的指导思想。企业要生存发展就必须寻求更科学、更系统、更完整的管理体系。企业文化提供了必要的企业组织结构和管理机制,当代企业要保持平稳和持续发展,应开发具有自己特色的企业文化。企业文化作为一种以加强企业管理,强化企业凝聚力、企业理念、企业精神为核心的文化，对于企业的经营和发展起着愈来愈重要的作用。加强企业文化建设既有强烈的现实意义，又有深远的历史意义。

鉴于企业文化的无形作用，现为系统而全面的开展企业文化建设工作，稳定和塑造美都优良的作战团队，鼓舞员工士气，对外展现良好的企业形象，结合公司企业文化建设实际状况和目标需求，现制定《企业文化与品牌建设三年规划》，具体如下： 一、指

美都集团企业文化与品牌建设三年规划

2013—2015

企业文化是一个企业发展的灵魂，更是企业向心力和凝聚力加固的保证，对于激励团队和稳定团队有着不容忽视的作用，同时，企业文化也是一种信念、道德和心理的力量。这三种力量相互融通、促进,形成了企业文化优势,这是企业战胜困难,取得战略决策胜利的无形力量。特别是当它的力量十分雄厚的时候,能够产生较强有力的经营结果,无论是在市场上的竞争,还是为客户提供服务,或是激励职工共同奋斗,企业文化均可以成为企业的指导思想。企业要生存发展就必须寻求更科学、更系统、更完整的管理体系。企业文化提供了必要的企业组织结构和管理机制,当代企业要保持平稳和持续发展,应开发具有自己特色的企业文化。企业文化作为一种以加强企业管理,强化企业凝聚力、企业理念、企业精神为核心的文化，对于企业的经营和发展起着愈来愈重要的作用。加强企业文化建设既有强烈的现实意义，又有深远的历史意义。

鉴于企业文化的无形作用，现为系统而全面的开展企业文化建设工作，稳定和塑造美都优良的作战团队，鼓舞员工士气，对外展现良好的企业形象，结合公司企业文化建设实际状况和目标需求，现制定《企业文化与品牌建设三年规划》，具体如下：

一、指导思想：

以公司发展战略为指导，以提高企业

三星企业文化历史

1938年3月1日，李秉主席用30000韩元的资金在大丘开始了以”三星商会”为名的生意。 在三星运营的早期，公司主要出口韩国的鱼干，蔬菜和水果到满洲里和北京。不久，三星建立了面粉加工厂和糖果厂开始生产和销售。

1948年11月，李秉会长将三星的办公室移至汉城并成立了三星物产公司。这标志着三星开始进入全面化的国际贸易。三星公司开始以一贯的管理风格闻名。 如让雇员参与投资， 利润分成和对雇员能力的奖励。

1945年韩国脱离日本侵略独立后，韩国经济因政治和社会的动荡而及不稳定。 1950年6月开始的南北朝鲜战争更加扼杀了经济。

稳定增长的三星公司在战争中失去了全部资产。虽然损失惨重，三星却并没有泄气。相反，在1951年1月管理者将公司移至釜山（朝鲜半岛南端的主要港口），并成立了三星物产株式会社。

三星开始通过进入生产工业来重建韩国经济的第一步。在1953年它开始通过成立CHEIL糖厂（现在是第一制糖，一个独立经营的公司）以国内采购代替进口。三星成立了第一毛织系统并开始了韩国自产布料的时代。这也帮助了韩国经济的重建。

直到50年代中期，大部分韩国公司通过在学校，家庭和亲戚中的关系雇佣雇员。 三星是现代企业经营的领导者，在1957年，它成为

企业文化创新案例_企业文化创新：传统企业文

化的回归

一、我国加入WTO已经两年多，学术界和界为了迎接入世对我国企业的挑战，提出了企业文化创新的概念，即创新我国现有的企业文化。很多人认为现阶段企业文化的建设应该努力引进国外先进的企业文化，而不是继承和发扬传统企业文化，甚至有人专门拿国外的企业文化与国内传统企业文化相比较，从中指出传统企业文化的缺点和弊端，进而对其进行否定和抛弃。事实上，企业文化是基于民族文化的根基之上，任何先进的企业文化如果不能与当地文化相结合，它就会水土不服，所以我们在引进西方先进企业文化的时候，千万不要忘记“洋为中用，中西结合”的原则。一味强调西方企业文化的有效性，忘记传统企业文化的精华，结果只能以失败告终。在国内很多企业用引进西方企业文化的来创新我国企业文化，并遇到很多困难的时候，无论是学术界还是企业界都应考虑一下我国的传统企业文化。二、我国历代君王都有重农抑商的思想，商业产生的非常久远，但十分缓慢。这就形成有鲜明特点的传统企业文化，它对我国现有的企业文化的创新有着重要的。因此我国传统企业文化的特点是十分必要的。让我们来讨论一下我国传统企业文化的特点。 1、重“义”轻“利”的企业价值观。儒家文化思想是封建的统治文化思想，

第

篇一：公司2011-2015年企业文化建设五年规划

####公司企业文化建设五年规划

（2011年—2015年）

为深入贯彻党的十七大、十七届四中、五中全会精神，认真落实以人为本的科学发展观，着力构建和培育符合“十二五”社会主义文化大发展大繁荣发展规划，体现社会主义核心价值体系的企业文化，用强势企业文化打造“和谐文明##”，塑造企业崭新形象。现制定与公司可持续发展目标相配套的2011-2015年企业文化建设规划。

一、近四年来企业文化建设回顾

（一）企业文化建设的成效。自2007年制订、实施##公司企业文化建设三年规划以来，公司新一届领导班子在丰富创新集团公司“三三三”管理文化品牌和推进以人为本“和谐矿井”建设的进程中，扎实开展企业文化创新年、企业文化提升年活动，创新完善企业文化理念、子文化、目标和责任四个体系，推动《##公司企业文化建设三年规划》的目标任务基本完成，打造了以“五精管理、和谐文化”为核心的企业文化品牌，构建了党建工作“五维度”坐标管理体系、培育了具有鲜明特色的以视觉、心智、制度、执行、形象“六个文化”为内涵的“廉洁##”文化体系、形成了以“一学一练一论坛”员工素质教育培训为内涵的学习文化等一系列具有时代特征和##特色的子文

化体系，以文化

企业文化差异和理念冲突

从文化角度看，企业并购过程既是原有企业文化模式被打破的过程，又是新企业文化模式形成和发展的过程，同时，也是两种企业文化交汇、冲突、融通、整合的过程。

文化整合是通过比较分析发掘各自的优缺点，分析整合的可能性，采取有效的措施解析原有文化的不合理部分，进行初步整合，再进一步选择恰当的切入点和目标模式，重构更适合于并购后的企业，融合了各自优势并有所发展的新的企业文化。

文化差异蕴含六方面的内容： 1、行为举止的差异 2、语言文化的差异 3、宗教信仰的差异

4、自我意识与空间的差异 5、衣着与打扮的差异 6、时间意识的差异

企业在国际并购过程中遇到的文化冲突表现在以下几方面 1、 企业精神文化冲突 2、 企业制度文化冲突 3、 企业物质文化冲突

并购企业文化冲突的原因 不同企业文化差异 不同民族文化的影响

经营方式和经营模式的差异 并购企业的强势文化没有形成

并购企业文化整合的一般模式：注入式、适应式、渗透式、分隔式

企业文化是现代企业管理构筑企业核心竞争力的一个关键,并购后的企业文化整合管理则是企业并购成败的关键所在。有效的企业文化整合管理并不一定会保证企业并购成功,但无效的企业文化整合管理必然导致企业并购的失败。

21世纪工商管理特色教材

张国梁《企业文化管理》

第1章企业文化的产生与发展

学习目标

通过本章的学习，重点理解企业文化的概念，掌握企业文化形成与发展的时代背景，以及企业文化的主要理论，了解企业文化理论和实践在我国发展的主要阶段。

先导案例

日本本田汽车公司美国分公司

日本的本田汽车公司美国分公司，只有高层管理者来自日本，其余职工（包括中级管理人员与普通工人）都是美国人。这些美国人原本是在美国3家较大的汽车制造企业中工作的。该公司的生产率和产品质量，都超过了美国的同行。本田成功的秘诀在哪里呢？美国《华尔街杂志》于1983年对该公司的经验进行了报道：“本田公司美国分公司突出的做法是缩小工人和管理人员在地位上的差别，把工人当做群体的一分子。每个人，不论是工人还是管理人员，同样都在本田的餐厅就餐，公司也没有为高级职员专设的停车场。职工被称作‘合伙人’. ”这就是说，本田公司美国分公司的成功，应归功于高层管理者“重视人、尊重人、团结和依靠广大职工群众”的管理思想和管理实践。而这一点，恰恰是优秀的企业

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文化的精髓，本田汽车美国分公司就是靠优秀的企业文化而制胜的。

1.1 企业文化的内涵

企业文化学说形成于20世纪80年代，对现代企业管理产生了深远影响。理解企业文

目录

第一部分 企业文化基础知识 1 第1章 企业文化为何至关重要？ 1

从阿塔利、苹果、IBM、数字设备、宝洁和“艾克梅保险”等企业得出的教训 1 合并、收购与合资公司中的文化问题 4 初创阶段、中期阶段和巨龙的年迈阶段 6 文化何所依？ 8 本章要点 8

第2章 企业文化到底是什么? 9 文化的三个层次 9

认真对待文化的意义 13 那么，什么是文化？ 15 本章要点 16

第3章 企业文化建立的基础是什么？ 17 流行的观点 17

关于文化内涵的更现实的观点 18

文化的内涵，第一部分：在外部环境中求得生存 19 文化的内涵，第二部分：整合人的组织 26

文化的内涵，第三部分：关于现实、时间、空间、真理、人性和人际关系的深层次假设 30

本章要点：明天会有什么不同？ 36 第4章 怎样评价你的企业文化 37 是否应当使用调查 37

为什么文化调查不会也不可能测量文化 37 怎样了解你们的文化 39

破译公司文化：四小时的练习 40 是否需要外部咨询师进行评价 43 四个案例分析 43 本章要点 55

第二部分 运行中的企业文化 57

第5章 初创企业的文化缔造、演进和变迁 57 初创和早期成长阶段 57

创始人和领导者如何导入