m电信集团公司的薪酬体系案例分析

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集团公司薪酬管理办法

第一章 总 则

第一条、目 标

1.以职位价值为基础，明确职位职级，充分体现薪酬内部公平性。

2.明确薪酬定位策略，定期跟踪市场薪酬水平，薪酬体系维护制度化，确保薪酬水平具有适当的竞争力。

3.有效平衡薪酬的保障因素和激励因素，鼓励员工积极创造效益，使员工个人业绩与组织业绩挂钩、短期利益与长期利益相结合。

第二条、基本原则

1.战略导向原则：薪酬体系能将员工行为导向于公司战略目标的实现。 2.合法原则：薪酬体系符合国家法律政策的要求，体系运作规范化。 3.公平原则：公司内部不同职级、不同部门之间的薪酬相对公合理。

4.激励原则：收入与贡献、风险与收益相统一，使员工的切身利益和部门业绩、公司业绩相一致。 5.有效竞争原则：保持薪酬水平具有适当的市场竞争力，既能有效吸引高素质的人才，又能有效控制人力成本。

第二章 薪酬构成

第三条、薪酬结构

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1.员工全面薪酬由固定工资、司龄工资、绩效奖金、社会保险及员工福利、中、长期激励（管理分红）五部分组成。

2.中层(含)以上的员工根据考核结果，享受管理分红，不享受绩效奖金

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集团公司薪酬管理办法

第一章 总 则

第一条、目 标

1.以职位价值为基础，明确职位职级，充分体现薪酬内部公平性。

2.明确薪酬定位策略，定期跟踪市场薪酬水平，薪酬体系维护制度化，确保薪酬水平具有适当的竞争力。

3.有效平衡薪酬的保障因素和激励因素，鼓励员工积极创造效益，使员工个人业绩与组织业绩挂钩、短期利益与长期利益相结合。

第二条、基本原则

1.战略导向原则：薪酬体系能将员工行为导向于公司战略目标的实现。 2.合法原则：薪酬体系符合国家法律政策的要求，体系运作规范化。 3.公平原则：公司内部不同职级、不同部门之间的薪酬相对公合理。

4.激励原则：收入与贡献、风险与收益相统一，使员工的切身利益和部门业绩、公司业绩相一致。 5.有效竞争原则：保持薪酬水平具有适当的市场竞争力，既能有效吸引高素质的人才，又能有效控制人力成本。

第二章 薪酬构成

第三条、薪酬结构

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1.员工全面薪酬由固定工资、司龄工资、绩效奖金、社会保险及员工福利、中、长期激励（管理分红）五部分组成。

2.中层(含)以上的员工根据考核结果，享受管理分红，不享受绩效奖金

管理控制案例

——澳柯玛集团公司

姓名：宁雪 班级：工商1203 学号：1204010319

一、基本简介

澳柯玛集团公司是国家大型一级企业，是一家以家电产业为主，集科、工、贸、金融、房地产业于一体的高新技术企业集团，总部位于素有“东方瑞士”之称的海滨城市青岛，现有员工8600人。澳柯玛集团起步于80年代末90年代初一个资不抵债达2700万元严重亏损的小企业，十多年来在中国改革开放的环境下，通过全体员工的艰苦创业实现了超常规发展，现有有形资产43.7亿元，辖属高科技上市企业——澳柯玛股份有限公司，以及包括75家全资子公司在内的12大事业部，19家国内、国外合资控股、参股公司。 澳柯玛集团的组织形式是一种分权制的事业部制类型。

澳柯玛集团公司组织结构图

与常规意义上的事业部制稍微不同，其每一个事业部都是独立的企业法人。理论上更接近控股公司制，但澳柯玛集团内部这么认定，并倾向于事业部制类型管理。事业部制的特点是一种高度集权下的分权管理体制。其显著特点是基于组织的产出来组合部门，即一个集团按产品类别分成若干个事业部。这种组织形式一般适用于规模较大，产品品种多，技术复杂的大型企业。各事业部间产品分类清晰，各产品之间的研发、生产和销售体系独立。

澳柯玛

集团企业文化体系

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（宣导版）

集团企业文化体系 - 2

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录 目 理念文化层次描述 集团核心理念定义 集团核心理念阐释 集团管理理念 集团经营理念 集团人才理念 集团人格理念 集团行为文化结构图 集团公约 集团天条 集团员工自律标准 集团经理人自律标准 集团公共活动规定

第一部分 理念文化 第二部分 行为文化

集团企业文化体系

序言

人类文明无一例外地起源于一些著名的河流，比如尼罗河孕育了古埃及、恒河抚育了古印度，长江和黄河哺育了中华民族，人们习惯把这些河流称做“母亲河”。她宽广无私的情怀、坚韧不拔的性格、大气磅礴的力量，无时无刻不在默默地教育和感染我们，她教给我们该怎么做人、怎么做企业。

企业亦如江河，要有自己的目标和追求。我们追求什么？我们追求的是无愧于脚下这片祖先们洒血洒汗的热土，无愧于历尽磨难生我养我的伟大民族。

国家为我们的企业提供了生存的保障、股东为企业创造了发展的机会、员工为企业的进步奉献了智慧和汗水，所以“为国家服务、为股东服务、为员工服务”成为我们集团的核心理念。我们营造和建立起自己的企业文化，来保证我们前进方向；我们具有江河一样的风格和品质

集团公司薪酬管理制度

第一章 总 则

第一条 薪酬管理是企业管理的重要内容，建立合理的薪酬管理体系，是企业经营与发展的需要，是应对外部竞争和内部激励的有效手段。为适应现代企业发展的要求，结合公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其它有关规章制度，特制定本制度。

第二条 薪酬管理原则

本薪酬管理制度必须贯彻按劳分配、奖勤罚懒、效率优先兼顾公平、公正的基本原则以及根据激励、高效、简单、实用原则，在薪酬分配管理中要综合考虑社会物价水平、公司支付能力以及员工所在岗位在公司的相对价值、员工贡献大小等因素。

第三条 薪酬增长机制

1、薪酬总额增长与人工成本控制

薪酬增长要建立与企业经济效益、劳动生产率与劳动力市场相应的薪酬增长机制。

薪酬总额的确定要与人工成本的控制紧密相联，加强以人工成本利润率、人工成本率和劳动分配率为主要监控指标的投入产出效益分析，建立人工成本约束机制，有效控制人工成本增长，使企业保持较强的竞争力。

2、员工个体增长机制

对员工个人工资增长幅度的确定在根据市场价位和员工个人劳动贡献、个人能力的展现来确定，对企业生产经营与发展急需的高级紧缺人才，市场价位又较高的，增薪幅度要大；对本企业工资水平高于市场价位的简

本方案主要适用于一般型集团公司员工薪酬管理方案。包括薪酬结构、薪酬核算等相关信息。

集团公司2013年度员工薪酬方案

各子（分）公司、部门：

依据集团公司经营发展需要和社会发展水平，确保完成集团公司2013年经营目标，同时结合员工职业发展需要，特制定薪资方案如下：

一、薪酬类型：员工实行月薪制

（一）各职能部门员工薪资标准由集团公司出具。

（二）各子（分）公司员工薪资由各子（分）公司根据经营情况及同行业薪资水平制定标准报集团公司审批后执行。

(三)财务体系员工薪资标准由集团计划财务部制定标准报集团公司审批后执行。

二、薪资构成

薪资=基本工资+岗位工资+年功工资+职称工资+绩效工资

（一）基本工资：全体员工均按1000元/月计算。

（二）岗位工资：根据所在的岗位或从事的职务确定。

（三）年功工资：自员工入职之日起工龄满一年标准为10元/月，每满一年增加10元。

（四）职称工资：

本方案主要适用于一般型集团公司员工薪酬管理方案。包括薪酬结构、薪酬核算等相关信息。

1、经济类(财务、人力资源、法律)：初级100元，中级200元/月，高级、注册500元/月。

2、工程技术类：二级建造师300元/月；一级建造师、注册执业资格500元/月。

3、职业技能类：国家二级（技师）100元/月

案例 在外来休闲服装充斥中国市场的情况下，美特斯邦威冲破层层阻力一举成为中国内地最大的休闲品牌之一，目前在全国已设有1800多家专卖店，2006年销售额达40亿元，创下了每两秒销售一件衣服的惊人速度。这不能不算是中国服装品牌的神话。正如它的广告词“不走寻常路”一样，美邦率先走出了一条“虚拟经营”的道路——把产品交给了劳动力价格，成本更低，更利于运输与营销的服装企业制造，把产品销售交给了加盟美邦的各地经销商，自己则将全部精力用于设计产品和开拓市场。

美邦在坚持“虚拟经营”的业务模式基础上，全面启动品质质量管理工程。 在品牌形象提升上，公司相继高薪聘请郭富城，周杰伦，作为形象代言人，并冠名赞助选秀节目“加油好男儿”，以此提升知名度。同时耗资数千万元筹建了美邦服饰博物馆，展出了从各地民间服饰收藏者手中征集的服饰和藏品。

在产品设计开发上，它建立培育了一批具有国际水准的设计师队伍与法国，意大利，香港等地的知名设计师开展长期合作，每年设计服装新款式3000多种；

在生产采购上，充分利用社会资源和国内闲置的生产力，在广州、上海、江苏等地，300多家生产厂家为公司定牌生产，形成年产系列休闲服近5000万件的强大生产基地。

在市场方面，它采用了连锁经营，特许

一汽集团公司市场案例分析报告

1案例背景

在2010年6月6日至12日第六届北京国际汽车工业展览会期间，一汽不但在北京国际展览中心布展，还在亚运村汽车交易市场门口拉了一条横幅，上写“中国一汽隆重推出科(局)级专用红旗轿车，一汽全国208家红旗轿车服务站为用户提供24小时全天候服务”，此举当时引起了业内的关注和诸多争议。据了解，在亚运村展卖的当天，此种售价18.5万元的红旗就卖出了好几辆。

怎样认识一汽的此种营销行为？其市场背景如何？此行为对企业的发展究竟是利是弊？我们谈一下自己的看法。

2一汽推出科局级专用红旗轿车的背景分析

2.1红旗在国内中高档轿车的主导地位受到竞争者推出的本田雅阁、上海别克和桑塔纳时代超人的强烈冲击

1993年以来，一汽集团公司利用引进的奥迪技术和克莱斯勒488发动机生产小“红旗”轿车系列，产量逐年递增，2000年达到18000辆，在国内中高档轿车市场的占有份额超过75%，小红旗与奥迪构成当时中高档轿车的主导产品；但是一汽奥迪在1994年达到2万辆的顶峰后一路滑落，1997年仅为9424辆，其时，小红旗便成为一汽重点发展的中高档轿车产品，后来，一汽在奥迪基础上又开发出自己的红旗品牌，而且批量生产后销量大幅攀升。可以说1998以前国内

《某集团公司薪酬设计方案2010》 目 录

第一章 总则 1 第二章 薪酬体系 1 第三章 薪酬结构 1 第四章 岗级工资 2 第五章 年薪制 4 第六章 岗级工资制 4 第七章 工资调整 5 第八章 工资特区 6 第九章 其他 6 第十章 附则 7

附件一：岗位岗级分布图 8 附件二：岗位岗级工资表 9

第一章 总则

第一条 适用范围

本方案适用于某（集团）东莞公司（以下简称公司）本部在岗在编人员。 第二条 目的

制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩，使薪酬能够起到良好的激励作用。 第三条 原则

遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 第四条 依据

薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。 第五条 总体水平

公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。

第二章 薪酬体系

第六条 公司员工分成3个职系，分别为管理

集团公司薪酬管理制度

第一章 总 则

第一条 薪酬管理是企业管理的重要内容，建立合理的薪酬管理体系，是企业经营与发展的需要，是应对外部竞争和内部激励的有效手段。为适应现代企业发展的要求，结合公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其它有关规章制度，特制定本制度。

第二条 薪酬管理原则

本薪酬管理制度必须贯彻按劳分配、奖勤罚懒、效率优先兼顾公平、公正的基本原则以及根据激励、高效、简单、实用原则，在薪酬分配管理中要综合考虑社会物价水平、公司支付能力以及员工所在岗位在公司的相对价值、员工`贡献大小等因素。

第三条 薪酬增长机制

1、薪酬总额增长与人工成本控制

薪酬增长,要建立与企业经济效益、劳动生产率与劳动力市场相应的薪酬增长机制。

薪酬总额的确定要与人工成本的控制紧密相联，加强以人工成本利润率、人工成本率和劳动分配率为主要监控指标的投入产出效益分析，建立人工成本约束机制，有效控制人工成本增长，使企业保持较强的竞争力。

2、员工个体增长机制

对员工个人工资增长幅度的确定由市场价位和员工个人劳动贡献、个人能力来确定，对企业生产经营与发展急需的高级紧缺人才，市场价位又较高的，增薪幅度要大；对本企业工资水平高于市场价位的简单劳动