生产人均产值改善方案

提高生产效率方案(草案)

1. 提高生产效率的环境分析与方案目的。

自三月份制定调薪提产办法以来，经过两个多月的磨合与实施，员工薪资调上去了，但生产效率仍却步不前。从生产报表中分析得出生产部员工平均日产不满5片，相比去年同期，没有增长之势，较之3月份的定量标准平均员日产12片，竟差距7片，远远未达成定量标准。从生产部的本身和企业全局状况进行分析，未达成目标标准的原因具体体现在：人员结构下的员工技能缺乏、劳工分配不科学、工艺流程未更新、生产资源的供给不及时、数据分析不全面、企业文化正面影响力不够、管理流程不通畅、领导班子力量薄弱等方面，造成因待料影响生产进度、因来料不良率严重超标使员工在操作中的返修率急剧增长、因流水作业流向的不合理使半成品在生产现场有过多无谓搬运、因缺乏标准操作指导及员工技能培训使员工在生产操作中出现多余的动作和对物料不良现象判断失误过多、因订单量和来料的不稳定因素使员工产生对停工待料的恐慌心理等局面。诸于上述种种的原因及现象，通过一系列的管理手段、方法、策略提高生产产值，提升企业的整体效率，以满足客户订单的需求而最终实现赢利，制定本方案。

2. 方案实施原则：全员参与，全面实施，全局掌控务求精益求精原则.

3. 方案实施范围：生产部

提高生产效率方案(草案)

1. 提高生产效率的环境分析与方案目的。

自三月份制定调薪提产办法以来，经过两个多月的磨合与实施，员工薪资调上去了，但生产效率仍却步不前。从生产报表中分析得出生产部员工平均日产不满5片，相比去年同期，没有增长之势，较之3月份的定量标准平均员日产12片，竟差距7片，远远未达成定量标准。从生产部的本身和企业全局状况进行分析，未达成目标标准的原因具体体现在：人员结构下的员工技能缺乏、劳工分配不科学、工艺流程未更新、生产资源的供给不及时、数据分析不全面、企业文化正面影响力不够、管理流程不通畅、领导班子力量薄弱等方面，造成因待料影响生产进度、因来料不良率严重超标使员工在操作中的返修率急剧增长、因流水作业流向的不合理使半成品在生产现场有过多无谓搬运、因缺乏标准操作指导及员工技能培训使员工在生产操作中出现多余的动作和对物料不良现象判断失误过多、因订单量和来料的不稳定因素使员工产生对停工待料的恐慌心理等局面。诸于上述种种的原因及现象，通过一系列的管理手段、方法、策略提高生产产值，提升企业的整体效率，以满足客户订单的需求而最终实现赢利，制定本方案。

2. 方案实施原则：全员参与，全面实施，全局掌控务求精益求精原则.

3. 方案实施范围：生产部

生产现场改善案例分析

经营企业并非作慈善事业，企业不赚钱是一种罪恶，企业追求的目标是创造利润。而为达成此目标，非得有高效率的团队，高品质的产品，低成本的进料。团队成员需有：A经营企业不是第一，第二就要关闭；B成员要有不畏艰难，不畏缩，不达目标，不罢休之精神。

—、品质管理

外部市场的竟争不外乎是品质、价格、服务三要项。谁要主宰市场就必需要取得品质、价格、服务的绝对领先。 经历过一些公司，皆有以下问题，为了达成产值、产量目标、从而投入大批人力、工时、反而造成新进人员低品质，多任务时，低效率。

从品质管理来看：

1、大量新进员工缺乏品质管制意识。 2、基层干部缺乏工作教导实务经验。

3、整体忙于目标产值追求，问题盲点即不断发生。

4、虽然问题有分析，但是落实度很差，执行力度欠缺（说话一流，文章二流，做事三流） 5、人的品质待教育，生产制程要改善，产品良率须提升。 内部品质管理

1、内部品质管理包函三个层面：现品，现场，现人。（即产品的品质，过程的品质和人的品质）。只有高素质的人在最佳过程中，从事研发生产，才可能制造出优良的产品。

2、产品品质好坏必是决定于生产过程中5M（人、机、料、法、环）尤其人的

生产现场改善案例分析

经营企业并非作慈善事业，企业不赚钱是一种罪恶，企业追求的目标是创造利润。而为达成此目标，非得有高效率的团队，高品质的产品，低成本的进料。团队成员需有：A经营企业不是第一，第二就要关闭；B成员要有不畏艰难，不畏缩，不达目标，不罢休之精神。

—、品质管理

外部市场的竟争不外乎是品质、价格、服务三要项。谁要主宰市场就必需要取得品质、价格、服务的绝对领先。 经历过一些公司，皆有以下问题，为了达成产值、产量目标、从而投入大批人力、工时、反而造成新进人员低品质，多任务时，低效率。

从品质管理来看：

1、大量新进员工缺乏品质管制意识。 2、基层干部缺乏工作教导实务经验。

3、整体忙于目标产值追求，问题盲点即不断发生。

4、虽然问题有分析，但是落实度很差，执行力度欠缺（说话一流，文章二流，做事三流） 5、人的品质待教育，生产制程要改善，产品良率须提升。 内部品质管理

1、内部品质管理包函三个层面：现品，现场，现人。（即产品的品质，过程的品质和人的品质）。只有高素质的人在最佳过程中，从事研发生产，才可能制造出优良的产品。

2、产品品质好坏必是决定于生产过程中5M（人、机、料、法、环）尤其人的

现场管理的核心：安全、质量、

? 有限的产品种类——流水成本、交货周期

现场管理的途径：人/机/料/法/

环

现场管理的方法：目标管理 现场管理的永恒主题：持续改

进

1. 制造系统介绍

? 制造系统企业运营价值链 ? 物流管理 ? 设计开发 ? 计划能力 ? 车间管理与运营 优秀的领导人并不事事亲为！

2.历史——从批量生产到精益生产

? 精确的加工工具——劳动力部件——目标：规模经济——走向成功

作业

? 批量生产扩展，试图针对变化作出调整

精益生产作为一种替代方案开始出现

? 市场的变化

企业《多种少量的定货方式、产品单价低、市场需求价廉物美的产品、品质要求提高与售后服务的加强、交期缩短、国际化竞争》

3.生产现场管理的位置 物料的输入——转换过程——物料的输出

4.生产现场管理的目标 安全

质量 成本 交期 一.安全 安全生产的定义

A． 安全生产指生产经营活动中的人身安全和财产安全。

B． 人身安全制保障人的安全、健康、舒适的工作。 C． 财产安全：消除损坏设备、产品、一切财产的一切危害因素，保证生产正常进行 目录

事故等级金字塔 安全之河

始终坚持以安全责任为重 为什么会发生事故 安全的标准化

安全培训和实践 用于安全的团

广东省各市人均地区生产总值

3-24单位:元 市 别 2000 2001 2002

各市人均地区生产总值2003 2004 2005

广 深 珠 汕 佛 韶 河 梅 惠 汕 东 中 江 阳 湛 茂 肇 清 潮 揭 云

州 圳 海 头 山 关 源 州 州 尾 莞 山 门 江 江 名 庆 远 州 阳 浮

25626 32800 27693 9741 20231 7028 3826 4728 13877 5262 13679 15077 12851 7377 6231 7981 7422 5003 7444 6001 6399

28537 34822 29222 9376 21958 7696 4179 5075 14590 5588 15268 17035 13399 7928 6537 9101 7827 5225 7776 6026 6524

32339 40369 31457 9570 24030 8277 4503 5394 15529 5852 18131 19636 14022 8560 6779 9833 8401 5446 8144 6199 6627

38398 47029 35781 10296 28162 9343 5062 5980 16

提案改善激励制度

1 目的

1.1不断提升质量、消除浪费、降低成本、优化流程、提高效率，为公司创造更大利益，并建立长期有效的运作系统和组织，增强企业体质，提升竞争力； 1.2不断提高员工的改善意识，提升员工的工作技能，激发员工的工作热情和工作士气，塑造全员参与改善、时时改善、处处改善的公司文化，使全员逐渐养成持续改善的习惯。 2 适用范围

宝世达集团各工厂。 3 名词解释

3.1 改善：使原来的状况变得好些，一种企业经营理念，用以持续不断的改进工作方法和提高人员的效率等；改善:改表示变化之意，善 表示良好之意。

3.2原创性：是指所做提案改善为宝世达集团他人未做过的，采用的技术和管理方法具独特性；并且所提供的方法和建议原则上要高于行业（或业界）平均水准。 3.3推广性：是指提案改善取得的成果（技术、管理方法）可以在本单位、公司推广应用；

3.4排他性：案例不得重复提报（一案不两奖）；

3.5人均提案件数：某一时期内，所有提案件数/部门总人数；

3.6人均提案金额：某一时期内，所有提案改善的金额/部门总人数； 以上概念中所指的“人”“人数”均指公司内试用期满且在正常工作状态的人数。 4 指导原则

4.1年度提案改善成果列入各工厂绩效考核考评； 4.2注重执行，落

目1、生产线的现状

录

2、生产线存在的问题点3、生产线的改善方案

4、生产线的改善效果5、生产线遗留的问题点

6、下一个目标

目

的减少浪费,降低成本；对应5月份丰爱生产节拍70秒； 提高正味作业；

降低工数.

WE016线布局

FBP-6A僂 﨓

1

2

3 4

5

6

7

8

9

10

11 12

13

14

15

16

楼 﨓 牡

FBP-6

WE016 线表(标)准作业票(改善前)线号 品 番 品 名

WE016 71640-06300(代)F/ B PW R(LH) A/ B(代)

线号

標 準 作 業 票

作成 改訂

确 认 08年 3月 13日

审 核

作 成 刘 奇

品 番 品 名

WE016 71630-06360(代)F/ B PW R(RH) A/ B(代)

標 準 作 業 票

作成 改訂

确 认 08年 3月 13日

审 核

作 成 黄大杰

FBP- FBP3A 4A

FBP- FBP3A 4A靠 1.5/6.5 2.5/6.5 3.5/6.5 4.5/6.5 5.5/6.5 6.5/6.5

FBP-2A

FBP-6A

FBP-7A

FBP-8A

FBP-9A

FBP-10A

②①

背

输

送

带

②①

①②③④

①② ③

①②③④

①②③④

①②③④⑤⑥⑦⑧

①②③

现场有效改善

现场改善与生产效率提升Andy

现场有效改善

生产管理的铁三角D 交 期 Q 质量 成 本 C

安全

用最低的成本 符合要求的质量 达成规定的交期

2012-5-13

管建伟

现场有效改善

企业管理面临的共同难题 内部 救火式生产 质量不稳定 浪费严重 人员流动大2012-5-13 管建伟

外部 小批量 多品种 低价格 快交货3

现场有效改善

以最少的投入来获取最大的产出

5M

最少资金 最少人力 最少设备 最少材料 最佳方法

P Q C D S M

最佳品种 最优质量 最低成本 准时交货 安全环保 良好情绪

2012-5-13

现场有效改善

为什么要 加强生产现 场管理？

2012-5-13

管建伟

现场有效改善

80%的工作在现场 80%的人员在现场 80%的问题在现场 80%的事故在现场

2012-5-13

现场有效改善

现场 现场 管理 什么？ 改善 什么？

2012-5-13

管建伟

现场有效改善

现场管理方法

四大目标 Q 质量 C 成本 D 交期 S 安全

一消：消除不增值活动 二化：标准化、可视化 三不：现场质量“三不” 三现：现场、现实、现物 四M:4M1E 五S:5S管理

现场管理要求

2012-5-13

现场有效改善

利润 质 C成 D交 S 安 Q 本 期 全 量 生产 设备

关于包装漏放/多放物料问题改善方案

1：目的

杜绝包装组漏放、多放物料问题。

2：适用范围

泰博数码包装线。

3：职责权限

3.1 生产拉长负责安排人员进行加工和检验。

3.2 配料人员负责将订单物料依据投料单进行分配包装。

3.3检验人员（PQC）负责对配好物料的种类和数量100%进行检验。

4：参考文件

4.1投料单。

5：工作过程

5.1 生产线长对所要生产的物料依据投料单提供到产线配料人员。

5.2 配料人员依据投料单描述对物料进行分配包装。

5.3 包装OK物料传递到检验人员（PQC）工位进行100%全检。

6：检验人员（PQC）检验内容

6.1 依据投料单描述检验物料是否正确。

6.2 对物料种类进行清点。

6.3 对物料数量进行清点。

7：检验人员（PQC）检验方法

7.1 物料的种类和数量与投料单描述进行核对。

7.2 检验人员以口述方式进行核对物料种类和数量。

7.2.1 例如该产品共有6种物料，检验物料时要翻看物料，口中默念1、2、3、4、5、6，数

量正确后方可流入下一工序。2010年读书节活动方案 一、 活动目的：