萌范饮料设计营销渠道

饮料行业营销渠道

中国饮料业作为一个高速发展的行业，已经从最初的汽水发展成为包括碳酸饮料、果汁饮料、功能饮料、饮用水等在内的各种饮料体系，生产量和消费量不断攀升，不断吸引国内外各大企业的目光。无论是世界知名的品牌，还是国内默默无闻的小厂家，都在用尽浑身解数，意图从中谋取一分利益。如此多的企业云集，其各自独特的经营模式也使人眼花缭乱，本文将就饮料行业的渠道战略和渠道结构的概况进行大致的分析。

经过改革开放三十年的发展，中国本土的饮料市场已经进入百事可乐、可口可乐、康师傅、统一、王老吉、雀巢、娃哈哈等行业巨头争霸的战国时代。然而却由于市场占有率的不同，其采用的战略也因此有所差异。而饮料作为快消品，其渠道特点也离不开快消行业的共性：覆盖的客户面广，客户数目众多。渠道的层级比较复杂。厂商往往主要依靠分销商进行分销。分销商对厂商的忠诚度和依赖度比较低。由此可以构想出饮料行业的大致的渠道模式：厂家--一级分销商--二级分销商--……--顾客。

由于饮料面向的顾客数目众多，渠道结构复杂，因此单一分销战略就不适用于饮料行业，因此，双重分销、非传统渠道﹑宽的渠道成员网络﹑使用技术﹑优质服务﹑低分销成本﹑专业市场渠道等战略就成为了饮料生产企业的必然选择。

就分析材料得知

康师傅饮料渠道营销策略研究

硕士学位论文康师傅饮料渠道营销策略研究

姓名：王晓华

申请学位级别：硕士

专业：工商管理

指导教师：唐守廉

20070618

康师傅饮料渠道营销策略研究


中文摘要


近年来，随着市场竞争日趋激烈，产品、价格和促销策略极易被竞争对手模仿，而营销渠道的竞争优势一般较难模仿，企业如果能通过设计差异化的渠道获得竞争优势，相对可以维持较长时间不被模仿。

而以饮品为代表的快速消费品，由于市场需求大、市场开发早、市场竞争较为充分，这决定了它需要广泛的密集型分销渠道。因而如何根据产品及市场的特点设计良好的营销渠道，在企业的经营战略中显得非常重要。

项津成立至今约有十年，在这期间销量不断上升，市场占有率飞速成长，已完全占据了国内茶饮料行业的主导地位。回顾顶津取得的这些成就，渠道建设，在顶津的高速发展中扮演了重要的角色。可以说，没有顶津的渠道创新——通路精耕及建设，就没有顶津今天的辉煌。

本文共有四个部分构成。

第一章绪论。论文介绍了饮品行业的背景和项津目前的渠道策略。

第二章为渠道营销策略的理论基础，笔者分析了营销渠道的结构类型及渠道营销策略的具体内容，并介绍了饮品行业的特点和渠道模式。由项滓营销渠道的发展引出了其目前的渠道营销策略，即“渠道精耕”（现代渠道和传

1， 饮料行业渠道现状及设计 2， 可口可乐的现有渠道 3， 百事渠道

4汇源渠道（附有ppt） 5九龙斋酸梅汤

一，饮料行业营销渠道现状及建立饮料行业营销渠道现状及建立适的渠

道，再好的产品，一切都是空谈。当前饮料行业营销渠道还普遍存在令人担忧的问题，主要表现在以下方面: (1)多数饮料企业的营销渠道层次模式还是经典的传统销售渠道一“经销制”，即“厂家一总经销商一二级批发商一三级批发商一零售商一消费者”。多层次的销售网络不仅层层消减了渠道利润，而且造成价格体系不透明，再加上部分经销商的文化水平不高，对于渠道的控制能力差，缺乏品牌意识和忠诚度，同时缺乏对市场的宏观把握。 (2)市场价格混乱，缺乏稳定的价格体系，造成渠道稳定性下降。由于价格关系到各方利益的分配情况，在现实当中，价格总是波动的，当实际价格偏离名以价格的过程，其实就是渠道各方利益矛盾协调和磨合的过程，价格的波动会引起各方利益的分配不均，渠道的冲突就会随之发生。 (3)渠道的运营成本增加，出现厂家无利经营。由于销售网络不健全，通路不畅通，铺货率低等原因，造成经销商无法将产品达到厂家要求的分销水平，厂家就不可能在零售终端看见预期的铺货陈列展示情况，消费者也不能够买得到，直接影响终端的

营销渠道的含义:指产品或服务转移所经过的路径，由参与产品或服务转移活动以使产品或服务便于使用或消费的所有组织构成 也被称为“销售通路”、“流通渠道”或“分销渠道”

营销渠道的基本模型：

?

?

? ? ? ? ? ? ? ? ?

实际的商业活动中营销渠道的类型：1. 以制造商为主导的营销渠道 (1) 制造商直销渠道 (2) 制造商下属批发渠道 (3) 制造商的零售渠道 (4) 制造商特许渠道 (5) 制造商寄售渠道 (6) 经纪人渠道

2. 以零售商为主导的营销渠道 (1)零售商特许渠道

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?

营销渠道的含义:指产品或服务转移所经过的路径，由参与产品或服务转移活动以使产品或服务便于使用或消费的所有组织构成 也被称为“销售通路”、“流通渠道”或“分销渠道”

营销渠道的基本模型：

?

?

? ? ? ? ? ? ? ? ?

实际的商业活动中营销渠道的类型：1. 以制造商为主导的营销渠道 (1) 制造商直销渠道 (2) 制造商下属批发渠道 (3) 制造商的零售渠道 (4) 制造商特许渠道 (5) 制造商寄售渠道 (6) 经纪人渠道

2. 以零售商为主导的营销渠道 (1)零售商特许渠道

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?

营销渠道概述

第一节营销渠道及其功能

营销渠道定义：基于建立各种交换关系而完成产品或服务从生产者转移至消费者的过程中所经过的丶由各个中间环节连接而成的通道。 分销渠道：直接或者间接转移所有权所经过的途径 分销渠道战略设计的程序包括哪些方面？

① 分析渠道环境。②建立渠道目标。③渠道战略模式的选择。④渠道战略模型的实施。 对渠道进行评估的标准有哪些？

经济标准； 控制标准（内容 程度）；适应性标准；制定实施计划方案。 营销渠道功能：便利功能 调节功能 服务功能

1.便利功能：作为中间商的营销渠道，通过提供交易平台，发挥了便利生产者和消费者的功能。2.调节功能：通过营销渠道，调节生产者和消费者之间在品种和数量上的差异。3.服务功能：通过提供市场信息 物流 行用以及售后服务来实现。 第二节营销渠道的结构

1. 松散型营销渠道：即渠道成员彼此之间是独立的所有者。

（1） 个人消费渠道：主要用于组织个人消费品的销售与流通 （2） 产业用户营销渠道：主要用于产业用品的销售与流通

2. 紧密型营销渠道：即营销渠道中的分销机构丶网店等大部分由制造商全资或合资建

成。特点：有巨大的资金投入对渠道具有良好的控制力，并将渠道的发展纳入企业发展计划之中。

第三节营

TCL集团：构建深广兼容的分销渠道

TCL集团于1981年靠一个小仓库和5 000元贷款起家，1999年发展成为拥有100多亿元总资产，销售收入、出口创汇分别达到150亿元、2．4亿美元，在中国电子行业雄居三强的企业集团。该集团前10年集中生产经营通讯产品，占据了电话机市场龙头地位；后10年进军家电、电工市场，在十分激烈的竞争中，年均销售增长率持续超过50％。进入新世纪，集团正在策划新的目标：再用10年时间，使公司从传统的电子企业向以“3C”整合为核心、信息产业为主导的互联网接入设备主流供应商转移，销售规模达到1 500亿元，进入世界500强企业行列。

集团决策者觉得需要全面审视公司的经营观念和分销战略与策略管理问题。为此，回顾、总结过去的经验是必要的。多年来，集团一直将市场视为企业的生命，提出并奉行“为顾客创造价值”的核心观念，赢得了宽广的市场空间。公司不断推出适合市场需要的新产品，严格把好每一个产品和部件的质量关，并十分重视建立覆盖全国的分销服务网络，为顾客提供了优质高效的购买和保障服务。显然，经营产品的扩展，必须与营销渠道建设结合起来。这是一条重要经验。

TCL在连续不断的市场大战中主动认识和培育市场，逐渐形成了“

华润啤酒营销渠道设计方案

目录

一、绪论 二、营销环境分析 三、SWOT分析 四、战略目标 五、华润啤酒销售渠道 六、营销策略 七、财务规划 八、渠道方案执行 九、风险控制

一、绪论

这对啤酒这样一个微利的快速消费品，注重渠道设计、 管理与建设有着积极而深远的意义。本文对四川华润啤酒的 营销渠道设计和成功管理进行了详细的论述，针对企业的自 身特点和啤酒产品的特点，以及企业所处的特定市场环境， 提出了啤酒营销渠道的改进和设计方法。从而为啤酒企业或 与啤酒营销具有相同营销渠道的企业成功构建营销渠道模式 和更新现有的营销渠道提供一定的参考价值或借鉴经验。同 时也为企业从营销渠道理论的高度以及渠道管理与建设的实 战性角度去对营销渠道成员以全面、具体的了解和认识，特 别是将渠道的网络(终端)作为一种资源在渠道成员中实施激 励，这是本文的主要创新之一。营销渠道问题是我国目前许 多企业十分困惑而又亟待解决的问题。本文对企业选择渠道 模式、评价渠道成员、管理与建设营销渠道提供了方向性的 探讨，为企业营销渠道的更新提供了决策支持。

二、营销环境分析

宏观环境

微观环境

竞争环境

宏观环境

微观环境

竞争环境

1. 宏观环境技术因素

人口因素

社会因素

宏观环境

经济因素

政府法律因

笔者在一家大型物资集团从事营销管理与营销分析工作,因为公司主要以贸易为主,也决定了渠道管理处于体现公司管理效率与效益的核心位置。笔者认为,公司利润的取得在很大程度上取决于通路的结构和质量,因为如果没有高质量的分销网络,再好的产品质量、再大的促销宣传投入也是徒劳——因为消费者无法方便地购买到他所需要的商品。

维普资讯 http://www.77cn.com.cn

营销与管理

营镳夔避■}磊共

笔者在一家大型物资集团从事营销管理与营销分析工作，因为公司主要以贸易为主，也决定了渠道管理处

三、进行渠道成员的评估对于中间商的评估是经销商甄选的重要步骤，必须严格把关，以免影响中间商质量。主要的衡量标准如下：中间商能力指标

并加以积极应对，善解决。妥

潜伏阶段：通路成员一方有不满情绪，但不满的信息尚未传递到另一方。 处理方法：设法确认其确有不满的情绪并落实其不满的原因，形成工作记录，然后静观事变。觉察冲突：路成员能彼此感知对通

于体现公司管理效率与效益的核心位置。笔者认为，司利润的取得在很大公程度上取决于通路的结构和质量，因为如果没有高质量的分销网络，再好的产品质量、再大的促销宣传投入也

主要包括：网络 (网点 )布控能力； 市场价格、品种、区域控制能力；终端

管理能力；对

TCL集团：构建深广兼容的分销渠道

TCL集团于1981年靠一个小仓库和5 000元贷款起家，1999年发展成为拥有100多亿元总资产，销售收入、出口创汇分别达到150亿元、2．4亿美元，在中国电子行业雄居三强的企业集团。该集团前10年集中生产经营通讯产品，占据了电话机市场龙头地位；后10年进军家电、电工市场，在十分激烈的竞争中，年均销售增长率持续超过50％。进入新世纪，集团正在策划新的目标：再用10年时间，使公司从传统的电子企业向以“3C”整合为核心、信息产业为主导的互联网接入设备主流供应商转移，销售规模达到1 500亿元，进入世界500强企业行列。

集团决策者觉得需要全面审视公司的经营观念和分销战略与策略管理问题。为此，回顾、总结过去的经验是必要的。多年来，集团一直将市场视为企业的生命，提出并奉行“为顾客创造价值”的核心观念，赢得了宽广的市场空间。公司不断推出适合市场需要的新产品，严格把好每一个产品和部件的质量关，并十分重视建立覆盖全国的分销服务网络，为顾客提供了优质高效的购买和保障服务。显然，经营产品的扩展，必须与营销渠道建设结合起来。这是一条重要经验。

TCL在连续不断的市场大战中主动认识和培育市场，逐渐形成了“