能力薪酬体系案例

第2组：D10500301 陈莉、D10500306 胡梦霞、D10500307 胡昀、

D10500310 李雪菲、D1050030谢希健

中国石化集团石油勘探开发公司能力薪酬案例分析

一 企业背景

中国石化集团国际石油勘探开发公司(Sinopec International Exploration and Production Corporation ，以下简称“SIP公司”)是中国石化集团(Sinopec Group)的全资子公司，代表中国石化集团统一对外进行上游油气合作，是中国石化集团海外油气勘探开发投资与经营作业一体化的战略经营单位，是中国石化集团从事上游海外投资经营的唯一化专业公司。国际石油勘探开发公司成立于2001年1月，总部设在北京，实行两级管理模式，总部为投资决策和生产经营管理中心，国家公司为执行中心。

SIP公司的主营业务有石油天然气勘探开发、生产、销售、储运领域的投资；石油炼制、石油及天然气(含液化天然气)化工产品生产、销售、储运领域的投资；石油、天然气伴生矿产资源的综合利用；进出口业务；对外经济贸易咨询服务及技术交流。

作为中国石化集团公司“资源战略、国际化战略”的排头兵，SIP公司按照中国石化集团新一届党组“建

第2组：D10500301 陈莉、D10500306 胡梦霞、D10500307 胡昀、

D10500310 李雪菲、D1050030谢希健

中国石化集团石油勘探开发公司能力薪酬案例分析

一 企业背景

中国石化集团国际石油勘探开发公司(Sinopec International Exploration and Production Corporation ，以下简称“SIP公司”)是中国石化集团(Sinopec Group)的全资子公司，代表中国石化集团统一对外进行上游油气合作，是中国石化集团海外油气勘探开发投资与经营作业一体化的战略经营单位，是中国石化集团从事上游海外投资经营的唯一化专业公司。国际石油勘探开发公司成立于2001年1月，总部设在北京，实行两级管理模式，总部为投资决策和生产经营管理中心，国家公司为执行中心。

SIP公司的主营业务有石油天然气勘探开发、生产、销售、储运领域的投资；石油炼制、石油及天然气(含液化天然气)化工产品生产、销售、储运领域的投资；石油、天然气伴生矿产资源的综合利用；进出口业务；对外经济贸易咨询服务及技术交流。

作为中国石化集团公司“资源战略、国际化战略”的排头兵，SIP公司按照中国石化集团新一届党组“建

基于能力的薪酬体系设计

一、引言

在体育界，替补队员的薪酬往往低于首发队员，这似乎是天经地义的事情。但对于世界著名音乐剧《猫》的演员们来说却恰恰相反：替补队员的周薪竟然相当于正是演员的1.25倍。正式演员每周大约要出演20场，从而获得2000美元的周薪；但替补队员们知识在后台静静的坐着，就可以拿到2500美元的周薪，原因何在？原来，替补队员们虽然不一定上台演出，但是他们通常被要求必须掌握五个不同角色的表演。一旦正式演员们身体不适或者是其他原因无法上场，替补队员就要随时救场。因此对他们支付的薪酬不是基于工作量和职位，而是基于他们能够表演五个角色的能力。

在现代企业的人力资源管理中，企业对员工支付的薪酬主要取决与员工对组织的价值和贡献，而这种价值和贡献的产生可以用下图1的投入产出模型来描述：

图1

：投入—产出模型

从这个模型出发，产生了三种不同的薪酬支付方式:

职位薪酬、技能薪酬、能力薪酬。 在传统的职位薪酬方案中，员工的薪酬完全取决于他们所在的职位，不同职位要求不同的基本能力，职位的价值决定员工的价值。薪酬不能体现出员工的真正素质和价值，只侧重于对传统价值进行奖励，如以工作职责范围所规定的目标完成情况作为一种衡量标准，而不重视员工当前和未来的发展要求，并可

某酒店薪酬体系管理案例11

酒店薪酬与福利待遇管理方案

目 录

一、工资部分：结构、等级、调薪、计算

二、职务岗位工资等级表：10级30档

三、浮动效益工资：考核标准室

四、月度超产奖：标准与计算

五、年终双薪奖：标准与计算

六、福利待遇：内容与标准

附：1、浮动工资的主要数据表

2、全店管理架构图

3、试算与对比

酒店薪酬管理制度

一、总则 1、本制度经酒店董事会审议通过，自2004年4月1日开始执行。

2、本制度实行的准则：坚持按劳分配、多劳多得，支持效率优先，兼顾公平的原则。

3、本制度努力实现的方向：按效分配，唯才是用、唯功是赏的薪酬分配原则。

二、工资结构

员工工资的具体结构如下：

1、个人工资收入=职务岗位等级工资+店龄津贴+浮动效益工资；

某酒店薪酬体系管理案例11

2、职务岗位等级工资含：基本工资+岗位津贴+生活津贴（包括员工中、夜班津贴等）+技术津贴（仅限特殊工种）

3、职务岗位等级工资，依据担任的职务、岗位职责、技能高低，经考核后确定；

4、店龄津贴：依据员工服务年资（含试用期间）计算（以每年1月1日为限（即头年某日入店均以次年的一月一日起算）调整1 次，在酒店服务满一年的员工，可享受店龄津贴。店龄津贴起点为每人每月30元，每月随工资发放，并逐年按此标

某酒店薪酬体系管理案例11

酒店薪酬与福利待遇管理方案

目 录

一、工资部分：结构、等级、调薪、计算

二、职务岗位工资等级表：10级30档

三、浮动效益工资：考核标准室

四、月度超产奖：标准与计算

五、年终双薪奖：标准与计算

六、福利待遇：内容与标准

附：1、浮动工资的主要数据表

2、全店管理架构图

3、试算与对比

酒店薪酬管理制度

一、总则 1、本制度经酒店董事会审议通过，自2004年4月1日开始执行。

2、本制度实行的准则：坚持按劳分配、多劳多得，支持效率优先，兼顾公平的原则。

3、本制度努力实现的方向：按效分配，唯才是用、唯功是赏的薪酬分配原则。

二、工资结构

员工工资的具体结构如下：

1、个人工资收入=职务岗位等级工资+店龄津贴+浮动效益工资；

某酒店薪酬体系管理案例11

2、职务岗位等级工资含：基本工资+岗位津贴+生活津贴（包括员工中、夜班津贴等）+技术津贴（仅限特殊工种）

3、职务岗位等级工资，依据担任的职务、岗位职责、技能高低，经考核后确定；

4、店龄津贴：依据员工服务年资（含试用期间）计算（以每年1月1日为限（即头年某日入店均以次年的一月一日起算）调整1 次，在酒店服务满一年的员工，可享受店龄津贴。店龄津贴起点为每人每月30元，每月随工资发放，并逐年按此标

贸易公司的业务量是公司生存与发展的关键,公司的业务量又取决于销售人员的业务量。如何更好的激励销售人员的工作积极性,如何为销售人员设计合理的薪酬体系就成为了企业管理人员关注的焦点。此时,针对销售人员的核心工作职能及工作特点,制定一个完善的薪酬体系,就显得尤为重要。针对销售人员制定一个完善的薪酬体系,可以有效提高销售人员的工作积极性,从而为企业带来更多的利益。

如何设计销售人员的薪酬体系？——最经典的薪酬体系案例及分析

引言：

贸易公司主要以向国外出口产品为主，是否可以获得业务单子是公司生存与

发展的关键，公司的业务量又取决于销售人员的业务量。在业务不多的时候，如何留住职员，在业务较多的时候，如何合理平衡各自的收入，就成为企业管理人员的烦心事，如何为销售人员设计合理的薪酬体系就成为他们关注的焦点。此时，针对销售人员的核心工作职能及工作特点，制定一个完善的薪酬体系，就显得尤为重要。针对销售人员制定一个完善的薪酬体系，可以有效提高销售人员的工作积极性，从而为企业带来更多的利益。由此可见，针对销售人员建立一个完善的薪酬体系对于企业是至关重要的。本文是人力资源顾问专家——华恒智信针对某贸易公司的销售人员（项目开发人员）建立薪酬体系的项目纪实。

【客户行业】机电行业

贸易公司的业务量是公司生存与发展的关键,公司的业务量又取决于销售人员的业务量。如何更好的激励销售人员的工作积极性,如何为销售人员设计合理的薪酬体系就成为了企业管理人员关注的焦点。此时,针对销售人员的核心工作职能及工作特点,制定一个完善的薪酬体系,就显得尤为重要。针对销售人员制定一个完善的薪酬体系,可以有效提高销售人员的工作积极性,从而为企业带来更多的利益。

如何设计销售人员的薪酬体系？——最经典的薪酬体系案例及分析

引言：

贸易公司主要以向国外出口产品为主，是否可以获得业务单子是公司生存与

发展的关键，公司的业务量又取决于销售人员的业务量。在业务不多的时候，如何留住职员，在业务较多的时候，如何合理平衡各自的收入，就成为企业管理人员的烦心事，如何为销售人员设计合理的薪酬体系就成为他们关注的焦点。此时，针对销售人员的核心工作职能及工作特点，制定一个完善的薪酬体系，就显得尤为重要。针对销售人员制定一个完善的薪酬体系，可以有效提高销售人员的工作积极性，从而为企业带来更多的利益。由此可见，针对销售人员建立一个完善的薪酬体系对于企业是至关重要的。本文是人力资源顾问专家——华恒智信针对某贸易公司的销售人员（项目开发人员）建立薪酬体系的项目纪实。

【客户行业】机电行业

杭州****有限公司 ***

杭州***有限公司

（内控管理文件）

文件名称： 薪酬管理制度（初稿） 文件编号： HZJS-16HR-P3 文件版次： A/1 编制人： 审核人： 批准人：

1/5

杭州****有限公司 ***

薪酬管理制度（初稿）

一、目的

本制度以岗位职责、工作业绩、工作表现、工作能力、工作年限等为依据，以“按劳分配”为原则，根据公司实际运营情况，规范薪酬福利组成与结构以适应发展需要，充分体现薪酬的内、外相对公平与激励作用。

二、适用范围：适用于本公司除特聘人员外的薪酬拟定管理。 三、薪酬福利管理机制

1、 薪酬管理委员人员构成——组长：总经理。成员：分管副总或总助、财务经理、生产

部经理、技术部经理、人事行政主管、销售主管、采购主管。 2、 薪酬管理委员会职责：

①人事行政部负责薪酬方案的制定、调整与解释。 ② 财务部负责每月工资的核算工作。

③薪酬管理委员会负责审查薪酬策略及其他各种货币形式的

营销体系薪酬： 1）菲尔德一；

第一步，市场容量与支付能力测试 【例】：某体检医院，有16名员工，年销售额2000万。经过对设备最大容量测评，应有160名员工，年销售额在1.5-2亿间。 ? 边际经济—— 1)写书，版税为10%，年销售额5000万；2）录制光盘，年销售额超过5000万，版税为8%；3）做工具包，年销售额超过5000万，利润分红10%；4）贴牌软件，年销售额超过1000万，版税10% ? 即时战略——

第二步，定编制、定团队结构 【组织系统对人的要求】： ? 战略要高 ? 产品要精 ? 营销要强 ? 行政要快 ? 财务要清 【团队类型】：

1、 直销型团队，成份为：销售管理者（成

交）+业务员（搜集客户）； 2、 招商型团队，成份为：招商专家（成交）

+招商团队（邀约、收单） 3、 KA（大客户销售型），成份为：谈判手（成

交）+业务员（销售流程辅助）

4、 门店型，成份为：门店专家（成交）+

营业员（接待客户） 【销售分工】：

? 边际产品，由业务员销售； ? 定金，由专家统一销售； ? 合同单，由销售经理签订； ? 前端产品，由新员工销售；

? 后端产品，由销售管理者销售； ? VIP客户，由子公司总经理销售；

? 核心大单客

薪酬体系诊断报告

目 录

第一章、薪酬制度的分析与评价

第一节、集团薪酬组织分析 第二节、集团薪酬职能分析 第三节、集团薪酬制度分析

第二章、员工薪酬调研分析

第一节、员工薪酬问题盘点及分析 第二节、关于薪酬问题的要素相关性分析

第三章、外部薪酬调研分析 第四章、薪酬诊断

第一节、某薪酬管理制度的总体评价 第二节、薪酬改善建议

第五章、薪酬建设规划 第六章、薪酬建设

第一节、宽带薪酬表

第一章：公司现有薪酬制度的分析与评价

一．集团薪酬构成分析（组织分析）

集团总人数235人（截止2011年8月4日） 集团总部 17 教育投资公司 4 重庆 57 镇海 6 人才公司 5 后勤 37 钲黔公司 4 苏州 27 宁波 68 苏州 10 2、集团薪酬构成分析（按组织薪酬总量分）

集团总人数235人（截止2011年8月4日） 集团总部 123000 教育投资 26000 重庆 145000 镇海 19150 人才派遣公司 18600 后勤 74260 钲黔公司 14900 苏州 84580 宁波 162250 苏州 52649 3、集团薪酬构成分析（按组织平均薪酬分）

集团总人数235人（截止2011年8月4日） 集团总部 7235 教育投资公司