管理者如何提高决策能力
“管理者如何提高决策能力”相关的资料有哪些?“管理者如何提高决策能力”相关的范文有哪些?怎么写?下面是小编为您精心整理的“管理者如何提高决策能力”相关范文大全或资料大全,欢迎大家分享。
如何提高校长的决策能力
如何提高校长的决策能力
高里街道后沟小学
谭永军
如何提高校长的决策能力
图1 校长室(校长)
∣
教务处 总务处
∣ ∣
一年级 二年级 三年级 四年级 五年级 六年级
学生 30
家长60
图2
家长60
学生 30
一年级
学生30 家长60 家长60 学生30 二年级 ∣ 教务处 学生30 家长60 家长60 学生30 三年级 学生30 家长60 家长60 学生30 四年级 ∣ 校长室 学生30 家长60 家长60 学生30 五年级∣ 总务处学生30 家长60 家长60 学生30 六年级
我们先看这2附图,不是很直观,图1表示学校分布图,校长——班主任——学生——学生家长,校长在最高处,他的一举一动,在学校管理中的决策关系着千家万户。
图2我们把这幅图倒过来看的会发现怎样的问题呢?倒过来后,学生家长——学生——班主任教师——校长,从图中可以看出,有很多人时时刻刻都在关注学校管理,特别
如何提高校长的决策能力
如何提高校长的决策能力
高里街道后沟小学
谭永军
如何提高校长的决策能力
图1 校长室(校长)
∣
教务处 总务处
∣ ∣
一年级 二年级 三年级 四年级 五年级 六年级
学生 30
家长60
图2
家长60
学生 30
一年级
学生30 家长60 家长60 学生30 二年级 ∣ 教务处 学生30 家长60 家长60 学生30 三年级 学生30 家长60 家长60 学生30 四年级 ∣ 校长室 学生30 家长60 家长60 学生30 五年级∣ 总务处学生30 家长60 家长60 学生30 六年级
我们先看这2附图,不是很直观,图1表示学校分布图,校长——班主任——学生——学生家长,校长在最高处,他的一举一动,在学校管理中的决策关系着千家万户。
图2我们把这幅图倒过来看的会发现怎样的问题呢?倒过来后,学生家长——学生——班主任教师——校长,从图中可以看出,有很多人时时刻刻都在关注学校管理,特别
如何提高校长的决策能力
如何提高校长的决策能力
高里街道后沟小学
谭永军
如何提高校长的决策能力
图1 校长室(校长)
∣
教务处 总务处
∣ ∣
一年级 二年级 三年级 四年级 五年级 六年级
学生 30
家长60
图2
家长60
学生 30
一年级
学生30 家长60 家长60 学生30 二年级 ∣ 教务处 学生30 家长60 家长60 学生30 三年级 学生30 家长60 家长60 学生30 四年级 ∣ 校长室 学生30 家长60 家长60 学生30 五年级∣ 总务处学生30 家长60 家长60 学生30 六年级
我们先看这2附图,不是很直观,图1表示学校分布图,校长——班主任——学生——学生家长,校长在最高处,他的一举一动,在学校管理中的决策关系着千家万户。
图2我们把这幅图倒过来看的会发现怎样的问题呢?倒过来后,学生家长——学生——班主任教师——校长,从图中可以看出,有很多人时时刻刻都在关注学校管理,特别
如何做好中层管理者
如何做好中层管理者
被誉为?经营之神?的松下幸之助有句名言:?如果你有智慧,请奉献你的智慧;如果你没有智慧,请奉献你的汗水;如果两者你都没有,就请你离开公司。?我们在日常工作中贡献的绝不只是汗水,更多的是智慧。最好的中层管理者,绝不是?死干活?、流血流汗、老黄牛似的干部。他们做到勇挑重担而不谈任何条件,吃苦耐劳而不谈报酬,遇事先找解决方法,运用智慧来解决问题,没有条件就自己创造条件,无论如何也要把工作做好。以办法总比困难多理念想方设法完成任务,这样的中层,才是领导者眼中最值得信赖的栋梁之才。
中层是什么?有一位教授在一次为企业中层管理人员做培训时,他问了在座学员这样一个问题。学员的回答五花八门。这时,人群中突然冒出一个声音:?中层是‘夹心饼’!?此语一出,顿时引起了全场的大笑。大家之所以笑,一是觉得这个比喻有意思;二是对此深有同感。在座的学员经过一番议论,最后总结为:中层有三苦:一苦得不到上级的信任;二苦得不到下级的拥护;三苦得不到同级的支持和配合。作为中层,你是否也深有同感呢?的确,说中层是?夹心饼?似乎一点也不过分。如果工作严厉认真,很容易积怨于下,引起下属的不满,甚至被暗中称为领导的?打手?;如果对下属很宽容,工作效率和质量往往又会大打
管理者如何做好角色
第1讲 管理者的角色与角色定位(上)
角色定位模型
1.什么是角色定位
管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位,管理者的目标定位是企业管理工作的基础。
2.角色定位模型
角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置,正视自己、正视社会,不能自欺欺人、狂妄自大,要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角色。
角色定位模型应解决的问题
我们要求每一位管理者都应该具有强烈的职业意识,角色定位模型正好替管理者解决了如下六大问题:
1.希望的位置
是指在你扮演角色的过程中,你的希望如何,你对这个位置还有什么迫切的需要,你能否进行创新,能否在你现在的这个位置上创造出更大的财富,为企业做出更多的贡献。
2.位置的执行能力
你是否胜任这个岗位,思想上是否做好准备,行为上是否真正地脚踏实地去作,是否为实现这个位置赋予你的权利、义务而做出了努力。
3.位置的责任
即反思在这个位置上你具体的责任是什么,你如何去承担这份责任,你的义务是什么,你可能面对的法律责任,或是道义上的包括企业兴衰的责任又是什么。
4.你的支援
作为管理者,必然要与相关部门进行沟通,那么相关部门的主要领导者就是你的支援。同样,还有你的家人、朋友、亲戚、上
如何树立管理者的威信
【关键词】管理者 威信 树立 措施
【内容摘要】在市场经济深入发展的今天,对于现代企业而言,管理已被提到一个无比重要,不得不提的高度。作为管理者,要使团队具有强有力的战斗力,有效地形成合力带动团队为企业产生最大的经济效益,才能真正实现其存在的价值。那么作为现代企业的管理者如何树立管理者的威信,扮演好这个角色,从而全面推动企业有序、高速发展呢?值得我们深入思考。本文从管理者、威信的定义及其重要性入手,分析了目前管理者普遍存在的管理误区,详述了管理者树立威信的决定因素,得出管理者要树立威信必须做到的八个方面的措施。
【正文】在市场经济深入发展的今天,对于现代企业而言,管理已被提到一个无比重要,不得不提的高度。应该说企业间的竞争归根到底是人才的竞争,人才是企业的第一资源,是科技进步和社会经济发展最重要的资源和主要推动力。哪个企业吸收并聚集了优秀人才,就获得了竞争的主动权,就会在激烈的科技和经济竞争中立于不败之地。作为管理者,只有善于吸引、聚集、驾驭大量的优秀人才来兴盛我们的企业,并使团队具有强有力的战斗力,有效地形成合力带动团队为企业产生最大的经济效益,才能真正实现其存在的价值。那么管理者怎样做才能树立自己的威信呢?笔者结合多年的工作经验,从
第6章 制定决策_管理者工作的本质
第6章 制定决策_管理者工作的本质
ninth edition
STEPHEN P. ROBBINS
MARY COULTER
第6章© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
制定决策: 管理者工作的本质
PowerPoint Presentation by Charlie Cook The University of West Alabama
第6章 制定决策_管理者工作的本质
学习纲要决策制定过程 定义决策和决策制定过程 描述决策制定过程的八个步骤
作为决策者的管理者 详述理性决策的假设 描述有限理性、满意和承诺升级的概念 解释直觉决策 比较程序化和非程序化决策© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 6–2
第6章 制定决策_管理者工作的本质
学习纲要 (续)作为决策者的管理者 (续) 比较决策制定的三个条件 解释最大最大、最大最小、最小最小三种决策选择标准
描述决策制定的四种风格 详述管理者可能表现出来的12种决策制定的偏见 描述管理者如何应对决策失误和偏见的负面影响 解释管理上的决策制定模型
如何做个高效的基层管理者
如何做個高效的基層管理者
前言
*首先感謝上級領導給予大家相互學習,相互溝通的機會。 如何做個高效基層管理者(1)
1.一個企業能夠在眾多競爭對手中脫穎而出,它的成功來源予高效的管理,不斷學習,不斷改善及高品質等一系列的因素,管理是一門控制的藝朮,每一個人都會管理,可是要做好確難,如何做個高效的基層管理者,首先是人員的安排。
2.每一種工作都有一個能力要求值,由于種種因素的不同,每個人的能力高低不同,不是同一種工作,每個人都能承擔,所以并不需要把智力最優秀的全部投入到某一工位上,也不應該讓能力低下者去承擔過重的工作責任,而應該合理地確定每一種工作所需要的能力,因事擇人,選擇與工作相適合的人員,盡量做到合適的人站在合適的位置上,用人得當,適得其能,同時以盡可能地照顧到個人的志趣和專長,如果在安排人員過程中,若出現用人不當造成人力資源浪費,用人失誤可能會挫傷員工的積極性,嚴重會導致人員流失,在日常的工作中,不可避免地會出現員工對管理者心生不滿及工作上的不滿,或有所抱怨的現象,因此我們在工作中要及時關注員工的抱怨及反應,關注員工的工作上的意見,盡快解決可以解決的問題,消除員工
可能產生的不滿,希望做到:
1.關懷員工的生活,對員工以禮相待。
2.尊重員工的不同
管理者能力、真实业绩与盈余管理2014.5.31
管理者能力、真实业绩与盈余管理
张东旭
(安徽财经大学 会计学院,安徽 蚌埠,233030)
摘要:本文在Demerjian et al.(2013)关于管理者能力与盈余质量研究的基础之上,进一步分析了管理者能力与盈余管理之间的作用机理。研究发现,管理者能力与盈余管理之间的关系受到企业真实业绩的影响。当企业真实业绩较好之时,管理者盈余管理动机较弱,管理者能力与盈余管理程度负相关;当企业真实业绩较差之时,管理者盈余管理动机较强,管理者能力与盈余管理程度正相关。管理者能力与盈余管理之间的关系支持匹配理论假说,即管理者会因动机不同,相机决定盈余管理程度。由于国有企业的特殊产权性质,以上结论仅在非国有企业中成立。
关键词:管理者能力;盈余管理;真实业绩
一、引言
Graham et al.(2005)[1]和Dichev et al.(2013)[2]的调查研究认为,管理者个人的职业
生涯考虑是影响到财务报表决策的重要因素。基于管理者层面的经验研究也证实,管理者特征因素(人口统计学特征、经验、声誉等)与盈余管理存在密切关联(可参见Habib and Hossain(2013)[3]的综述)。Birnberg(2011)[4]也建议通过行为会计研
如何做好中层管理者考试题
时代光华培训课程《如何当好中层管理者》测试题
1、在企业中被视为“人在”的员工是( )。
A 能力很强态度有问题 B 态度很好能力也很强 C 态度很好工作能力缺乏 D 能力很差态度也有问题
2、某公司某车间共有四位中层管理者,张三是正职,其余王二、李四、徐麻子均是副职,分管工作均有不同。你认为哪位中层管理者做得比较妥当( )。
A张三是正职,外出办事或出差从不与其余三位副职打招呼,只要向公司总经理和主管副
总经理请假即可。同时,从不过问下属员工家中的白事。
B王二是副职,只做好分管的工作,就是对正职张三负责,也是对分公司总经理负责,认
为对分管工作以外的其它事与自己无关。
C 李四是由技术员提拔为副职,自认为该部门在技术上离不开自己,又不愿意教会下属如
何工作,只要下属做错了,就是批评。
D徐麻子是由工人提拔到副职,对分管的工作都是积极主动,同时也与正职、其它副职配
合较好,对下属也比较关心。
3、决定企业未来的终极因素是( )。
A 企业制度
B 技术创新以及战略 C 员工队伍的素质 D 中层管理者的素质
4、中层管理者要对( )负责。 A 上司
B 员工 C 自己
D 以上说法都不对
5、各