管理者如何提高决策能力

如何提高校长的决策能力

高里街道后沟小学

谭永军

如何提高校长的决策能力

图1 校长室（校长）

∣

教务处 总务处

∣ ∣

一年级 二年级 三年级 四年级 五年级 六年级

学生 30

家长60

图2

家长60

学生 30

一年级

学生30 家长60 家长60 学生30 二年级 ∣ 教务处 学生30 家长60 家长60 学生30 三年级 学生30 家长60 家长60 学生30 四年级 ∣ 校长室 学生30 家长60 家长60 学生30 五年级∣ 总务处学生30 家长60 家长60 学生30 六年级

我们先看这2附图，不是很直观，图1表示学校分布图，校长——班主任——学生——学生家长，校长在最高处，他的一举一动，在学校管理中的决策关系着千家万户。

图2我们把这幅图倒过来看的会发现怎样的问题呢？倒过来后，学生家长——学生——班主任教师——校长，从图中可以看出，有很多人时时刻刻都在关注学校管理，特别

如何提高校长的决策能力

高里街道后沟小学

谭永军

如何提高校长的决策能力

图1 校长室（校长）

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教务处 总务处

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一年级 二年级 三年级 四年级 五年级 六年级

学生 30

家长60

图2

家长60

学生 30

一年级

学生30 家长60 家长60 学生30 二年级 ∣ 教务处 学生30 家长60 家长60 学生30 三年级 学生30 家长60 家长60 学生30 四年级 ∣ 校长室 学生30 家长60 家长60 学生30 五年级∣ 总务处学生30 家长60 家长60 学生30 六年级

我们先看这2附图，不是很直观，图1表示学校分布图，校长——班主任——学生——学生家长，校长在最高处，他的一举一动，在学校管理中的决策关系着千家万户。

图2我们把这幅图倒过来看的会发现怎样的问题呢？倒过来后，学生家长——学生——班主任教师——校长，从图中可以看出，有很多人时时刻刻都在关注学校管理，特别

如何提高校长的决策能力

高里街道后沟小学

谭永军

如何提高校长的决策能力

图1 校长室（校长）

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教务处 总务处

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一年级 二年级 三年级 四年级 五年级 六年级

学生 30

家长60

图2

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学生 30

一年级

学生30 家长60 家长60 学生30 二年级 ∣ 教务处 学生30 家长60 家长60 学生30 三年级 学生30 家长60 家长60 学生30 四年级 ∣ 校长室 学生30 家长60 家长60 学生30 五年级∣ 总务处学生30 家长60 家长60 学生30 六年级

我们先看这2附图，不是很直观，图1表示学校分布图，校长——班主任——学生——学生家长，校长在最高处，他的一举一动，在学校管理中的决策关系着千家万户。

图2我们把这幅图倒过来看的会发现怎样的问题呢？倒过来后，学生家长——学生——班主任教师——校长，从图中可以看出，有很多人时时刻刻都在关注学校管理，特别

如何做好中层管理者

被誉为?经营之神?的松下幸之助有句名言：?如果你有智慧，请奉献你的智慧；如果你没有智慧，请奉献你的汗水；如果两者你都没有，就请你离开公司。?我们在日常工作中贡献的绝不只是汗水，更多的是智慧。最好的中层管理者，绝不是?死干活?、流血流汗、老黄牛似的干部。他们做到勇挑重担而不谈任何条件，吃苦耐劳而不谈报酬，遇事先找解决方法，运用智慧来解决问题，没有条件就自己创造条件，无论如何也要把工作做好。以办法总比困难多理念想方设法完成任务，这样的中层，才是领导者眼中最值得信赖的栋梁之才。

中层是什么？有一位教授在一次为企业中层管理人员做培训时，他问了在座学员这样一个问题。学员的回答五花八门。这时，人群中突然冒出一个声音：?中层是‘夹心饼’！?此语一出，顿时引起了全场的大笑。大家之所以笑，一是觉得这个比喻有意思；二是对此深有同感。在座的学员经过一番议论，最后总结为：中层有三苦：一苦得不到上级的信任；二苦得不到下级的拥护；三苦得不到同级的支持和配合。作为中层，你是否也深有同感呢？的确，说中层是?夹心饼?似乎一点也不过分。如果工作严厉认真，很容易积怨于下，引起下属的不满，甚至被暗中称为领导的?打手?；如果对下属很宽容，工作效率和质量往往又会大打

第1讲 管理者的角色与角色定位（上）

角色定位模型

1．什么是角色定位

管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，管理者的目标定位是企业管理工作的基础。

2．角色定位模型

角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自己、正视社会，不能自欺欺人、狂妄自大，要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角色。

角色定位模型应解决的问题

我们要求每一位管理者都应该具有强烈的职业意识，角色定位模型正好替管理者解决了如下六大问题：

1．希望的位置

是指在你扮演角色的过程中，你的希望如何，你对这个位置还有什么迫切的需要，你能否进行创新，能否在你现在的这个位置上创造出更大的财富，为企业做出更多的贡献。

2．位置的执行能力

你是否胜任这个岗位，思想上是否做好准备，行为上是否真正地脚踏实地去作，是否为实现这个位置赋予你的权利、义务而做出了努力。

3．位置的责任

即反思在这个位置上你具体的责任是什么，你如何去承担这份责任，你的义务是什么，你可能面对的法律责任，或是道义上的包括企业兴衰的责任又是什么。

4．你的支援

作为管理者，必然要与相关部门进行沟通，那么相关部门的主要领导者就是你的支援。同样，还有你的家人、朋友、亲戚、上

【关键词】管理者 威信 树立 措施

【内容摘要】在市场经济深入发展的今天，对于现代企业而言，管理已被提到一个无比重要，不得不提的高度。作为管理者，要使团队具有强有力的战斗力，有效地形成合力带动团队为企业产生最大的经济效益，才能真正实现其存在的价值。那么作为现代企业的管理者如何树立管理者的威信，扮演好这个角色，从而全面推动企业有序、高速发展呢？值得我们深入思考。本文从管理者、威信的定义及其重要性入手，分析了目前管理者普遍存在的管理误区，详述了管理者树立威信的决定因素，得出管理者要树立威信必须做到的八个方面的措施。

【正文】在市场经济深入发展的今天，对于现代企业而言，管理已被提到一个无比重要，不得不提的高度。应该说企业间的竞争归根到底是人才的竞争，人才是企业的第一资源，是科技进步和社会经济发展最重要的资源和主要推动力。哪个企业吸收并聚集了优秀人才，就获得了竞争的主动权，就会在激烈的科技和经济竞争中立于不败之地。作为管理者，只有善于吸引、聚集、驾驭大量的优秀人才来兴盛我们的企业，并使团队具有强有力的战斗力，有效地形成合力带动团队为企业产生最大的经济效益，才能真正实现其存在的价值。那么管理者怎样做才能树立自己的威信呢？笔者结合多年的工作经验，从

第6章 制定决策_管理者工作的本质

ninth edition

STEPHEN P. ROBBINS

MARY COULTER

第6章© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

制定决策： 管理者工作的本质

PowerPoint Presentation by Charlie Cook The University of West Alabama

第6章 制定决策_管理者工作的本质

学习纲要决策制定过程 定义决策和决策制定过程 描述决策制定过程的八个步骤

作为决策者的管理者 详述理性决策的假设 描述有限理性、满意和承诺升级的概念 解释直觉决策 比较程序化和非程序化决策© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 6–2

第6章 制定决策_管理者工作的本质

学习纲要 (续)作为决策者的管理者 (续) 比较决策制定的三个条件 解释最大最大、最大最小、最小最小三种决策选择标准

描述决策制定的四种风格 详述管理者可能表现出来的12种决策制定的偏见 描述管理者如何应对决策失误和偏见的负面影响 解释管理上的决策制定模型

如何做個高效的基層管理者

前言

*首先感謝上級領導給予大家相互學習,相互溝通的機會。 如何做個高效基層管理者（1）

1.一個企業能夠在眾多競爭對手中脫穎而出,它的成功來源予高效的管理,不斷學習,不斷改善及高品質等一系列的因素,管理是一門控制的藝朮,每一個人都會管理,可是要做好確難,如何做個高效的基層管理者,首先是人員的安排。

2.每一種工作都有一個能力要求值，由于種種因素的不同，每個人的能力高低不同，不是同一種工作，每個人都能承擔，所以并不需要把智力最優秀的全部投入到某一工位上，也不應該讓能力低下者去承擔過重的工作責任，而應該合理地確定每一種工作所需要的能力，因事擇人，選擇與工作相適合的人員，盡量做到合適的人站在合適的位置上，用人得當，適得其能，同時以盡可能地照顧到個人的志趣和專長，如果在安排人員過程中，若出現用人不當造成人力資源浪費，用人失誤可能會挫傷員工的積極性，嚴重會導致人員流失，在日常的工作中，不可避免地會出現員工對管理者心生不滿及工作上的不滿，或有所抱怨的現象，因此我們在工作中要及時關注員工的抱怨及反應，關注員工的工作上的意見，盡快解決可以解決的問題，消除員工

可能產生的不滿，希望做到：

1.關懷員工的生活，對員工以禮相待。

2.尊重員工的不同

管理者能力、真实业绩与盈余管理

张东旭

（安徽财经大学 会计学院，安徽 蚌埠，233030）

摘要：本文在Demerjian et al.（2013）关于管理者能力与盈余质量研究的基础之上，进一步分析了管理者能力与盈余管理之间的作用机理。研究发现，管理者能力与盈余管理之间的关系受到企业真实业绩的影响。当企业真实业绩较好之时，管理者盈余管理动机较弱，管理者能力与盈余管理程度负相关；当企业真实业绩较差之时，管理者盈余管理动机较强，管理者能力与盈余管理程度正相关。管理者能力与盈余管理之间的关系支持匹配理论假说，即管理者会因动机不同，相机决定盈余管理程度。由于国有企业的特殊产权性质，以上结论仅在非国有企业中成立。

关键词：管理者能力；盈余管理；真实业绩

一、引言

Graham et al.（2005）[1]和Dichev et al.（2013）[2]的调查研究认为，管理者个人的职业

生涯考虑是影响到财务报表决策的重要因素。基于管理者层面的经验研究也证实，管理者特征因素（人口统计学特征、经验、声誉等）与盈余管理存在密切关联（可参见Habib and Hossain（2013）[3]的综述）。Birnberg（2011）[4]也建议通过行为会计研

时代光华培训课程《如何当好中层管理者》测试题

1、在企业中被视为“人在”的员工是（ ）。

A 能力很强态度有问题 B 态度很好能力也很强 C 态度很好工作能力缺乏 D 能力很差态度也有问题

2、某公司某车间共有四位中层管理者，张三是正职，其余王二、李四、徐麻子均是副职，分管工作均有不同。你认为哪位中层管理者做得比较妥当（ ）。

A张三是正职，外出办事或出差从不与其余三位副职打招呼，只要向公司总经理和主管副

总经理请假即可。同时，从不过问下属员工家中的白事。

B王二是副职，只做好分管的工作，就是对正职张三负责，也是对分公司总经理负责，认

为对分管工作以外的其它事与自己无关。

C 李四是由技术员提拔为副职，自认为该部门在技术上离不开自己，又不愿意教会下属如

何工作，只要下属做错了，就是批评。

D徐麻子是由工人提拔到副职，对分管的工作都是积极主动，同时也与正职、其它副职配

合较好，对下属也比较关心。

3、决定企业未来的终极因素是（ ）。

A 企业制度

B 技术创新以及战略 C 员工队伍的素质 D 中层管理者的素质

4、中层管理者要对（ ）负责。  A 上司

B 员工 C 自己

D 以上说法都不对

5、各