罗兰贝格战略咨询

宏观,行业到内部资源和能力,很清晰

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宏观,行业到内部资源和能力,很清晰

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1. 战略项目的准备 1.1 1.2 1.3 1.4 初步理解行业/产品的背景知识 —它是什么？ 初步了解宏观环境与市场发展 —它将如何发展？ 初步理解整体价值链、竞争与成功要素 —如何参与其中？ 理解战略是什么

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2. 战略项目的进行 2.1 明确战略项目的目的，提出准确的问题 2.2 围绕项目的目的与问题，进行详细的内外部分析 2.3 根据内外部分析，结合客户实际，制定战略 3. 战略项目的实施支持

宏观,行业到内部资源和能力,很清晰

1. 战略项目的准备 — 良好的准备将帮你日后节省大量时间，并使你看起来象个专家

宏观,行业到内部资源和能力,很清晰

现在，请假想你自己准备进入客户所在的这个行业，你准备怎么开始。。。 现在，请假想你自己准备进入客户所在的这个行业，你准备怎么开始。。。

宏观,行业到内部资源和能力,很清晰

初步理解行业/产品的背景知识 弄清楚它是什么 — 初步理解行业 产品的背景知识

内容

方法

全面了解产品/服务的具体种类及用途 全面了解产品 服务的具体种类及用途 产品/服务所覆盖的市场，

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Modules and variations New graphics guidelines Design proposals Roland BergerHamburg, November 2001

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Contents

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A. Standard slides B. Lists (1) – Factors, no specific number C. Lists (2) – Factors, specific number D. Matrix – Factors, comparisons E. Process (1) – Factors, steps F. Process (2) – Factors, impact G. Process (3) – Factors, interlinked Annex: Nine key changes compared to the old standards

3 7 13 24 35 49 67 73

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A.

Standard slides

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A. Standard slides B. Lists (1) – Factors, no specific number C. Lists (2) – Factors, specific number D. Matrix – Factors, comparisons E. Process (1) – Factors, steps F. Process (2) – Factors, impact G. Process (3) – Factors, interlinked Annex: Nine key changes compared to the old standards

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碧桂园发展战略最终报告

2006年12月

本项目分两个阶段，目前项目组已完成全部工作 阶段一：房地产行业整体研究，区域市场、竞争对手及新业务研究 阶段二：碧桂园房地产业务战略制定 公司战略研究 确定碧桂园在房地产主业与新业务发展 的选择 推荐最适合碧桂园的发展战略 8

1

项目启动与调研 确定项目目标及侧重点 确定项目负责人和项目组成员 明确项目时间进度安排 确定项目分工以及行动计划 碧桂园项目调研 内部访谈

3

中国房地产行业研究 房地产开发市场整体分析及细 分市场分析，包括供需基本面 分析、政策分析、趋势分析

7

4

广东区域市场分析 进行广东区域市场特性研究 提炼区域特点与发展趋势

主业业务战略细化 对区域扩张、主营业务产品和房地产价 值链进行研究，研究主营业务发展战略

2

碧桂园内部分析 企业使命、发展目标、以及核 心竞争力分析 企业战略回顾 公司目前资源储备、项目组合 、品牌营销、风险抵御能力

5

竞争对手分析 利用罗兰贝格竞争分析模型， 分析区域与碧桂园直接竞争与 潜在竞争房地产公司，帮助碧 桂园清晰战略竞争图

9

战略保障研究 根据前述战略，编制碧桂园的上市后的 战略举措，如企业形象战略、治理

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E.2.

过渡方案建议

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PEK-4303-04965-02-I

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五矿总公司组织机构的重组可以分为二个阶段进行

总部重组 1 总公司职能部室 职能部室改组与调整 职能部室人员调整 2 京内公司 京内公司按业务板块调 整 资产管理中心对多元化 项目进行清理 3

总公司总体重组

京外公司 将国内各办事处整合形成清晰的业务板块 对国内办事处人员进行调整

4 海外公司 市场分析 进行组织机构调整 对海外进行评价，确定其人员配备 3-4 月

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E.3.

五矿总公司的人员激励机制

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PEK-4303-04965-02-I

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五矿今后的员工激励机制将由3个重要方面组成 五矿今后的员工激励机制将由 个重要方面组成

报酬体系 总部职能部门员 工的报酬体系 战略经营单元业 务人员的报酬体 系 战略经营单元非 业务人员的报酬 体系

业绩评价/考核 业绩评价 考核 总部职能部门员 工的业绩 战略经营单元业 务人员业绩 员工激励机制 战略经营单元非 业务人员的业绩

员工培训 业务人员的培训 管理人员的培训

- 376 -

PEK-

最全面的罗兰贝格关于行业和战略分析框架

战略分析内容与工具

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最全面的罗兰贝格关于行业和战略分析框架

1.

宏观环境分析 观环境分析

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最全面的罗兰贝格关于行业和战略分析框架

宏观环境分析主要对企业所处的经济、政策、 宏观环境分析主要对企业所处的经济、政策、法律等方面的变化对彩电行业所造成的 影响作研究

分析内容 人口 经济 对本行业造成 影响的因素分析 生态环境 文化 政策/法律 技术 行业协会 电子工业部 剪报 Internet

资料来源

– 中国资讯网() – 专业网站(家电网等) – 国研网 专业调查报告 … …

海量免费资料尽在此

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最全面的罗兰贝格关于行业和战略分析框架

分析重点是与彩电行业相关的某一特定因素变化所带来的机会与威胁

分析框架(以彩电行业为例 分析框架 以彩电行业为例) 以彩电行业为例

内容 人口

与彩电行业的相关因素

人口数量 家庭户数 人口年龄结构 GDP WTO加入 地区经济发展 对高科技术产业的投资政策

具体的变化与趋势

机会

威胁

可能对策

经济

政策/法规 政策 法规 行业法规 文化

具体消费心态变化 年轻人购买独立性倾向

生态

环保

渠道为王,值得学习。

超越竞争，推动移动行业的可持续发展

培训教材2003年9月.中国.

Document number

渠道为王,值得学习。

价格战是目前困扰移动运营商的主要问题，需要通过超越竞争的策略 导向来在短期应对竞争的同时促成企业长期发展竞争对手的发展导致 竞争升级

超越竞争，摆脱“价 格旋涡”提高市场 费用，频繁 促销 更低的毛利 诱发新一轮价格战 进一步动荡的用户群 渠道因利益驱使引导用户转网 渠道成本上升 渠道利用运营商之间的竞争提出新要求 渠道终端影响力提高 动荡的用户 群基础 用户价格敏感度提高，部分用 户群在利益趋势下频繁转网 ... 盈利能力 降低 更低的 ARPU 通过“价格战” 竞争夺与市场份 额 降价应对

陷入 僵局公司价值贬值

“不断降低的新用户质量

平均ARPU值下降

Document number

渠道为王,值得学习。

营销重心后移、个性化的套餐设计、企业市场开发以及对渠道秩序的管 控是短期应对竞争和长期战略发展的有效途径

营销重心后移，有效巩固中高端 用户

消费行为导向的个性化套餐设计

超越竞争的核 心环节

企业市场全面发展

渠道秩序的有效管控

Document number

渠道为王,值得学习。

1.

营销重心后移，有效巩固中高端客户

Docum

中国电信品牌战略(演讲稿)中国电信FEB 25th, 2004BJS-05876-016-01-01.PPT 1

管理摘要

中国电信需要从提升企业品牌形象、清晰品牌架构、完善品牌管理体系三方面入手来提高品牌体系的竞争力

在企业品牌形象方面，中国电信需要从传统的、经营固网业务的国企形象转变为领先的全业务电信运营商形象，<创新/科技>、<效率>、<质量>、<可靠>和<服务>将是五个核心品牌形象元素

为了实现目标定位，中国电信需要从巩固既有可靠与质量优势、并提升服务形象入手，再进一步通过业务和产品的不断创新来建立在创新/科技和效率上的形象

在品牌架构方面，中国电信将在未来1~2年内建立起包括公众市场三大业务品牌和企业客户品牌在内的混合型品牌架构，并借助公众客户跨业务套餐的建立和推广在未来3~5年内逐步转变为全面客户导向的品牌架构

业务品牌的设立将集中在宽带互联和移动3G等战略业务领域；而传统业务则更多地通过提升后的企业品牌来直接覆盖。而从企业市场推广来看，其统一的客户品牌将同时覆盖大客和商客市场，但通过两个差异化的解决方案平台来针对他们不同的产品需求

为了保障品牌战略的顺利实施，在品牌管理

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整体管理咨询— 公司战略,组织结构, 公司战略,组织结构,业务流程以及考核激励方案

– 项目建议书 –

深圳****股份有限公司 深圳****股份有限公司 ****上海 2000年12月26日

罗兰贝格

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目录

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1. 访谈摘要 项目的内容,方法和 2. 项目的内容,方法和阶段结果 项目时间框架 3. 项目时间框架 4. 5. 项目组织 项目组织 项目的价值 项目的价值

附录: 附录:项目成员

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1.

访谈摘要

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通过访谈,罗兰贝格加深了对**公司项目的理解 通过访谈 罗兰贝格加深了对**公司项目的理解 罗兰贝格加深了对**

问题的表现形式 战略方面(纵向,横向,定位,方法) 结构/流程(部门设置,流程设计) 激励机制 问题产生的原因 没有相应的经历 没有很好的总结 没有主次的辨别 对本次咨询的要求各有侧重 高层/中层/员工

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2.

项目的内容,方法

组织架构,科龙电器,科龙空调,品牌战略,管理咨询,管理咨询资料,企业管理资料,罗兰贝格,营销组织架构

B4.

科龙电器现有销售网络基础薄弱而且缺乏有效控制

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组织架构,科龙电器,科龙空调,品牌战略,管理咨询,管理咨询资料,企业管理资料,罗兰贝格,营销组织架构

缺乏有效控制和管理的销售网络将严重制约科龙集团的发展

1 2 3 4 5 6 7

科龙电器实施的大户策略无法支撑科龙销售目标的实现 尽管经销大户不具备足够的实力和网络，但他们却控制科龙电器近六成的销售额 科龙电器销售网络在数量和质量上都不如竞争对手

科龙电器对现有经销渠道和网络缺乏有效的管理和控制没有针对不同品牌和产品建立相应的流通渠道 在拓展大中型零售客户方面，科龙电器还缺乏相应的政策和管理技能

科龙可以通过内部优化和渠道创新建立网络竞争优势

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组织架构,科龙电器,科龙空调,品牌战略,管理咨询,管理咨询资料,企业管理资料,罗兰贝格,营销组织架构

1 尽管冰箱公司前二十家大客户的销售比例越来越大，但并没有促进销售目标的

实现冰箱前二十家客户销售情况 评 价

1995

1996 165

1997 178

1998 9