华为管理学案例分析

案例一：

（1）根据姚成的性格特点和技术专长，对他的这次任免是否合适？

答：合适，将姚成由厂长改任公司副总工程师，是符合他本人的特点和公司的发展需要的。 1. 管理者最基本的三项技能是技术技能、人际技能以及概念技能。

首先，人际技能是指成功地与别人打交道并与比尔沟通的能力，包括对下属的领导能力和处理不同人际关系的能力。厂长这个职务需要总揽全局，统筹兼顾，在人际处理方面的要求很高。但姚成一贯不苟言笑，不和属下亲近交流，大家都不愿意和他接近。他手下的干将也始终没有发挥多大的作用，工作没有什么积极性。由此可见他较缺乏人际技能，并不适合需要广泛交往的厂长这个职务。

其次，技术技能是指运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。姚成是名高级工程师，属技术专家型领导，一直在钢铁厂搞设备管理和节能技术工作，勤于钻研，曾参与主持了几项较大的节能技术改进，成绩卓著，对钢铁厂的生产情况极为熟悉，工作也勤勤恳恳，一丝不苟。这说明他在节能技术方面有着过硬的技能，并有着严谨的研究态度和工作态度，副总工程师是主抓节能降耗工作的职务，对技术和人品要求都很高，十分适合姚成。

2. 管理是科学性和艺术性的统一，要求管理活动除了须遵循自身特点和客观规律外，更应

案例（一） 节约后的致谦

一个有７００张床位的医院，由于为就诊病人专设的停车场常常拥挤而导致病人减少，影响医院的效益。院长助理查尔斯在外出休假前要求新来的一位工商管理硕士莫里对这一问题进行调查，并提出解决方法，并解释说，自己已向院董事会建议，考虑投入１０００万美元新建一个停车场。莫里接受工作后很兴奋，这正是他表现才能的一个机会。进行了一周的调查，莫里就发现：并非病人专用停车场不够用，而是医院内的员工图方便，违反规定，占用病人停车场。医院根本不需要投入资金建造新的停车场，而只需要强化已颁布的员工停车规定。因查尔斯尚未回来，莫里就在一次大型会议上直接报告了院方高层经理人员，得到了表扬。

为了解决员工违规停车问题，莫里还直接带着医院高层人员每天在病人停车场“捉拿”违规员工。如此只进行了两天，院门前专为病人准备的停车场在高峰时间也有近一半的空车位。然而，查尔斯回来后，却对此感到不快和难堪。尽管莫里的部门领导带着莫里向查尔斯道了歉，莫里仍感到了很大的压力，并承认受到了一次深刻的教训。不久，他就辞职了 1莫里能发现问题和解决问题的方法，最不可能是因为他 Ａ、所学的管理知识 Ｂ、高度的工作热情 Ｃ、学以致用的工作方法 Ｄ、管理者的基本

篇一：管理学案例分析题

《管理学》――原理与方法

周三多（第四板）——复旦大学出版社

第一章管理与管理学

第一节 人类的管理活动

一：人类活动的特点

1：目的性

人类正是在为实现预期目的的活动中，在不断地劳动，思考，谋划，设计和组织管理的过程中，逐步进化的。

2：依存性：

人类的目的性来源于对外部环境和人类自身的相互依存关系。

3：知识性

人类能从过去的实践中学习，从前人的经验中学习，并能把学到的知识加以记忆，积累，分析和推理，从而形成人类独有的知识体系。

二：管理的必要性

1：资源短缺将是一种长期的经济现象，如何将有限的资源进行合理的利用，则是管理必须解决的问题。

2：科学技术是阻碍生产力的原因之一，实践证明只有通过有效的发展，才能使科学技术真正转化为生产力。

3：高度专业划的社会分工是现代化国家和现代企业的的基础，协调各种关系需要管理。 4：实现社会企业的长期发展，需要靠全体成员的共同努力。

5：近几年来，以计算机技术为基础，信息网络，互联网等在中国各行各业中得到了空前迅速的应用和普及。

三：管理的概念

几种代表性的观点

1：管理是由计划，组织，指挥，协调及控制等只能为要素组成的活动过程。——法约尔1916年提出

2：管理是指通过计划工作，组织工作，领导工作和控制工作的诸过程

【案例1－1】“卓越服务”理念的衡量标准

新京港物业管理公司是一家中外合资企业，其总经理由香港投资方担任。这位总经理在物业管理这个行业中可说是专家中的专家,他秉持着“用卓越的服务不断提升顾客满意度”，并以此作为公司的企业文化。经过两年来的运作，他发现部门间在协调、协作上常常产生很多的问题。由于各部门协作上的不良，因此顾客常常对他表达不满意。这些顾客都是在世界级的公司服务，他们对于顾客的服务也都以“世界级顾客服务”为方针，所以他们对物业管理的要求也自然用高标准来衡量。

一次，有位客户打报修电话，电力系统工程部接到电话后，派相关人员到达现场，经过检查后，发现问题不是出在他们所负责的弱电部分，这位工程师给强电主管打电话，对方的口气颇不友善，并直接答复说，他已经派人检查过，问题应该由弱电负责，可是这位负责弱电工程师认为应该由强电负责，于是双方就开始理论，引起了争吵。由于双方之间的冲突，顾客没有得到及时服务，顾客特别向公司高管投诉。当公司把强、弱电主管分别找去谈话了解实情时，双方都还在互相推诿，认为应该对方负责。类似这种状况在这家物业管理公司是司空见惯，如果没有上层主管确定谁应负责，事情要推动就格外的不容易。

当物业公司需要住户填写

问题1：

1.老板的做法有没有侵犯小王的隐私？ 2.你如何看待老板的做法？

答案 :公司老板的行为不构成侵犯隐私权。

首先，员工上班以后，8小时工作时间，企业对于员工的工作时间是支付了工资的，付出了相应的对价。所以，在这个工作时间内是不能用于干私事。

第二，电脑是公司配的，是在工作场所里使用的，公司电脑里面所有的资料、信息、数据都应当是属于公司的，公司对其财产有行使检查和监督管理的权利。

案例:天安公司的管理控制

天安公司是一家以生产微波炉为主的家电企业。2005年该厂总资产5亿元，而五年前，该公司只不过还是一个人员不足200人，资产仅300万元且濒临倒闭的小厂，五年间企业之所以有了如此大的发展，主要得益于公司内部的管理控制。主要是： 第一、生产环节。

公司对产品的设计设立高起点，严格要求；依靠公司设置的关键质量控制点对产品的生产过程全程监控，同时，利用PDCA和PAMS方法，持续不断地提高产品的质量；加强了员工的生产质量教育和岗位培训。 第二、供应环节。

天安公司把所需采购的原辅材料和外购零部件，根据性能、技术含量以及对成品质量的影响程度，划分为A、B、C三类，并设

【案例1－1】“卓越服务”理念的衡量标准

新京港物业管理公司是一家中外合资企业，其总经理由香港投资方担任。这位总经理在物业管理这个行业中可说是专家中的专家,他秉持着“用卓越的服务不断提升顾客满意度”，并以此作为公司的企业文化。经过两年来的运作，他发现部门间在协调、协作上常常产生很多的问题。由于各部门协作上的不良，因此顾客常常对他表达不满意。这些顾客都是在世界级的公司服务，他们对于顾客的服务也都以“世界级顾客服务”为方针，所以他们对物业管理的要求也自然用高标准来衡量。

一次，有位客户打报修电话，电力系统工程部接到电话后，派相关人员到达现场，经过检查后，发现问题不是出在他们所负责的弱电部分，这位工程师给强电主管打电话，对方的口气颇不友善，并直接答复说，他已经派人检查过，问题应该由弱电负责，可是这位负责弱电工程师认为应该由强电负责，于是双方就开始理论，引起了争吵。由于双方之间的冲突，顾客没有得到及时服务，顾客特别向公司高管投诉。当公司把强、弱电主管分别找去谈话了解实情时，双方都还在互相推诿，认为应该对方负责。类似这种状况在这家物业管理公司是司空见惯，如果没有上层主管确定谁应负责，事情要推动就格外的不容易。

当物业公司需要住户填写

所长辞职说明了什么

1．为何吴工在研究所威望很高？领导影响力有哪些？

吴工是一位从大型国有企业退休的教授级高级工程师，理论造诣高深、实践经验丰富，为人正派、恪尽职守，有才气又不自傲，研究所大部分的项目均由其主持开发，为了完成紧急任务，不顾年事已高经常带头加班加点，故其在所里的员工中威信很高。

领导的影响力主要体现在决策上，领导的影响力分为两种，一种是权势，一种是个人魅力。

领导最主要的作用就是能不能感召和吸引大家一起去工作甚至奋斗。有时仅有领导的天然身份显然是不够的。他最少要具备方向感。领导是团队的最高点，因为他高，所以必须看得远，高瞻远瞩，此之谓也。看得远还不行，有时候，四周云雾缭绕，肉眼什么都看不见，怎么办？这就要考验领导的方向感。方向感，其实也就是战略判断能力，发展方向的判定，至关重要。新的产业、新的业务、新的营销方式，都需要领导有良好判断才能开展和成功。中国目前还是机会市场，方向感是企业家成功的最重要的因素。看着许多素质并不怎么样的人成功了，以为他是误打误撞就获得成功，那就错了，他们赢在方向感和判断力。

2．私营企业的总经理拒绝给吴工10万元的理由成立吗？作为领导，该采取什么样的领导方式才有可能取得成功，特别是追随者的服从？

不成立。

国际案例 麦当劳：遍及全球的快餐服务

Q1：麦当劳公司曾经面临哪些机遇和威胁？它是如何处理的？还有什么别的选择吗？ A：麦当劳公司曾经面临的机遇：

1、 至1995年，全世界99%的人口尚没有成为麦当劳的顾客，其市场扩张的空间很大。 2、 在国外，对美食快餐的喜爱远比在美国本土流行的快。 麦当劳公司曾经面临的挑战：

1、 针对50岁以上顾客推出的汉堡，其结果不明朗。

2、 竞争对手汉堡王、温迪快餐、肯德基、必胜客和超市、熟食店、便利店、加油站出售重

复加热快餐的压力。

3、 扩张太快，食品风味不如汉堡王和温迪快餐。

面对机遇，麦当劳精心准备，旨在成为全世界食品服务市场的领导者。面对

挑战，麦当劳不断采用新的战略和经营做法，以满足日益增长的市场需求，并保持其竞争优势。

Q2：麦当劳公司进入欧洲市场以前，很少有人相信在欧洲快餐会取得成功。你认为麦当劳公司为什么会成功？它采用了什么战略？这种战略与麦当劳在亚洲所采取的战略有何不同？

A：麦当劳公司的成功得益于其企业文化，特别是QSC&V。

其竞争战略：

1、 富有弹性的价格策略

2、 菜单是传统化菜单和当地化食品品种的结合 3、 款待儿童，为其提供彩色蜡笔和纸，开设游艺场 4、 快餐店由当地管理人员和

一 场“什么是管理”的探讨

【案例正文】

李叶和王斌是大学同学，学的都是管理科学与工程专业。毕业后，李叶去了深圳一家有名的外资企业从事管理工作，而王斌却被学校免试推荐为该校的硕士研究生。一晃三年过去了，王斌又以优异的成绩考入北京某名牌大学攻读管理科学与工程的博士学位。李叶在当上部门经理后也来到该校参加MBA培训。

王斌在办理报到手续时与李叶不期而遇。老同学相见自然免不了要“促膝长谈”，因此两人约定：晚上来个“一醉方休”。王斌如约而至，两人在酒足饭饱之余闲聊起来，由于两人志趣相同，一会儿，他们就关于“什么是管理”的话题聊开了。

王斌非常谦虚地问：“李兄，我虽然读了许多有关管理方面的著作，但对于什么是管理我还是心存疑虑，管理学家西蒙说‘管理就是决策’，有的管理学家却说‘管理是协调他人的活动’，如此等等，真是公说公有理，婆说婆有理。你是从事管理工作的，那你认为到底什么是管理？”

李叶略为思索了一会儿，说道：“你读的书比我多，思考问题也比我深。对于什么是管理，过去我从来没有认真去想过，不过从我工作的经验看来，管理其实就是管人，人管好了，什么都好。”

“那么依你看，善于交际的、会拍‘马屁’的人就是最好的管理者了？”王斌追问道。

“那也不能这么说，”

培训部负责人辞职

北京某公司章总，工龄有三十多年，在行业内也算是前辈，工作态度非常严谨仔细。对公司组织的培训工作非常重视，从培训课程内容设置、培训讲师选聘、培训酒店场地签订到培训证书印制、培训现场条幅悬挂、培训期间餐饮定单等等，事无巨细，从头抓到尾，尽管有专门的培训部。并且经常亲自蹲点于培训教室现场，中间还不时打断讲师指正讲授内容；由于公司人员排队签字，不时召唤秘书奔走往返来培训现场办理公文处理文件。 一次，章总突然指示培训部下周举办经销商销售顾问培训班和市场经理培训班，完全脱离培训工作实施规划。培训部不得不马上开始确定培训讲师、拟制培训日程表、商谈培训教室、拟订培训通知等等事项。由于某种原因，报到实际人数没有达到理想状态，章总在培训报到现场，果断指示将两个班合并为一个班举办，以节省开销。尽管前期已经安排妥当，培训讲师林 教授也强调培训对象不同，培训内容侧重点不一样，最关键报到时间也不同。章总置之不理。结果经销商参训学员得知突然变更，怨声载道，全部怪罪培训部。章总竟然也在众人面前大声斥责培训部负责人，为什么培训工作做得一塌糊涂，然后命令公司其他所有部门负责人全部到场蹲点，这下更热闹了，培训工作不光章总亲自指导，各部门负责